人力資源管理變革提高企業(yè)競爭力

1、精品文檔你我共享近年來，中國人力資源開發(fā)發(fā)展很快，以前我們一直是向歐美等發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)，最近也開始關(guān)注一些東方國家，例如日本、韓國企業(yè)人力資源方面的情況，意義重大。人才競爭力是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。 中國企業(yè)競爭力在國際上之所以不強(qiáng)， 有很多方面的因素，包括勞動生產(chǎn)率不高等等， 特別是落后的人力資源管理。 人力資源管理不應(yīng)該是炒概念。企業(yè)競爭力的提高與企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)有著重要關(guān)系。國內(nèi)企業(yè)人力資源管理五大問題在國際上，企業(yè)人力資源受到以下幾個方面的影響：第一、勞動力需求的變化：生產(chǎn)知識的經(jīng)濟(jì)和用知識生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)。發(fā)達(dá)國家，現(xiàn)代商業(yè)服務(wù)的勞動力比例大幅度增長。包括：廣告、軟件和計(jì)算機(jī)等信息密集

2、服務(wù)；會計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、工程策劃、法律、管理咨詢等知識性服務(wù)。第二、人力資本增值成為員工職業(yè)發(fā)展的主題。企業(yè)壽命縮短、員工對職業(yè)的忠誠超過對企業(yè)的忠誠。第三、國家競爭力的概念被勞動力的競爭所代替。第四、美國戰(zhàn)后的技術(shù)移民政策的作用。第五、歐洲、日本政策的調(diào)整。而在國內(nèi)，從 “商品短缺 ”、“資本短缺 ”到人才競爭的時代剛剛開始，由于國有企業(yè)生存危機(jī)和人力的吸納、維系和激勵等問題突出，特別是人才激勵制度、留學(xué)回國等都制約著國內(nèi)企業(yè)人力資源管理。曾湘泉指出，國內(nèi)企業(yè)人力資源管理面臨的五大問題：1、雇傭一個不恰當(dāng)?shù)娜藖韽氖鹿ぷ鳎@種情況出現(xiàn)在政府、企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)；2、從政府、國有企業(yè)、國內(nèi)外的流向來

3、看，由于激勵機(jī)制有問題，員工流動率高，員工工作不盡力；3、沒有有效的招聘技術(shù)， 面試無效而浪費(fèi)了寶貴的時間； 4、由于對員工缺乏培訓(xùn)而使企業(yè)效率受損； 5、人員配置不是建立工作分析的基礎(chǔ)之上，人浮于事，工作職責(zé)不清，對員工無法進(jìn)行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓(xùn)等，管理混亂。曾湘泉說，目前，國內(nèi)人才市場還存在著性別、年齡和學(xué)歷三大歧視。好的 CEO 首先是一個好的人事經(jīng)理曾湘泉說，管理的本質(zhì)是人力資源管理，只要有人的地方就有人力資源開發(fā)和管理。廣義地講，人力資源開發(fā)和管理不是一門學(xué)科，而是一個領(lǐng)域，是一個由經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)不同學(xué)科群展開探討和研究的專業(yè)領(lǐng)域。與技術(shù)相比較，管理特別是人力資源管

4、理學(xué)習(xí)和引進(jìn)的廣度和深度尤為不足。好的 CEO 首先是一個好的人事經(jīng)理。人力資源開發(fā)和管理的成功首先取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。國內(nèi)的認(rèn)識誤區(qū)是：人力資源管理是組織和人事部門的事，與己無關(guān)；推行高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)人力資源管理職能是當(dāng)務(wù)之急。人事部改成人資源部不是問題的要害，重構(gòu)人力資源管理的理念和導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源的管理制度是根本。 啟動現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的系統(tǒng)工程應(yīng)從工作分析開始，工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺。重視人力資源開發(fā)和管理必須走市場化、規(guī)范化和國際化的道路。知識改變命運(yùn)精品文檔你我共享人力資源管理的體制障礙和難點(diǎn)曾湘泉說，中國企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善；委托和代理關(guān)系不清楚，激勵者

