2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、第二章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理內(nèi)容包括為了達到人力資源管理目的所需掌握的各種概念和技術，如：通過工作分析確定每一位雇員所承擔的工作的性質(zhì)、制定人力需求計劃并開展人員招聘工作、對求職者進行甄選,為組織確定和選聘有能力的員工；引導并培訓新雇員，使招聘的新員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，建立與加強他們對組織的認同與責任感，并對員工實施培訓，以獲得適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；通過科學的績效評估、公平的獎酬及各種激勵措施激發(fā)員工的工作積極性，指導他們明確自己今后的發(fā)展方向和道路，以獲得能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工等。下面分別予以介紹。 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃§1. 人力

2、資源規(guī)劃的定義廣義的人力資源規(guī)劃被定義為“預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程?！薄叭肆Y源規(guī)劃”是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，從企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標的過程。§2. 人力資源規(guī)劃的作用（1)通過人力資源規(guī)劃把人力資源管理實踐與組織目標聯(lián)系起來, 人力資源規(guī)劃是“把其他所有的人力資源活動連接在一起并且把這些活動與組織的其余部分整合起來的線”；（2) 通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合,利用這一信息為其招募、挑選以及培訓和開發(fā)實踐制定計劃。（3)人力資源規(guī)劃的使用讓

3、公司能通過對可能發(fā)生的事件進行準備來獲得對其未來的控制,從而幫助一個組織以能動性的而非反應性的運作方式避免問題。§3. 人力資源規(guī)劃的制定程序經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略決策現(xiàn)有人力資源分析組織內(nèi)外部條件預測組織需要內(nèi)部供給外部供給未來的人力資源需求未來可利用的人力資源需求預測供給預測供需平衡不足決策過剩決策行動計劃制定計劃計劃的評價、調(diào)整，執(zhí)行中的監(jiān)督分析圖21 人力資源規(guī)劃的制定程序通過人力資源規(guī)劃的過程，一個組織能夠產(chǎn)生:一個未來人力資源需要的清單和一個滿足這些需要的計劃。為了推知組織的人力資源需要，首先要預測它的人力資源的需求(即在未來的某一時點上充成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型)，然

4、后再預測組織的供給，這兩個預測間的不同之處意味著組織的人力資源需要。如一個公司估計它將在下一個財政年度“需求”12名會計，而到那時預期通過“供給”會有9人到位，它的人力資源需要將是另外雇傭3名會計。§4. 需求預測和供給預測1需求預測需求預測包括對組織在某個未來的時點上需要多少數(shù)量和類型的人進行預測。需求預測有兩種一般方法：統(tǒng)計學的方法和判斷的方法。其中，統(tǒng)計學的預測法包括：<1>時間序列分析法：通過歷史數(shù)據(jù)作圖得到趨勢線，經(jīng)修正后延長趨勢線進行預測;<2>比率分析：通過計算特殊的商業(yè)因素和所需要的雇員的數(shù)目之間的一個精確比率來確定未來人力資源需求的方法。&l

5、t;3>回歸分析：組織首先要繪制一份散射的圖來描述商業(yè)要素和勞動隊伍的大小間的聯(lián)系，然后測算一條回歸線一條剛好穿過散射圖上的那些點的中部的線，通過觀察這條回歸線，可以了解在每一個商業(yè)要素的值下所需要的雇員的數(shù)目。關于使用數(shù)學的方法所要注意的事項是假定勞動力的規(guī)模和商業(yè)要素間的關系是不隨時間而變化的常量。如果這種關系發(fā)生出人意料的變化，預測就會變得不準確。 最普遍使用的判斷方法是群體腦力激蕩法，這種方法使用一被稱為“專家”(也就是組織中集體地了解市場、行業(yè)和關系到人力資源管理需要的技術發(fā)展的人)的討論小組。這些專家被要求通過討論產(chǎn)生一項預測。由于未來是很難預測的，因此組織必須不斷地按照任何

6、意料之外的變化對其需求預測進行監(jiān)控。 2供給預測1）內(nèi)部人力資源供給內(nèi)部人力資源供給預測常用的方法有馬爾可夫模型，該方法的基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。對于管理人員供給的預測，最簡單有效的方法就是管理人員接替模型，如加拿大安大略省交通部共有雇員近萬名(管理人員2600人，工會會員7700人)，對1300個中層、高層管理職位制定接任計劃，他們將工作分成5種主要職能和8種次要職能，后備人員在每年鑒評后由主管確定該年度是否提升，形成如圖22人員接替模型。提升上來EB=D+HA*=A+C+E-D-G-FB可提升人員提升受阻H提升上去D現(xiàn)有人員AF G退休+辭退C外部

