采購成本分析與議價(jià)談判技巧講義

1、High performance to you采購成本分析與議價(jià)談判技巧采購成本分析與議價(jià)談判技巧 “商業(yè)中獲益于獨(dú)立性的最大的潛在機(jī)會(huì)，就商業(yè)中獲益于獨(dú)立性的最大的潛在機(jī)會(huì)，就存在于生產(chǎn)企業(yè)與其供應(yīng)商之間。這是所剩的贏取存在于生產(chǎn)企業(yè)與其供應(yīng)商之間。這是所剩的贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大的未開發(fā)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大的未開發(fā)領(lǐng)域沒有什么領(lǐng)域象該沒有什么領(lǐng)域象該領(lǐng)域一樣是如此地被人忽視。領(lǐng)域一樣是如此地被人忽視。” 彼得彼得.德魯克德魯克(1982)一、采購成本的戰(zhàn)略性管理一、采購成本的戰(zhàn)略性管理 二、成本管理的切入點(diǎn)及解決方法二、成本管理的切入點(diǎn)及解決方法三、價(jià)格分析三、價(jià)格分析四、成本管理的基本工具四、成本

2、管理的基本工具五、優(yōu)勢(shì)談判五、優(yōu)勢(shì)談判目目 錄錄采購系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想采購系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想一、采購成本的戰(zhàn)略性管理一、采購成本的戰(zhàn)略性管理 購購采采策略性采源日常間購置商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購置計(jì)劃制定和實(shí)施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù), 授權(quán)付款哈根達(dá)斯冰激凌被譽(yù)為哈根達(dá)斯冰激凌被譽(yù)為“冰激凌中的勞斯萊斯冰激凌中的勞斯萊斯”。他們尊重只買最好原料的理念。他們尊重只買最好原料的理念 二、成本管理的切入點(diǎn)及解決方法二、成本管理的切入點(diǎn)及解決方法來源于來源于 - The Economist鉸斷傳統(tǒng)的鎖鏈供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈電子商務(wù)滲透到現(xiàn)代采購的每一個(gè)環(huán)節(jié)電子商務(wù)滲透到現(xiàn)代采購的

3、每一個(gè)環(huán)節(jié)電子商務(wù)電子商務(wù)集中采購策略集中采購策略聯(lián)合采購策略聯(lián)合采購策略第三方采購策略第三方采購策略 (適合特殊品適合特殊品)提高產(chǎn)品附加值策略提高產(chǎn)品附加值策略采購中的成本影響因素分析采購中的成本影響因素分析過程成本過程成本職能成本職能成本失效成本失效成本三、價(jià)格分析三、價(jià)格分析如何降低采購成本如何降低采購成本 5W2H2RWho where when why whatRisk ResultHow to do How much采購報(bào)價(jià)分析采購報(bào)價(jià)分析 供應(yīng)商供應(yīng)商A向用戶向用戶B訂購密封件，該件的價(jià)格構(gòu)成如下：訂購密封件，該件的價(jià)格構(gòu)成如下： 去年成本構(gòu)成：去年成本構(gòu)成： 今年物料及人工成

4、本指數(shù)變化如下：今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：w 人工人工 30% 人工人工 +4%w 鋼材鋼材 15% 鋼材鋼材 + 2%w 不銹鋼不銹鋼 10% 不銹鋼不銹鋼 + 20%w 油脂油脂 5% 油脂油脂 -5%w 橡膠橡膠 25% 橡膠橡膠 -5%w 固定消耗固定消耗 10% 固定消耗固定消耗 0w 利潤利潤 5% 利潤利潤 0供應(yīng)商供應(yīng)商大致情況大致情況質(zhì)量質(zhì)量遵守期限遵守期限售后服務(wù)售后服務(wù)第一家產(chǎn)品質(zhì)量靠運(yùn)氣，壞了就換，沒有售后服務(wù)，總有現(xiàn)貨150第二家質(zhì)量過硬，大批量供貨有困難，售后服務(wù)有限（據(jù)說質(zhì)量很好）512第三家質(zhì)量中等，有時(shí)缺貨，售后服務(wù)人員不足332第四家質(zhì)量有時(shí)有問題，售

