大型煤炭企業(yè)集團(tuán)管控與業(yè)績評價(jià)體系

1、大型煤炭企業(yè)集團(tuán)管控與業(yè)績評價(jià)體系近幾年來，隨著中國以重工業(yè)為重心的國民經(jīng)濟(jì)的高速開展和世界能源競爭的日趨劇烈， 煤炭市 場消費(fèi)需求快速增長，推進(jìn)煤炭價(jià)格持續(xù)高位運(yùn)行，煤炭企業(yè)從中獲得了良好的開展機(jī) 遇和經(jīng)營效益 n 在強(qiáng)化國家能源平安戰(zhàn)略、提高煤炭產(chǎn)業(yè)集中度和實(shí)現(xiàn)資源型區(qū)域可持續(xù)開展 等國家和地方政府的相 關(guān)政策的引導(dǎo)下，一批通過資源整合形成的具有多元股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)多 元化經(jīng)營特色的大型煤炭企業(yè) 集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大，如何進(jìn)行集團(tuán)管控成 了眾多管理粗放的煤炭行業(yè)的多元化 大型企業(yè)集團(tuán)的巨大挑戰(zhàn)。煤炭企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行以戰(zhàn)略 為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系呢？一、我國大型煤炭企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考

2、核現(xiàn)狀：目前，我國煤炭企業(yè)集團(tuán)大局部采取的仍然是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價(jià)體系：，該體系 主要 是通過一系列反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)評價(jià)公司的績效。但隨著信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā) 展以及全球 經(jīng)濟(jì)的一體化，企業(yè)間競爭日趨劇烈，競爭的焦點(diǎn)更多表達(dá)在市場份額、客戶關(guān)系、 雇員與顧客滿意 程度、作業(yè)流程以及企業(yè)在經(jīng)營、管理上的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新能力等方面，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù) 指標(biāo)衡量方法捉襟見 肘。一是過分重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果的取得和維持， 容易助長公司管理者急功 近利的思想和短期投機(jī)行為， 二是財(cái)務(wù)績效評價(jià)是基于過去經(jīng)營數(shù)據(jù)的評價(jià)，不能及時(shí)具體地 反映最近或在未來一段時(shí)間管理層為 公司創(chuàng)造了多少價(jià)值，它只是對企業(yè)的經(jīng)營活

3、動的一局部 進(jìn)行了評價(jià)：，三是財(cái)務(wù)績效評價(jià)系統(tǒng)在評 價(jià)無形資產(chǎn)方面顯得力不從心。二、平衡記分卡近幾年來，評價(jià)績效的方法已經(jīng)越來越多，在評價(jià)指標(biāo)中增加了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo) 主 要優(yōu)勢在于是面向未來的，能夠更好的表達(dá)管理層績效和公司開展前景，指導(dǎo)管理者從長遠(yuǎn)發(fā) 展的觀 點(diǎn)著手，克服短期的、歷史性財(cái)務(wù)評價(jià)體系的弊病，更好地反映企業(yè)未來創(chuàng)造價(jià)值的能 力。以平衡記 分卡(BSC)為代表的適應(yīng)信息時(shí)代的新興績效評價(jià)方法，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的 任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多 樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，它認(rèn)為，公司應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)

4、務(wù) n 平衡計(jì) 分卡提 供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架，這一評價(jià)系統(tǒng)也被很多的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)所采用，也獲得了良好 的效果，三、集團(tuán)管控模式下的煤炭企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)通過平衡記分卡的四個角度能夠很好的建立起一套完整的業(yè)績評價(jià)體系，但由于在集團(tuán)管 控中以 集團(tuán)公司為核心的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，在進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的時(shí)候應(yīng)用平衡記分卡的四個角度就顯得不夠全面或有些過于具體，因?yàn)樵诿禾科髽I(yè)集團(tuán)成立的過程中賦予了煤炭集團(tuán)公司新的使命，它具有的管理職能已經(jīng)不同于單體企業(yè)的管理職能，作為煤炭企業(yè)集團(tuán)的核心管理功 能主要有：戰(zhàn)略和規(guī)劃、企 業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作