5、和被激勵者角色無法界定。伴隨著公務(wù)員隊(duì)伍職業(yè)化和專業(yè)化，非贏利組織管理隊(duì)伍職業(yè)化和專業(yè)化，學(xué)術(shù)研究職業(yè)化和專業(yè)化制度， 中國傳統(tǒng)的干部身份管理體制不再適應(yīng)人力資源開發(fā)和管理的要求，國內(nèi)呼喚企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度。沿用傳統(tǒng)管理模式（行政管理公司）的國有企業(yè)，在沒有成為利潤最大化組織，即人均收入最大化以前，沒有人力資源管理的內(nèi)在需求。而家族企業(yè) 理不清的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣及姻緣關(guān)系，無法導(dǎo)入人力開發(fā)和管理的制度。人力資源管理的技術(shù)方法障礙和難點(diǎn)目前，中國企業(yè)主觀上重視人力資源開發(fā)和管理，但不知道應(yīng)如何重視，只簡單地停留在人是最重要的生產(chǎn)要素上是不夠的。曾湘泉指出，人力資源開發(fā)和管理的兩大部分 軟的部分和硬

6、的部分都缺乏， 技術(shù)和方法是其硬的部分。現(xiàn)代人力資源開發(fā)的管理的技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計(jì)等方面的技術(shù)和方法落后，例如職業(yè)經(jīng)理人擺攤招聘；培訓(xùn)沒有標(biāo)準(zhǔn)；績效考核沒有目標(biāo)，也沒有工作職責(zé)，比如院長的考核一張表，司機(jī)的考核卻有 5 張表；薪酬是結(jié)構(gòu)問題不是水平問題等。曾湘泉表示， 人力資源管理學(xué)的研究要重視研究方法的規(guī)范化。推進(jìn)人力資源開發(fā)和管理的技術(shù)和方法的進(jìn)步， 關(guān)鍵在于引進(jìn)和消化發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代人力資源管理的一整套技術(shù)和方法，走國際化的道路。人力資源開發(fā)和管理隊(duì)伍自身的專業(yè)化和職業(yè)化程度高低，制約了我國人力資源開發(fā)和管理上層次、出效益的速度。曾湘泉說，我國的人力資源開發(fā)和管理的培

7、訓(xùn)和教育的規(guī)模和水平亟待加強(qiáng)。應(yīng)增設(shè)人力資源管理專業(yè)碩士學(xué)位，提升人才培養(yǎng)層次。曾湘泉認(rèn)為，要構(gòu)造新的人力資源管理的理念。從建立科學(xué)的人力資源管理入手，反向推動組織戰(zhàn)略、體制和機(jī)制的變革。學(xué)習(xí)和引進(jìn)發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家的技術(shù)方法，推動人力資源管理隊(duì)伍的專業(yè)化和職業(yè)化的水平。韋爾奇評中國市場曾湘泉說，重視人力資源開發(fā)管理要從重視理性開始。他舉了中醫(yī)與西醫(yī)，國畫與油畫相互借鑒的例子。中國歷史上有人力資源開發(fā)和管理的思想，而缺乏人力資源開發(fā)和管理的制度。曾國藩就曾說 “欲立立人，欲達(dá)達(dá)人 ”， “不知人則不能用人，不曉事則不能辦事 ”；海爾集團(tuán)也流傳著這樣一句話， “張總一個人讀書就夠了 ”。曾湘泉介

8、紹，韋爾奇在其著作杰克 ·韋爾奇評中國市場中說，全球化經(jīng)濟(jì)是跨國公司主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)， 4 萬個跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)中占的比例是總產(chǎn)值的四成、貿(mào)易量的六成、直接投資的七成、研究開發(fā)的八成、境外開發(fā)的九成。知識改變命運(yùn)精品文檔你我共享近年來，中國人力資源開發(fā)發(fā)展很快，以前我們一直是向歐美等發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)，最近也開始關(guān)注一些東方國家，例如日本、韓國企業(yè)人力資源方面的情況，意義重大。人才競爭力是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。中國企業(yè)競爭力在國際上之所以不強(qiáng)，有很多方面的因素，包括勞動生產(chǎn)率不高等等，特別是落后的人力資源管理。人力資源管理不應(yīng)該是炒概念。企業(yè)競爭力的提高與企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)有著重要關(guān)系。國

