工學(xué)論文-關(guān)于公路建設(shè)項目成本控制方法探討

1、關(guān)于公路建設(shè)項目成本控制力法探討論文關(guān)鍵詞:成本控制 公路建設(shè)項目 全過程控制論文摘要:公路項目作火/政府公共基礎(chǔ)項日，成本控制具有至關(guān)重要的意義。本文通過分析日前常用的成本控制方法，最后提出全過程 成本控制力法，在一定程度上控制了公路建設(shè)項目成本，為成本控制提供了一種新的可借鑒的方 法。1.引言公路建設(shè)是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進(jìn)行的，成本控制面臨著許多問題，如各個項日參與方之間職責(zé)關(guān)系問題、勘測設(shè)計問題、偷工減料問題、新技術(shù)和新材 料帶來的問題、項目資源的配置問題、施工現(xiàn)場管理問題、地質(zhì)條件問題、材料供應(yīng)問題、合同管 理問題、項目融資問題、工期問題等。這些問題如果處理不好都會導(dǎo)致成本超支。

2、公路建設(shè)項目的成木控制涉及到工程的整個生命周期，它是企業(yè)全面管理的一個重要環(huán)節(jié)，工程項目的盈虧 與成本控制的好壞息息相關(guān)。因此抓好成本控制的管理越來越被人們所重視。良好的成本控制對整 個公路建設(shè)項目來說意義重大。2 .成本控制方法分析成本控制的含義一般有兩種不同的理解，一是廣義的成本控制，一是狹義的成本控制。廣義的成本控制是從企業(yè)利潤長 期穩(wěn)定增長出發(fā)，對成木進(jìn)行的一種全面的綜合性控制。它不僅是在既定的經(jīng)營條件下，通過對實 際成本的事中、事后控制達(dá)到成本目標(biāo)，而且在成本形成前的設(shè)計開發(fā)階段、預(yù)測計劃階段就進(jìn)行 成本的事前控制。狹義的成本控制是作為企業(yè)成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，它和成本管理中的成本

3、預(yù) 測、成木計劃、成木控制、成木核算、成木分析和考核等環(huán)節(jié)相配合，形成成木管理體系。成木控 制職能在成本管理屮處于特殊地位，它體現(xiàn)了成本管理的目標(biāo)，并且是實現(xiàn)目標(biāo)最直接的手段。成 本控制貫穿于成本管理的英他職能之中，成本管理的英他職能都i對繞著成本控制進(jìn)行。因此，從廣 義來看，成本的預(yù)測、計劃帶有事前成木控制性質(zhì)，成本分析和考核帶有事后控制性質(zhì)，這樣，廣義 的成本控制實際上包括了成本管理的全過程，即成本預(yù)側(cè)、成本計劃、成本控制、成本核算、成本 分析和考核。21標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本，是指以科學(xué)方法預(yù)計正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)有的成本。通過標(biāo)準(zhǔn)成本分析，企業(yè)可以定期將實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，以顯

4、示成本差異， 并按照例外笛理原則，就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施，以控制成木達(dá)到成木抑 減的13的。目前大多數(shù)公路公司采用的成木控制方法就是標(biāo)準(zhǔn)成木控制制度。標(biāo)準(zhǔn)成木制度通常分 三步驟進(jìn)行：首先是標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。公路公司一般以同行業(yè)先進(jìn)水平或歷史成本的平均值為依據(jù), 結(jié)合自身營運的內(nèi)外部環(huán)境變化情況，提出不正常因素，并考慮未來變動趨勢等來制定標(biāo)準(zhǔn)成本；k 次是對差異的計算和分析。通過對核算后的實際成木和標(biāo)準(zhǔn)成木的比較，找出差異，分析差異產(chǎn)生 的原因，對差弄及其產(chǎn)生的主客觀原因作深入的調(diào)查研究，最終落實到責(zé)任單位；最后，根據(jù)分析結(jié) 果，采取適當(dāng)措施予以糾正。2.2變動成本法變動成本