5、后服務(wù)快捷，效率高，建議簽訂維修合同，遵守供貨期限355第五家質(zhì)量極佳，幾乎沒有售后服務(wù)，進(jìn)口產(chǎn)品，期限無保證500供應(yīng)商供應(yīng)商單價(jià)單價(jià)系數(shù)和系數(shù)和 校正價(jià)格校正價(jià)格質(zhì)量質(zhì)量期限保證期限保證售后服務(wù)售后服務(wù)包裝包裝運(yùn)輸運(yùn)輸（0-20%）（0-10%） （0-15%）（0-2%）（0-5%）第一家800016015253811040第二家9500089001711115第三家8700849112310701第四家900080003119990第五家925001015002511563修正系數(shù)修正系數(shù)01020304050607080未來回報(bào)未來回報(bào)目前回報(bào)目前回報(bào)總計(jì)總計(jì)美洲美洲歐洲歐洲亞洲亞洲

6、 供應(yīng)商關(guān)系管理是信息技術(shù)系統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系管理是信息技術(shù)系統(tǒng) 給給企業(yè)帶來回報(bào)的關(guān)鍵企業(yè)帶來回報(bào)的關(guān)鍵信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)采購范圍的跨信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)采購范圍的跨 區(qū)域的管理區(qū)域的管理 信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了采購高度的集成性信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了采購高度的集成性 信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了采購系統(tǒng)和工具的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了采購系統(tǒng)和工具的 高度標(biāo)準(zhǔn)化高度標(biāo)準(zhǔn)化 認(rèn)為信息技術(shù)系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)采購帶來豐厚回報(bào)的企業(yè)負(fù)責(zé)人的比例認(rèn)為信息技術(shù)系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)采購帶來豐厚回報(bào)的企業(yè)負(fù)責(zé)人的比例四四 工具管理工具管理 QCDS原則原則 基本準(zhǔn)則是基本準(zhǔn)則是“原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則

7、。QualityCostDevileryService （特別是（特別是AOS售后服務(wù)）售后服務(wù)）供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理甘特圖甘特圖WBS結(jié)構(gòu)分解圖結(jié)構(gòu)分解圖LRC線性責(zé)任圖線性責(zé)任圖甘特圖甘特圖WBS結(jié)構(gòu)分解圖結(jié)構(gòu)分解圖BILLDANNYTOMAMANDAKATHY質(zhì)量質(zhì)量成本成本交貨期交貨期售后售后服務(wù)服務(wù)線形責(zé)任圖線形責(zé)任圖 KPI+BSC(1)KPI考核考核Key performance indication(2)BSC平衡策略平衡策略Balance score card認(rèn)證認(rèn)證評(píng)估評(píng)估判斷其是否合格判斷其是否合格淘汰淘汰激活激活談?wù)?和和 判判談判的步驟：談判的步驟：1.談判前談判前要

8、深藏不露要深藏不露提供書面協(xié)議提供書面協(xié)議擬訂協(xié)議擬訂協(xié)議摸清對(duì)手底牌摸清對(duì)手底牌2.談判中談判中向?qū)Ψ绞合驅(qū)Ψ绞合萑虢┚謺r(shí)，暫時(shí)擱置重要議題陷入僵局時(shí)，暫時(shí)擱置重要議題分清主次，大局為重分清主次，大局為重進(jìn)退有度進(jìn)退有度3.談判后談判后記錄每一個(gè)細(xì)節(jié)記錄每一個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)斷則斷當(dāng)斷則斷下最后通牒下最后通牒微笑著離開微笑著離開買方利益焦點(diǎn)買方利益焦點(diǎn)賣方利益焦點(diǎn)賣方利益焦點(diǎn)價(jià)格高低價(jià)格高低價(jià)格貨幣價(jià)格貨幣交貨期限交貨期限付款期限付款期限產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量銷售數(shù)量銷售數(shù)量運(yùn)輸方式運(yùn)輸方式運(yùn)輸費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用近期利益近期利益遠(yuǎn)期利益遠(yuǎn)期利益談判前景談判前景雙方關(guān)系雙方關(guān)系實(shí)際可獲利益實(shí)際可獲利益名譽(yù)與聲譽(yù)