9、內(nèi)企業(yè)人力資源管理五大問題在國際上，企業(yè)人力資源受到以下幾個方面的影響：第一、勞動力需求的變化：生產(chǎn)知識的經(jīng)濟(jì)和用知識生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)。發(fā)達(dá)國家，現(xiàn)代商業(yè)服務(wù)的勞動力比例大幅度增長。包括：廣告、軟件和計(jì)算機(jī)等信息密集服務(wù)；會計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、工程策劃、法律、管理咨詢等知識性服務(wù)。第二、人力資本增值成為員工職業(yè)發(fā)展的主題。企業(yè)壽命縮短、員工對職業(yè)的忠誠超過對企業(yè)的忠誠。第三、國家競爭力的概念被勞動力的競爭所代替。第四、美國戰(zhàn)后的技術(shù)移民政策的作用。第五、歐洲、日本政策的調(diào)整。而在國內(nèi)，從 “商品短缺 ”、“資本短缺 ”到人才競爭的時代剛剛開始，由于國有企業(yè)生存危機(jī)和人力的吸納、維系和激勵等問題突出，特別是

10、人才激勵制度、留學(xué)回國等都制約著國內(nèi)企業(yè)人力資源管理。曾湘泉指出，國內(nèi)企業(yè)人力資源管理面臨的五大問題：1、雇傭一個不恰當(dāng)?shù)娜藖韽氖鹿ぷ鳎@種情況出現(xiàn)在政府、企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)；2、從政府、國有企業(yè)、國內(nèi)外的流向來看，由于激勵機(jī)制有問題，員工流動率高，員工工作不盡力；3、沒有有效的招聘技術(shù)， 面試無效而浪費(fèi)了寶貴的時間； 4、由于對員工缺乏培訓(xùn)而使企業(yè)效率受損； 5、人員配置不是建立工作分析的基礎(chǔ)之上，人浮于事，工作職責(zé)不清，對員工無法進(jìn)行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓(xùn)等，管理混亂。曾湘泉說，目前，國內(nèi)人才市場還存在著性別、年齡和學(xué)歷三大歧視。好的 CEO 首先是一個好的人事經(jīng)理曾湘泉說，管理的本質(zhì)

11、是人力資源管理，只要有人的地方就有人力資源開發(fā)和管理。廣義地講，人力資源開發(fā)和管理不是一門學(xué)科，而是一個領(lǐng)域，是一個由經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)不同學(xué)科群展開探討和研究的專業(yè)領(lǐng)域。與技術(shù)相比較，管理特別是人力資源管理學(xué)習(xí)和引進(jìn)的廣度和深度尤為不足。好的 CEO 首先是一個好的人事經(jīng)理。人力資源開發(fā)和管理的成功首先取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。國內(nèi)的認(rèn)識誤區(qū)是：人力資源管理是組織和人事部門的事，與己無關(guān)；推行高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)人力資源管理職能是當(dāng)務(wù)之急。人事部改成人資源部不是問題的要害，重構(gòu)人力資源管理的理念和導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源的管理制度是根本。 啟動現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的系統(tǒng)工程應(yīng)從工作分析開始，工作分析是現(xiàn)代

12、人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施和平知識改變命運(yùn)精品文檔你我共享臺。重視人力資源開發(fā)和管理必須走市場化、規(guī)范化和國際化的道路。人力資源管理的體制障礙和難點(diǎn)曾湘泉說，中國企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善；委托和代理關(guān)系不清楚，激勵者和被激勵者角色無法界定。伴隨著公務(wù)員隊(duì)伍職業(yè)化和專業(yè)化，非贏利組織管理隊(duì)伍職業(yè)化和專業(yè)化，學(xué)術(shù)研究職業(yè)化和專業(yè)化制度， 中國傳統(tǒng)的干部身份管理體制不再適應(yīng)人力資源開發(fā)和管理的要求，國內(nèi)呼喚企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度。沿用傳統(tǒng)管理模式（行政管理公司）的國有企業(yè)，在沒有成為利潤最大化組織，即人均收入最大化以前，沒有人力資源管理的內(nèi)在需求。而家族企業(yè) 理不清的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣及姻緣關(guān)系，無法導(dǎo)入人力開發(fā)

13、和管理的制度。人力資源管理的技術(shù)方法障礙和難點(diǎn)目前，中國企業(yè)主觀上重視人力資源開發(fā)和管理，但不知道應(yīng)如何重視，只簡單地停留在人是最重要的生產(chǎn)要素上是不夠的。曾湘泉指出，人力資源開發(fā)和管理的兩大部分 軟的部分和硬的部分都缺乏， 技術(shù)和方法是其硬的部分。現(xiàn)代人力資源開發(fā)的管理的技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計(jì)等方面的技術(shù)和方法落后，例如職業(yè)經(jīng)理人擺攤招聘；培訓(xùn)沒有標(biāo)準(zhǔn)；績效考核沒有目標(biāo)，也沒有工作職責(zé)，比如院長的考核一張表，司機(jī)的考核卻有 5 張表；薪酬是結(jié)構(gòu)問題不是水平問題等。曾湘泉表示， 人力資源管理學(xué)的研究要重視研究方法的規(guī)范化。推進(jìn)人力資源開發(fā)和管理的技術(shù)和方法的進(jìn)步， 關(guān)鍵在于引