5、法是根1e成本形態(tài)將企業(yè)的全部成木劃分為變動成木和固定成木兩大類，只將相關(guān)吋期內(nèi)用于生產(chǎn)的直接材料、直接人工和變動性 制造費用計入產(chǎn)品成本，而將固定性制造費用和非生產(chǎn)成本作為期間費用，直接計入當(dāng)期損益。變 動成本法源于管理人員對成本實施管理時，銷售增加的同時，利潤卻較少這一現(xiàn)象的關(guān)注和分析。 變動成本法是管理會計學(xué)中核算成本的基本方法。它是根據(jù)成本習(xí)性的特點核算成本。在計算產(chǎn)品 的生產(chǎn)成木和存貨成本時，不包括在生產(chǎn)過程中的固定制造費用，而把其作為期間費用來處理。變 動成木法為企業(yè)經(jīng)營管理者進(jìn)行規(guī)劃和控制開辟了新途徑，體現(xiàn)了許多優(yōu)越性，但并非十全十美。 23作業(yè)成本法作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確

6、認(rèn)和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計人作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品或服務(wù)） 的一種成本控制方法。該計算法是將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、 服務(wù)及顧客的一種成本計算方法。由于作業(yè)消耗了資源、產(chǎn)出消耗了作業(yè)，因此，資源應(yīng)通過資源 動因分配給作業(yè)而形成作業(yè)成本，作業(yè)成本應(yīng)通過作業(yè)動因分配給產(chǎn)出，即間接成本和輔助費用采 用多種成本動因進(jìn)行分配，提高了成本分配的準(zhǔn)確性。作業(yè)成木法具有傳統(tǒng)成木核算不具備的兩大特點：一是在成本分配方法上引入了成本動因概念, 將傳統(tǒng)的單數(shù)量分配基準(zhǔn)改為財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結(jié)合的多元分配基準(zhǔn)，增強

7、了成本信息的準(zhǔn) 確性；二是它強調(diào)成本的全程戰(zhàn)略管理，將成本控制視野延伸到市場需求和設(shè)計階段，注重優(yōu)化作業(yè) 鏈和增加顧客價值，提升了企業(yè)的管理層次。2.4 0標(biāo)成本法目標(biāo)成本是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和用戶所能接受的價格及企業(yè)所能接受的目標(biāo)利潤確定的企業(yè)在一定時期內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的 成木水平。目標(biāo)成木控制就是根拯0標(biāo)成木對成木活動進(jìn)行控制,使實際成木符合目標(biāo)成木的要求, 并不斷降低成本。目標(biāo)成本法是以設(shè)計階段為中心，結(jié)合企業(yè)各個部門的管理職能，以綜合降低成 本為目的而實行的成木管理方法。2.5責(zé)任成本法責(zé)任成本是按照項目的經(jīng)濟責(zé)任制要求，在項日組織系統(tǒng)內(nèi)部的各責(zé)任層次分解項日全面的預(yù)算內(nèi)容，稱為責(zé)任成木

8、。責(zé)任成木劃清 了項目成本的各種經(jīng)濟責(zé)任，對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行計量、記錄、定期做出業(yè)績報告，是加強 工程項目成本管理的一種科學(xué)方法。責(zé)任成本管理要求在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任中心，并對他們分 工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟活動進(jìn)行規(guī)劃與控制，責(zé)任中心按其控制區(qū)域和責(zé)任范圍的大小，可分為成本中心，利 潤中心和投資中心。在項目組織里，項目管理部、工程隊、班組都是一個成木中心，項目經(jīng)濟部中 的有關(guān)部門，如財務(wù)、技術(shù)、材料等也是一個成本（費用）中心。根據(jù)責(zé)任中心的劃分，確定不同層 次的''責(zé)任預(yù)算，從而確定其責(zé)任成本，進(jìn)行管理和控制。責(zé)任成本法作為企業(yè)的一種管理控制技術(shù)，它的主權(quán)思想是分權(quán)管理、系統(tǒng)論、

9、控制論與運籌學(xué)和數(shù)理經(jīng)濟的有機結(jié)合。它以人為本, 以效益為目的，以過程控制為手段，以作業(yè)單元消耗資源為對象，并拓展知識經(jīng)濟時代的數(shù)位管理理 念，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配就和倍增效應(yīng)，從而推動企業(yè)的管理創(chuàng)新能力。2.6偏差控制法項目成木控制中的偏羌控制法，是在制定出計劃成木的基礎(chǔ)上，通過采用成木方法找出計劃成木與 實際成本之間的偏差和分析產(chǎn)生偏差的原因與變化發(fā)展趨勢，進(jìn)而采取措施以減少或消除不利偏差 而實現(xiàn)目標(biāo)成本的一種方法。在項目成本控制中，進(jìn)行成本控制的偏差可分為三種:第一是實際偏 差，即項s的預(yù)算成木與實際成木之間的差異；第二是計劃偏差，即項目的計劃成木與預(yù)算成木之間 的差異:第三是目標(biāo)偏差，

