如何理解企業(yè)文化沖突的含義解讀

1、如何理解企業(yè)文化沖突的含義解讀安 徽 科 技 學(xué) 院企業(yè)文化概論課程論文學(xué) 期 15-16學(xué)年第一學(xué)期 所在學(xué)院 農(nóng)學(xué)院 專業(yè)班級(jí) 植物保護(hù)122 學(xué)生姓名 陳輝 學(xué)生學(xué)號(hào) 01 二一五年十月三十目 錄1企業(yè)文化沖突的含義及表現(xiàn)形式1什么是企業(yè)文化沖突1企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)22為什么國(guó)際市場(chǎng)大環(huán)境中企業(yè)沖突會(huì)時(shí)有發(fā)生3在價(jià)值觀方面3在選擇市場(chǎng)領(lǐng)域和方法方面4在經(jīng)營(yíng)思想和管理方式方面4在制度文化方面43解決文化沖突的途徑探索。5選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃6引入專職的整合人員6加強(qiáng)溝通74參考文獻(xiàn)8摘要：進(jìn)入21世紀(jì)后，中國(guó)的企業(yè)以信息化為主導(dǎo)，是逐步走向科技含量高、經(jīng)濟(jì)效益

2、好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源能夠得到充分發(fā)揮的企業(yè)。在現(xiàn)代云譎波詭的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)要完成從創(chuàng)業(yè)到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越，而且實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須更加重視企業(yè)文化建設(shè)。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立,相互排斥的過(guò)程,它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。關(guān)鍵詞：文化沖突 企業(yè)文化 精神之柱1、企業(yè)文化沖突的含義及表現(xiàn)形式什么是企業(yè)文化沖突所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立,相互排斥的過(guò)程,它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又

3、包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。并購(gòu)重組是企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段。一般而言，并購(gòu)后的新企業(yè)都要進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括有形整合和無(wú)形整合。有形整合主要包括資產(chǎn)債務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合、員工整合等；無(wú)形整合主要是企業(yè)文化整合。許多企業(yè)在并購(gòu)前，往往會(huì)仔細(xì)調(diào)查被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和管理狀況，而對(duì)企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力，每個(gè)企業(yè)在其發(fā)展歷程中都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化，獨(dú)特的企業(yè)文化是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，但如果發(fā)生企業(yè)并購(gòu)，兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)重新組合，企業(yè)文化的差異很可能會(huì)引發(fā)文化沖突。因此，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合及其管理，是解決并購(gòu)雙方(或

4、多方)文化沖突、減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的重要方法。企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念的沖突 不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定適宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購(gòu)后，可能在經(jīng)營(yíng)理念上并不統(tǒng)一，從而產(chǎn)生沖突。決策管理方面的沖突 由不同的經(jīng)營(yíng)思想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異。有的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于集體決策集體論功過(guò)以及集權(quán)管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場(chǎng)快速多變的要求。這種決策機(jī)制的沖突在來(lái)自不同的

5、管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。價(jià)值觀方面的沖突 共同的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價(jià)值觀具有極強(qiáng)的主觀性，它決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同國(guó)家和民族有不同的價(jià)值觀體系，每個(gè)人也會(huì)在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中形成獨(dú)特的價(jià)值觀。企業(yè)并購(gòu)時(shí)，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀上。具有差異性的價(jià)值觀接觸在一起，必然會(huì)相互摩擦、相互碰撞，每一個(gè)體都出于本能，極力維護(hù)自己長(zhǎng)時(shí)期形成的價(jià)值觀，輕視別人的價(jià)值觀，使之不能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。勞動(dòng)人事方面的沖突 基于經(jīng)營(yíng)思想和價(jià)值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會(huì)成為沖突的前沿。一些企業(yè)