14、進(jìn)和消化發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代人力資源管理的一整套技術(shù)和方法，走國際化的道路。人力資源開發(fā)和管理隊(duì)伍自身的專業(yè)化和職業(yè)化程度高低，制約了我國人力資源開發(fā)和管理上層次、出效益的速度。曾湘泉說，我國的人力資源開發(fā)和管理的培訓(xùn)和教育的規(guī)模和水平亟待加強(qiáng)。應(yīng)增設(shè)人力資源管理專業(yè)碩士學(xué)位，提升人才培養(yǎng)層次。曾湘泉認(rèn)為，要構(gòu)造新的人力資源管理的理念。從建立科學(xué)的人力資源管理入手，反向推動組織戰(zhàn)略、體制和機(jī)制的變革。學(xué)習(xí)和引進(jìn)發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家的技術(shù)方法，推動人力資源管理隊(duì)伍的專業(yè)化和職業(yè)化的水平。韋爾奇評中國市場曾湘泉說，重視人力資源開發(fā)管理要從重視理性開始。他舉了中醫(yī)與西醫(yī)，國畫與油畫相互借鑒的例子。中國歷史上

15、有人力資源開發(fā)和管理的思想，而缺乏人力資源開發(fā)和管理的制度。曾國藩就曾說 “欲立立人，欲達(dá)達(dá)人 ”， “不知人則不能用人，不曉事則不能辦事 ”；海爾集團(tuán)也流傳著這樣一句話， “張總一個人讀書就夠了 ”。曾湘泉介紹，韋爾奇在其著作杰克·韋爾奇評中國市場中說，全球化經(jīng)濟(jì)是跨國知識改變命運(yùn)精品文檔你我共享公司主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)， 4 萬個跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)中占的比例是總產(chǎn)值的四成、貿(mào)易量的六成、直接投資的七成、研究開發(fā)的八成、境外開發(fā)的九成。韋爾奇認(rèn)為中國國內(nèi)公司與跨國公司的真正差距有三方面：一、老板與員工之間缺乏制度化的系統(tǒng)管理平臺；二、錯把暫時的優(yōu)勢當(dāng)成永恒的繁榮；三、過分信賴和追求短期的市場

16、利潤。韋爾奇提出， 中國國內(nèi)企業(yè)從 1 至 12 月的業(yè)務(wù)是透過什么來安排？一種是 “計(jì)劃是一套，實(shí)施是一套 ”，所謂計(jì)劃總趕不上變化；另一種是粗估安排計(jì)劃，做到哪算到哪，哪里情況緊急就一哄而上， 整個公司一年到頭幾乎都在救火。 所以，人力所不能的地方，就是制度顯現(xiàn)力量之處，要放下老板的架子，耐心將企業(yè)業(yè)務(wù)流程制度化，耐心讓員工按制度要求而不是你的指令工作。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都有自己的愿景 ，但是這些個人的愿景卻從來沒有轉(zhuǎn)化成員工共同的愿景。 對于中國大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是經(jīng)常對員工大講特講公司偉大的愿景，但真正的問題是，從來沒有致力于建立一個實(shí)施這些愿景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，結(jié)果企業(yè)的經(jīng)營成了一場員工跟企業(yè)家后面跑的馬拉松的比賽。通用電氣的成功在于其獨(dú)特的制度和管理系統(tǒng)， 中國企業(yè)家單純?nèi)W(xué)習(xí)他的思維是錯誤的。道理很簡單，通用電氣公司是用制度傳遞管理思想，而中國大陸不少企業(yè)是用個人權(quán)威傳遞管理思維。 韋爾奇認(rèn)為， 如果中國企業(yè)家不去建立自己的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺，以為可以超越 500 強(qiáng)這一、兩百年發(fā)展的基本制度，結(jié)果可能是跑得越快的公司，跌倒得也越快。要競爭就要管理，新經(jīng)濟(jì)時代是一個普遍需要管理的時代，新管理時代浪潮將席卷中國所有企業(yè)。當(dāng)管理成為所有企業(yè)的普遍需要的時候，管理必然