5、、監(jiān)控、投資管理(兼并和收購)、人力資源管理、財(cái)務(wù)/收益/ 資產(chǎn)管理、技術(shù)開發(fā)、 企業(yè)文化建設(shè)等等。另外，在煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司與 權(quán)屬公司的也存在不同的層次關(guān)系，由 核心層、緊密層、半緊密層之分：的研發(fā)顯示，根據(jù)不 同情況集團(tuán)公司的管控模式也有區(qū)別，主要有 三種模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、經(jīng)營管控：財(cái)務(wù)管控模式集團(tuán)總部主要的關(guān)注：財(cái)務(wù) / 資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃、監(jiān)控 / 投資管理、收購、兼 并等等。 他們對于業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的主要控制是財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái) 務(wù)指標(biāo)。這種集 團(tuán)控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營，而不是曰常經(jīng)營管理事務(wù) n戰(zhàn)略管控模式煤炭集團(tuán)總部主要關(guān)注：戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù) / 資

6、產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃 /SBU 戰(zhàn)略、監(jiān) 控/ 投資 管理、收購、兼并、人才培養(yǎng)、審計(jì)、集團(tuán)營銷、現(xiàn)金管理等等。這樣煤炭集團(tuán)將整個 集團(tuán)作為一個 整體，以整個煤炭集團(tuán)的總體優(yōu)勢抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，贏得競爭優(yōu)勢。這樣的煤炭集 團(tuán)總部主要關(guān)注在戰(zhàn) 略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營者隊(duì)伍，主要關(guān)注于包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo) 和經(jīng)營班子素質(zhì)等等指標(biāo)，運(yùn)營管控模式煤炭集團(tuán)總部主要的關(guān)注：財(cái)務(wù) / 資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃 /SBU 戰(zhàn)略、監(jiān)控 / 投資管 理、收 購、兼并、公關(guān)、人才培養(yǎng)、法律、審計(jì)、集團(tuán)營銷、R&D、采購/物流、銷售網(wǎng)絡(luò)、人 事管理，煤炭集團(tuán)總部將更加集權(quán)， 對于業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的控制更加嚴(yán)格， 設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)將更

7、 加深入業(yè)務(wù)運(yùn)營層面。三種不同的集團(tuán)總部管控模式就會導(dǎo)致不同的考核方式與指標(biāo)，因而假設(shè)再統(tǒng)一使用平衡記 分卡四 個角度為主的評價(jià)體系顯然有些不符合集團(tuán)公司的需求。我們在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，每個企業(yè)集團(tuán)的評價(jià)體系都有比擬大的區(qū)別，主要是根據(jù)集團(tuán)公司與權(quán)屬公司不同的緊密程度設(shè)定 了相應(yīng)的評價(jià)體系， 借鑒平衡記分卡的原理， 我們把大型煤炭企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)體系也分以 戰(zhàn)略為主的四個緯度： 戰(zhàn)略、 財(cái)務(wù)、運(yùn)營、企業(yè)文化：通過三個非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)，準(zhǔn)確評價(jià) 權(quán)屬公司的業(yè)績，為集團(tuán)管控打造良 好的根底，煤炭集團(tuán)戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略的業(yè)績評價(jià)實(shí)際上就是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來動態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并及時(shí)反應(yīng)信 息的過 程，