9、名譽(yù)與聲譽(yù)目標(biāo)目標(biāo)談判項(xiàng)目談判項(xiàng)目?jī)?yōu)先項(xiàng)優(yōu)先項(xiàng)選擇項(xiàng)選擇項(xiàng)范圍范圍我方我方對(duì)方對(duì)方最好最好最差最差目標(biāo)目標(biāo)談判準(zhǔn)備表找出優(yōu)劣談判準(zhǔn)備表找出優(yōu)劣利用雙方優(yōu)劣進(jìn)行談判利用雙方優(yōu)劣進(jìn)行談判報(bào)盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式： 先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎(chǔ)；先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎(chǔ)； 先難后易，先苦后甜；先難后易，先苦后甜；1設(shè)計(jì)好報(bào)盤結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息。2設(shè)計(jì)報(bào)盤結(jié)構(gòu)，你的開盤價(jià)應(yīng)當(dāng)是最高價(jià)格。 3在你的報(bào)盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設(shè)計(jì)在談判中一點(diǎn)一點(diǎn)積累上去，最終達(dá)到目的。4你的報(bào)盤結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾”。 5你所設(shè)計(jì)的報(bào)盤

10、方案，應(yīng)當(dāng)與你將要進(jìn)行的談判的性質(zhì)相 一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用。技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽 傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。因?yàn)橹挥心慵?xì)心去聽對(duì)方說，你才能了解那些你無法在準(zhǔn)備階段得到的信息，對(duì)方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么。 談判技巧的談判技巧的“規(guī)則規(guī)則”及注意事項(xiàng)及注意事項(xiàng)u對(duì)方說話確實(shí)毫無條理，讓人沒法聽；u我們一時(shí)難以擺脫自己腦中的想法；u我們?nèi)菀走^多地打斷對(duì)方；u我們太急于反駁對(duì)方的觀點(diǎn)；u我們忽略了那些被認(rèn)為無關(guān)或不重要的話；u我們不愿聽那些太專業(yè)的詳盡的材料；u我們?nèi)菀鬃呱?；u我們

11、末聽完材料就急于下結(jié)論；u我們想記住每件事但卻忘記了要點(diǎn)；u 我們忽視了聽非重要人員的陳述；u我們可以摒棄我們不喜歡的東西。傾聽傾聽容易出現(xiàn)的問題技巧二：以退為進(jìn)技巧二：以退為進(jìn) 案例：一家大公司要在某市建立一個(gè)鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r(jià)優(yōu)惠供應(yīng)電力，但對(duì)方態(tài)度十分堅(jiān)決，認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏?。淡判很快陷入僵局。此時(shí)，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實(shí)對(duì)此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會(huì)使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對(duì)電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的

12、話：“既然我們無法達(dá)成共識(shí)，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個(gè)小型電廠劃算?！闭f完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對(duì)方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢(shì)姿態(tài)一掃而光。他們馬上請(qǐng)回離席遠(yuǎn)去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價(jià)格。 1談判者要善于把握談判過程。談判者要善于把握談判過程。 u必須把握談判全部時(shí)間和最后時(shí)間的關(guān)系；u合理估算每個(gè)枝節(jié)所用的時(shí)間；u把大部分時(shí)間花在外圍的細(xì)枝末節(jié)問題上，拖住對(duì)方；u將最后10的時(shí)間用來洽談實(shí)質(zhì)性問題；u在以前了解對(duì)方的基礎(chǔ)上逼迫對(duì)方；u給對(duì)方最后通牒；u準(zhǔn)備全身而退。2小塊兒時(shí)間談判，大塊兒時(shí)間休會(huì)。小塊兒時(shí)間談判，大塊兒時(shí)間休