7、招聘圖22 人員接替模型2）外部人力資源供給預測 根據(jù)國家就業(yè)政策及分配政策、用人單位競爭狀況、就業(yè)心理等體制背景和各類畢業(yè)生、復、轉(zhuǎn)軍人、待業(yè)青年、流動人口等人口背景進行可用外部人力的預測。 第二節(jié) 工作分析通過人力資源規(guī)劃，如果出現(xiàn)人員不足而且內(nèi)部無法滿足要求時，就需考慮從外部招聘員工。新建的一個組織也會導致一批工作的出現(xiàn)，在雇用具備恰當技能要求的合適的員工之前，你需要先對這一工作有個確切的了解，即要做好工作分析。§1. 工作分析的定義工作分析是全面了解一項工作的管理活動，是對該項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程。工作分析的結(jié)果是最終形成工作（職務）說明書與職

8、務規(guī)范。前者是對任職者需做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明，它通常能反映職務的內(nèi)容、環(huán)境和從業(yè)條件。職務規(guī)范則指明任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標準，具體包括知識、技術和能力等方面為有效地承擔職務所必需具備的起碼條件。§2. 工作分析的作用工作分析是企業(yè)中一切人力資源管理的基礎。如圖2-3所示，工作分析明確了招聘要求、績效期望、提供了明確的工作價值評價標準，有助于選擇適當?shù)奶暨x工具，為工作績效評估、制定培訓開發(fā)方案提供了依據(jù)，并可根據(jù)技能、教育水平、責任大小確定報酬，使獎勵懲戒有據(jù)可依等。工作分析工作說明書與職務規(guī)范 依據(jù)依據(jù)要求標準招聘與甄選培訓要

9、求報酬決策工作績效評價圖2-3 工作分析所獲信息的應用§3工作分析的步驟、方法1.工作分析具體地講，就是全面收集某一工作的有關信息，對該工作從6個方面開展調(diào)研：工作內(nèi)容，責任者，工作崗位，工作時間，怎樣操作，以及為何要這樣做等，然后再將該職務的任務要求進行書面描述、整理成文的過程。1步驟準備階段：確定需要收集信息的類型，先查已有的文件，擬定訪談提綱；調(diào)查：選擇有代表性的工作進行分析，收集工作分析信息；分析與總結(jié)：工作說明書和工作規(guī)范，審查檢驗定稿。2方法1）確定有待收集的信息類型。根據(jù)不同的目的，確定需要收集工作內(nèi)容或任職資格等信息。2）信息收集。信息收集方法主要有兩類：描述性方法和

10、量化的工作分析方法。描述性方法是通過訪談某工作崗位上的員工、觀察他們的工作或者讓他們填寫工作分析問卷收集有關信息。主要方法有：1觀察法，直接對員工的工作進行觀察或拍成錄像，特別適用于重復性工作、由身體活動組成的工作。缺點是不能觀察那些不規(guī)則間隔性的工作，不能觀察被觀察者的思維活動和被觀察者不典型的行動。2面談法，通過逐個地或以小組形式與員工交談收集有關信息。優(yōu)點是能收集所有類型信息，缺點是費時、可能得到被夸大或表面化的信息。3調(diào)查問卷法，為在短時間內(nèi)收集到大量的數(shù)據(jù)，有關人員要事先設計出一套職務分析的問卷，把要收集的信息以問題的形式提出由工作人員填寫，再將問卷加以歸納、分析，并作好詳細的記錄，

11、從同職務的問卷中找出共同的有代表性的回答，并據(jù)此寫出職務描述。常用的問卷有工作分析清單、職務定向問卷、人員定向問卷（PAQ）等形式，這種方法的通用性使得對工作差異不敏感。4舉行技術討論會，由“專家們”(通常是對某項工作具有詳盡了解的監(jiān)管人員)確定職務的具體特征。5工作日志法，讓員工們將其每天的活動在日記或記事本上記錄下來，以供復閱，并整理成職務活動說明材料。每種方法的恰當與否取決于所尋求信息的類型。在許多情況下，描述性方法不適用，比如，當你想要將每種工作的價值加以量化，以便對它們的價值進行比較，從而確定報酬的時候，量化的工作分析方法無疑是最好的。量化的工作分析方法。最常見的是職能型職務分析法（

12、FJA），其核心是對每項工作均按承擔此工作的雇員與資料、人、物之間的關系來進行等級劃分。它以職工應發(fā)揮的功能和應盡的職責為核心，列出了需加以收集分析的信息類別，規(guī)定了職務分析的內(nèi)容，包括工作特點分析與職工特點分析。還包括績效標準和培訓需要。§4. 編寫工作說明書和工作規(guī)范工作說明書編寫的過程中并無固定的模式，需根據(jù)職務分析的特點、目的與要求具體確定編寫的條目。一個好的工作說明書還應進一步體現(xiàn)出組織對從事這一工作崗位的職工的期望。如果在工作說明書中包括了組織對崗位職責和關鍵任務的績效期望，就會大大減少受聘者對工作內(nèi)容和結(jié)果的理解偏差。工作說明書和工作規(guī)范舉例 職務 實驗車間技術員 職務編號 15038 部門 技術開發(fā)部 職務等級 8 日期 1988年5月4日 工作范圍：從事實驗工作，包括零部件的設計、加工、裝配和改造。 責任范圍：1根據(jù)圖紙或工程師的口頭指示，運用各種機械工具或安裝設