6、在選人用人上長(zhǎng)期習(xí)慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡量標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對(duì)等、個(gè)人歷史、人際關(guān)系等。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。認(rèn)為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來(lái)矛盾，也給員工帶來(lái)巨大的心理壓力和困惑。2.為什么國(guó)際市場(chǎng)大環(huán)境中企業(yè)沖突會(huì)時(shí)有發(fā)生在價(jià)值觀方面 價(jià)值觀是文化的核心所在，在跨文化背景下的經(jīng)營(yíng)者堅(jiān)持自己所習(xí)慣的思維方式、工作習(xí)慣和溝通方式，堅(jiān)持“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”，因而產(chǎn)生價(jià)值觀的沖突。如我國(guó)某香煙生產(chǎn)廠家去美國(guó)參加一個(gè)大型展銷會(huì)，帶去

7、了大量香煙作招待用和進(jìn)行促銷性散發(fā)，結(jié)果遭到抵制。霍夫斯特德(ghofstede)歸納出不同文化價(jià)值觀的5個(gè)方面：個(gè)人主義和集體主義，權(quán)力差距，不確定性的規(guī)避，價(jià)值觀念的男性度與女性度，長(zhǎng)期觀和短期觀，東方文化和西方文化在這五個(gè)方面表現(xiàn)出較大的差距。 在選擇市場(chǎng)領(lǐng)域和方法方面 國(guó)際企業(yè)對(duì)異域文化的理解將影響企業(yè)在戰(zhàn)略決策過(guò)程中細(xì)分市場(chǎng)、選擇目標(biāo)市場(chǎng)以及選擇進(jìn)入的產(chǎn)品領(lǐng)域。在國(guó)際企業(yè)向海外市場(chǎng)提供何種產(chǎn)品和服務(wù)的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定過(guò)程中，跨國(guó)營(yíng)銷者必須充分考慮文化差異所帶來(lái)的影響。例如美國(guó)產(chǎn)品一般使用鮮艷的顏色，表現(xiàn)出活潑、明朗、華麗的特色；而歐洲產(chǎn)品所用顏色柔和、淺淡，力求接

8、近大自然。 在經(jīng)營(yíng)思想和管理方式方面 不同文化環(huán)境中的企業(yè)，在如何權(quán)衡經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)福利、短期獲利與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等問(wèn)題時(shí)，往往存在很大的差異。實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的我國(guó)企業(yè)，通常缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，重視短期行為，較少考慮合作方的獲利性；西方管理人員則多具有互利、效率、市場(chǎng)應(yīng)變的思想，強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)，重視長(zhǎng)期行為；在決策方面，中方管理者習(xí)慣于集體決策承擔(dān)責(zé)任，而外方管理者習(xí)慣于責(zé)權(quán)明確的分散決策，由個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。 在制度文化方面 從層級(jí)制度上看，表現(xiàn)為組織設(shè)計(jì)中的文化沖突。根據(jù)霍夫斯特德的文化價(jià)值觀理論，在權(quán)力距離較大的組織中，強(qiáng)調(diào)以團(tuán)體為單位的培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

9、，注重團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系和諧。相反，在權(quán)力距離指數(shù)較小的組織中，個(gè)人主義傾向要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估必須以個(gè)人的行為、效率和成就為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。具有長(zhǎng)期傾向文化的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是用漸進(jìn)的方式獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)與增長(zhǎng)；而弱長(zhǎng)期傾向文化的企業(yè)，培訓(xùn)僅限于企業(yè)目前的需要，工資是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因素。 跨文化差異對(duì)國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的影響，表現(xiàn)為對(duì)跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理和對(duì)外經(jīng)營(yíng)方面： 在內(nèi)部管理上，由于來(lái)自不同國(guó)籍不同民族的職員具有不同的文化價(jià)值觀、生活目標(biāo)及行為規(guī)范，這必將影響企業(yè)管理的正常運(yùn)作，導(dǎo)致管理費(fèi)用增加。文化差異給跨國(guó)企業(yè)的內(nèi)部管理帶來(lái)的沖突表現(xiàn)為：跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理的程式更為