13、會(huì)。 3善用僵局牽制對(duì)方。善用僵局牽制對(duì)方。 技巧三：技巧三：“托兒托兒”案例：一位機(jī)器買賣商承包了家大型機(jī)器生產(chǎn)廠家的所有機(jī)器設(shè)備，他想以較高的價(jià)格把這批設(shè)備分包給其他商人。每一個(gè)來投標(biāo)承包他的機(jī)器的商人都意外地在他的辦公室發(fā)現(xiàn)一張手寫的競(jìng)價(jià)單，而那上面正是他們各自的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所出的價(jià)格。投標(biāo)者為了得到這批機(jī)器，都想出個(gè)高過那張競(jìng)價(jià)單上的價(jià)格。一個(gè)又一個(gè)的投標(biāo)者來到他的辦公室，這位機(jī)器買賣商偶爾托辭離開幾分鐘，也就在這段時(shí)間里投標(biāo)者們都無意地看到了那張其實(shí)是那位商人自己填寫的競(jìng)價(jià)單。就這樣，那位商人幾乎不費(fèi)什么力便輕松地獲得了談判的勝利。u所謂的“托兒”，他們的任務(wù)就是刺激真正的顧客爭(zhēng)先購買或

14、刺激合作達(dá)成。 u“托兒”可以是人，也可以實(shí)物。u讓賣方競(jìng)爭(zhēng)者同處一室，使他們互相競(jìng)價(jià)；u如果你的賣主有限，你可以廣散“英雄帖”，多多邀請(qǐng)他們參戰(zhàn)，即使這些賣主中只有幾個(gè)是合格的；u實(shí)在沒有競(jìng)爭(zhēng)者，你可以編出幾個(gè)來寫在你的文件上，并有機(jī)會(huì)讓你真正的賣主見到它；u一項(xiàng)正在進(jìn)行的新的設(shè)計(jì)方案有可能要削減你所要購買的此項(xiàng)貨物的需求；u表現(xiàn)出你的老板因?yàn)檎勁型涎佣械讲桓吲d。 1采購談判的采購談判的“托兒托兒”。 有人常使用“托兒”提出更低的價(jià)位來試探對(duì)方的底線，等對(duì)方降低了高價(jià)的期望時(shí)，自己再提出比“托兒”高點(diǎn)的價(jià)位，這樣對(duì)方不僅欣然接受這個(gè)價(jià)位，而且還會(huì)對(duì)你表示感謝呢!2貶低貶低“托兒托兒”，提高

15、自己的信譽(yù)。，提高自己的信譽(yù)。技巧四：讓步的原則和技巧讓步可能的效果：u對(duì)方對(duì)你的讓步會(huì)非常高興，感到心滿意足，甚至?xí)鄳?yīng)地也做些讓步來回報(bào)你的誠意；u對(duì)方可能認(rèn)為你讓步后的價(jià)格仍有很多水分，甚至認(rèn)為只要他們繼續(xù)努力，我方還會(huì)再做讓步，于是得寸進(jìn)尺，不斷提出要求；u對(duì)方認(rèn)為我方的讓步微不足道，因此不以為然，對(duì)我方的讓步?jīng)]有任何滿意的表示，態(tài)度依舊強(qiáng)硬。 想成為一個(gè)精明的談判人員，就得在你讓出第一步時(shí)想成為一個(gè)精明的談判人員，就得在你讓出第一步時(shí)就審時(shí)度勢(shì)，努力爭(zhēng)取以退為進(jìn)，避免賠了夫人又折兵的就審時(shí)度勢(shì)，努力爭(zhēng)取以退為進(jìn)，避免賠了夫人又折兵的情況！情況！技巧五：出其不意案例：案例： 美國汽車巨