10、即項目的計劃成本與實際成本之間的差異。2.7掙得值分析法對公路施工的項目管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的管理計劃和控制基準(zhǔn)，在實施工作中進(jìn) 行定期地比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的計劃反饋到實施計劃中去。有效地進(jìn)行項目成本和進(jìn)度控制的 關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進(jìn)度的狀況，及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照，并結(jié)合英他可能的改變，及時 采取必要的糾正皓施，修正或史新項b計劃，預(yù)測出項s完成時成木是否超出預(yù)算、進(jìn)度會提前或 落后?？梢?，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下, 尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對成本、進(jìn)度進(jìn)行有效地控制。掙得值分析法是工程項目成 本、進(jìn)度綜合

11、度量和監(jiān)控的有效方法。3基于全過程的成本控制方法31施工前的成本控制首先，在工程投標(biāo)階段。根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，結(jié)合建筑市場和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見；中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與必相適應(yīng)的項目經(jīng) 理部，同時以''標(biāo)書為依據(jù)確定項b的成木0標(biāo)，并下達(dá)給經(jīng)理部。其次，在施t.準(zhǔn)備階段。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織 措施等認(rèn)真分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案；根扌居公司下達(dá)的成 本日標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約

12、 計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細(xì)而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工 進(jìn)行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。第三，在間接費用預(yù)算的編制及落實方面。根ir項日建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少， 編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解，以項目經(jīng)濟部有關(guān)部門（或業(yè)務(wù)人員）責(zé)任成本的 形式落實下去，為今后的成本控制和績效考證提供依據(jù)。3.2施工階段的成本控制首先,加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收（包括實際工 程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收），以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以

13、保 證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)拯。其次，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算資料進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成木差異，分 析差界產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。第三，做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差 界的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析有利差界產(chǎn)生的原兇，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或兇低劣而造成返 工損夫；對于盈利比例異常的現(xiàn)象，則要重視，并在查明原因的基礎(chǔ)上，采取果斷措施，盡快加以糾 止。第四，在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。也就是利用原有會計核算的資

14、料，重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成木費用，每月結(jié)算一次，并與責(zé)任成木進(jìn)行對比，由責(zé)任部門或責(zé)任 者自行分析成本差異和產(chǎn)生差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實行責(zé)任創(chuàng)造條件。第五，經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物資保證。如遇拖期或質(zhì)量不符合時，應(yīng) 根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r；對缺芝履約能力的單位，要采取斷然潔施，立即中止合同，并另行找可靠 的合作單位，以免影響施工，造成經(jīng)濟損失。最后，定期檢查各部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本挖制責(zé)、權(quán)、利的落實情況（一般為每月一次）。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，應(yīng)會同 責(zé)任部門或責(zé)任者分析產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異

15、；如因責(zé)、權(quán)、禾u 不到位而影響成本控制工作的情況，應(yīng)針對責(zé)、權(quán)、利不到位的原因，調(diào)整有關(guān)各方的關(guān)系，落實 責(zé)、權(quán)、利相組合的原則，使成本控制工作得以順利進(jìn)行。33竣工階段的成本控制首先，精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現(xiàn)實情況看，很多工作一到竣工掃尾階段，就 把主要施工力量抽調(diào)到其它在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移, 成本費用照常發(fā)生，使在建階段取得的效益逐步流失。因此，一定要精心安排（因為掃尾階段工作面 小，人多了反而會造成浪費），采取''快丿j斬亂麻的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。其次，重視竣工驗收工作，順利交付使用。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種書面資料（包括 竣工圖）送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如呆涉及費 用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算。第三，及時辦理工程結(jié)算。一般來說：工程結(jié)算造價一原施工圖十預(yù)算增減額。但在施工過程中，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門直接交付的，項s預(yù) 算不掌握資料，往往在工程結(jié)算時遺漏。因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求項目預(yù)算員和成本核算員