10、復(fù)雜；跨國(guó)企業(yè)的決策活動(dòng)更加困難，文化上的差異致使跨國(guó)企業(yè)中的溝通和交流經(jīng)常出現(xiàn)失誤和誤解；跨國(guó)企業(yè)的決策實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)的難度更大。 在外部經(jīng)營(yíng)上，企業(yè)所處微觀環(huán)境中的供應(yīng)商和營(yíng)銷中介是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作伙伴，當(dāng)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，在與供應(yīng)商、營(yíng)銷中介進(jìn)行合作時(shí)可能由于文化背景的差異產(chǎn)生合作上的沖突，甚至導(dǎo)致合作關(guān)系的破裂。此外，企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，也將面臨新顧客不同文化價(jià)值觀念的挑戰(zhàn)，在新的文化環(huán)境中消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)觀念，是從自己的文化根基出發(fā)來(lái)考慮，而不同文化間的差異會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)觀念的差異性。跨國(guó)營(yíng)銷人員必須把握這種文化的差異性，避免跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的失敗。 3.解決文化

11、沖突的途徑探索。發(fā)生文化沖突可以有效地采取適當(dāng)方法對(duì)文化進(jìn)行整合。選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開(kāi)始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。在為并購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開(kāi)始為兩個(gè)企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購(gòu)方要聘請(qǐng)專門顧問(wèn)來(lái)研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定文化

12、整合模式。引入專職的整合人員如前所述，由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過(guò)程中引入專職的文化整合人員，對(duì)很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購(gòu)并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購(gòu)企業(yè)等等。整合專職人員的職責(zé)可以概況為四個(gè)方面：推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見(jiàn)效。由于并購(gòu)個(gè)案的特殊性，世界上沒(méi)有任何兩個(gè)企業(yè)的整合是相同的。因此對(duì)專職整合人員而言，沒(méi)有固定的職務(wù)說(shuō)明，也沒(méi)有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入角色

13、，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問(wèn)題，與誰(shuí)聯(lián)絡(luò)，如何使價(jià)值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽(tīng)，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)。對(duì)母體企業(yè)的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰(shuí)有什么樣的權(quán)限，找誰(shuí)能解決問(wèn)題。除此之外，專職整合人員還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感；(2)對(duì)文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來(lái)日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；(4)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的整合，還需具有扎實(shí)的外語(yǔ)功底。加強(qiáng)溝通幾乎所有的并購(gòu)后整合都會(huì)因一些障礙而受阻

14、，不管這種障礙是來(lái)自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當(dāng)員工對(duì)并購(gòu)的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時(shí)，這種“安全島”效應(yīng)便會(huì)發(fā)生，員工們會(huì)退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購(gòu)并沒(méi)有發(fā)生一樣。此后動(dòng)力便會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會(huì)大打折扣了。因此，在整合過(guò)程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺(jué)。在整個(gè)整合的過(guò)程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說(shuō)，整合中出

15、現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等等。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時(shí)的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤(rùn)以及對(duì)生產(chǎn)力的影響。思科(cisco)公司是另一家有豐富并購(gòu)歷史的企業(yè)，他們?cè)诓①?gòu)后馬上向被并購(gòu)企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號(hào)碼、電子郵件地址，還有一份8頁(yè)的圖表，用來(lái)比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過(guò)程中加以應(yīng)用。參考文獻(xiàn)：1 王成榮.企業(yè)文化學(xué)教程m.中國(guó)人民大學(xué)出版社2 黃河濤.企業(yè)文化學(xué)概論m.中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社3 陳春花.企業(yè)文化管理m.華南理工大學(xué)出版社11 讀書的好處1、行萬(wàn)里路，讀萬(wàn)卷書。2、書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟。3、讀書破萬(wàn)卷，下筆如有神。4、我所學(xué)到的任何有價(jià)值的知識(shí)都是由自學(xué)中得來(lái)的。達(dá)爾文5、少壯不努力，老大徒悲傷。6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書遲。顏真卿7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來(lái)。8、讀書要三到：心到、眼到、口到9、