16、子亞科卡在接受瀕臨倒閉的克萊斯勒公司后，覺得第一步必須先壓低工人工資。他首先降低了高級(jí)職員的工資的10，自己也從年薪36萬美元減為10萬美元。隨后他對(duì)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人講：“17元一小時(shí)的活有的是，20元一小時(shí)的活一件也沒有?！?這種強(qiáng)制威嚇且毫無策略的話語當(dāng)然不會(huì)奏效，工會(huì)當(dāng)即拒絕了他的要求。雙方僵持了一年，始終沒有進(jìn)展。后來亞科卡心生一計(jì)，一天他突然對(duì)工會(huì)代表們說：“你們這種間斷的罷工，使公司無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我已跟勞工輸出中心通過電話，如果明天上午8點(diǎn)你們還不開工的話，將會(huì)有一批人頂替你們的工作。”工會(huì)談判代表一下愣了，他們本想通過再次談判，從而在工薪問題上取得新的進(jìn)展，因此他們也只在這方面做了資料

17、和思想上的準(zhǔn)備。沒曾料到，亞科卡竟會(huì)來這么一招!被解聘，意味著他們將失業(yè)，這可不是鬧著玩的。工會(huì)經(jīng)過短暫的討論之后，基本上完全接受了亞科卡的要求。 1出其不意，提出最后期限。語氣堅(jiān)定，不容通融。 2提出時(shí)間限制時(shí)，時(shí)間一定要明確、具體。 3用具體行動(dòng)協(xié)助你所提出的最后期限。 收拾行裝；與旅館結(jié)算；預(yù)訂車船機(jī)票；購買土特產(chǎn)等。 4由談判隊(duì)伍中的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出最后通牒將更具威力。般人認(rèn)為，人的級(jí)別越高，講出的話越有分量。技巧六：讓誰先報(bào)價(jià)技巧六：讓誰先報(bào)價(jià)案例：愛迪生在做某公司電器師時(shí)，他的項(xiàng)發(fā)明獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購買愛迪生的專利，并讓愛迪生出個(gè)價(jià)。 愛迪生想了想

18、，回答道： “我的發(fā)明對(duì)公司有怎樣的價(jià)值，我不知道，請(qǐng)您先開個(gè)價(jià)吧?！?，“那好吧，我出40萬，怎么樣?”經(jīng)理爽快地先報(bào)了價(jià)。談判順利結(jié)束了。 事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000美元，因?yàn)?，以后的?shí)驗(yàn)還要用很多錢，所以再便宜些我也是肯賣的。 讓對(duì)方先報(bào)盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益。 1讓對(duì)方先報(bào)盤可以給你帶來許多好處。 2我對(duì)方先報(bào)盤可以給你帶來許多好處。 先報(bào)價(jià)可以影響談判定位先報(bào)價(jià)可以影響談判定位,制定框架制定框架先報(bào)價(jià)使你成為明處先報(bào)價(jià)使你成為明處先報(bào)價(jià)應(yīng)注意合理性先報(bào)價(jià)應(yīng)注意合理性什么情況下先報(bào)價(jià)有利：什么情況下先報(bào)價(jià)有利：-高度競(jìng)爭(zhēng)和沖突高度競(jìng)爭(zhēng)和沖突-對(duì)方不是行家對(duì)方不是行家-發(fā)起人發(fā)起人,投標(biāo)者投標(biāo)者,賣方賣方 就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小 組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié) 束。這些角色包括談判首席代表、 白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個(gè)談判特定的場(chǎng)合還需要配備其他角色。 理想的談判小組應(yīng)該有35人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，