8、在戰(zhàn)略的評價(jià)過程中以煤炭集團(tuán)戰(zhàn)略為核心，通過監(jiān)控權(quán)屬公司戰(zhàn)略實(shí)施過程對權(quán)屬企業(yè) 的戰(zhàn)略 進(jìn)行評價(jià) : ：把戰(zhàn)略作為煤炭集團(tuán)評價(jià)的一個指標(biāo)，不僅僅是為了作為一種事后控制手 段，而是通過對 戰(zhàn)略評價(jià)的實(shí)施過程，使得煤炭企業(yè)集團(tuán)始至終都將煤炭集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指 引，在煤炭集團(tuán)公司與 權(quán)屬公司之間建立一溝通的紐帶，促進(jìn)彼此間的信息交流、團(tuán)結(jié)與協(xié) 作，以保證煤炭集團(tuán)總體戰(zhàn)略的 有效實(shí)施。戰(zhàn)略評價(jià)的指標(biāo)不是僵化不變的，它產(chǎn)生于集團(tuán)戰(zhàn) 略，并隨著戰(zhàn)略的改變而調(diào)整，從而時(shí) 刻保證其戰(zhàn)略相關(guān)性，對戰(zhàn)略的評價(jià)通常包括戰(zhàn)略的一致性、協(xié)調(diào)性、優(yōu)越性和可行性： :集團(tuán)財(cái)務(wù)評價(jià)：財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)用來綜合反映企業(yè)財(cái)務(wù)性經(jīng)營成果

9、 ; 財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)一股來說，主要包括： 1 收入 增長指標(biāo) ;2生產(chǎn)率增長指標(biāo) ;3資產(chǎn)利用指標(biāo)。 煤炭企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值 最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實(shí)現(xiàn)：因此，還可設(shè)置新產(chǎn)品銷售比例新 產(chǎn)品銷售量 與舊產(chǎn)品銷售量之比等指標(biāo)來監(jiān)測企業(yè)保持銷售增長的潛力 ; 利潤方面，可以通過對 每股盈利稅后 利潤與股份總數(shù)之比和銷售凈利率稅后利潤與平均銷售額之比等指標(biāo)來衡量企 業(yè)在利潤方面對 股東價(jià)值的奉獻(xiàn)，通過投資回報(bào)率返還給股東的利潤與股東投資額之比反映 股東收回投資的可能 性。在不同管控模式下，具體指標(biāo)可根據(jù)集團(tuán)公司對不同權(quán)屬公司的不同 要求具體設(shè)置 : ，集團(tuán)運(yùn)營評價(jià)

10、：從整個煤炭集團(tuán)層次來講，對運(yùn)營的評價(jià)可從創(chuàng)新與經(jīng)營業(yè)績兩方面展開。1 創(chuàng)新指標(biāo)。 在創(chuàng)新過程中，企業(yè)首先進(jìn)行市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)新市場，新客戶和現(xiàn)有客戶的潛在需要，在此根底 上設(shè)計(jì)和 開發(fā)新產(chǎn)品和新效勞來滿足客戶需要?這個過程可以通過明確的目標(biāo)和指標(biāo)來鼓勵和 衡量，主要指標(biāo) 可以設(shè)置研究開發(fā)增長率，新產(chǎn)品銷售額在總銷售中占有的比重，新產(chǎn)品進(jìn)入 市場的時(shí)間等指標(biāo)來評 價(jià)。 2經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)。在目前劇烈的市場競爭環(huán)境下，時(shí)間，質(zhì)量和內(nèi)部經(jīng)營過程的本錢是衡量優(yōu)質(zhì)經(jīng)營的關(guān)鍵指標(biāo)，因此，經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)可設(shè)置為 : a時(shí)間指標(biāo)：經(jīng)營周轉(zhuǎn)效率；b質(zhì)量指標(biāo)：產(chǎn)品合格率，返修率，廢品率等;c本錢指標(biāo);d效率指標(biāo)： 生產(chǎn)能力利用率，設(shè)備利用率，設(shè)備完好率等集團(tuán)文化企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段已經(jīng)越來越受到重視。企業(yè)文化在凝聚作用凝聚人心，歸屬感、鼓勵作用激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，鼓舞士氣、協(xié)調(diào)作用增強(qiáng)信任、促進(jìn)溝 通、 約束作用軟約束，自我約束、塑造形象作用樹立信譽(yù)、擴(kuò)大影響，提升品牌價(jià)值上發(fā)揮著巨大的威力。煤炭企業(yè)集團(tuán)的形成，尤其是一些大型的集團(tuán)，煤炭企業(yè)管理鏈的過長，導(dǎo)致 了企業(yè)集團(tuán) 難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業(yè)文化建設(shè)來加強(qiáng)企業(yè)的凝聚