091麥肯錫_軟件業(yè)如何走出困境

1、軟件業(yè)如何力挽狂瀾？作者： Mark Blumling, Kevin A. Frick, William F. Meehan III來源：麥肯錫高層管理論叢 2002.3陷入景氣下滑漩渦的軟件公司想要掙脫困境，顯得格外困難，但少數意志堅定的公司仍有成功的機會對任何產業(yè)來說，轉虧為盈都是一項艱巨的任務，而欲將身陷泥淖的軟件公司救出重圍更是難如登天。軟件業(yè)獨有的市場作用力產品、金融行情和勞工在軟件公司正常營運時，彼此相輔相成，讓公司扶搖直上；而一旦公司營運出現(xiàn)問題，這幾股力量的交互作用，如同水能載舟，亦能覆舟，足以將公司加速拉下萬劫不復的深淵。企業(yè)在天時地利人和的情況下，的確有機會乘著浪頭攀上高峰

2、，嘗到成功的甜美滋味。然而外在環(huán)境一旦轉變，這些企業(yè)得格外費勁，才能逃過被卷入沉淪漩渦的厄運。由此可見，軟件企業(yè)扭轉乾坤的成功機會極小。麥肯錫公司進行的一項調查顯示，在 492 家慘淡經營的企業(yè)中，僅有 13%最后能重整旗鼓，這個比例罕見地偏低。然而，轉虧為盈不是不可能，成功的報償也會令人覺得之前的辛苦都是值得的。困難之處何在要讓軟件公司轉虧為盈之所以困難，原因在于惡化征兆一旦出現(xiàn)，該產業(yè)獨有的市場力量將互相結合，產生一股致命的沉淪漩渦。就以產品市場力量為例，軟件業(yè)是一個贏家通吃的產業(yè)，網絡化環(huán)境對兼容技術的需求、高轉換成本和規(guī)模報酬遞增（increasing returnsto scale）

3、這三大因素結合起來，使得大多數市場領域中僅有少數業(yè)者能長期生存下去。德國著名的企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP) 軟件供貨商 SAP 就為此現(xiàn)象下了最佳批注：1990 年代中期，該公司在其專攻的市場中獨領風騷，領導者地位的確立使其發(fā)出這樣的豪語： 我們研發(fā)費用的支出比競爭對手的營收還高。這種贏家通吃的現(xiàn)象獨厚即將榮登市場霸主地位的公司，但對受景氣拖累的公司而言，不啻是雪上加霜。以高昂的轉換成本而言，軟件和企業(yè) IT 系統(tǒng)的整合本來就所費不貲，屈居下風的業(yè)者更是身受其害，因為一旦以新軟件為核心的網絡系統(tǒng)建置完成，員工透過訓練已嫻熟軟件使用方式，企業(yè)不太可能大膽改用幾年后不知是否還能提供升級服務的軟件廠商。

4、金融市場的力量也是另一種考量。軟件業(yè)波動的股價反映了 IT 需求的周期性，更重要的是，也反映了員工、客戶關系和技術這類無形資產的本質。這些無形資產堪稱驅動軟件公司經濟價值最主要的推手，其可計量的特性和贏家通吃的市場動態(tài)，益發(fā)突顯其重要性。然而，眾所周知，要為這類資產訂出恰當的價格極為困難。因此，投資者只能以營收和利潤來源作為無形資產價值的替代物。業(yè)績好的時候，軟件公司自然獲益良多，投資資本報酬率動輒超過 50%，成長速度驚人。然而，景氣一旦開始衰退，軟件公司就得承受雙重打擊實際的財務表現(xiàn)是第一次打擊，資產價值因而受到波及則是第二次打擊。甚者，如果出現(xiàn)破產的警訊，鑒于可供瓜分的殘留資產必然所剩無

5、幾，投資人更是逃之夭夭，避之唯恐不及。造成沉淪漩渦的另一股市場力量則是勞工。多數軟件公司員工的薪酬中，有很大一部分是股票選擇權。一旦公司開始走下坡，選擇權的魅力不再，可能導致員工大量流失。偏偏第一波出走的往往是最有價值的員工，稀釋了此時最不可或缺的無形資產基礎。若公司企圖以加薪留住人才，凈收入不免受到影響，惡性循環(huán)于是加速惡化。如何使軟件公司轉虧為盈？要逃脫被卷入漩渦的厄運，企業(yè)勢必勇敢面對三大挑戰(zhàn)：重振核心業(yè)務、投資開發(fā)新的殺手級產品，以及大刀闊斧裁減其它支出。此外，企業(yè)須先取得周轉資金、建立獲利能力并達成成長目標，方能重新贏得金融市場的信心。最后，為了吸引并留住人才，創(chuàng)造一個敬業(yè)、投入的文

6、化和組織，企業(yè)必須成立一個負責轉虧為盈項目的核心小組，協(xié)助其盡速采取行動。這些要求盡管嚴苛，但 PeopleSoft 和 Intuit 已經以實際行動展現(xiàn)其可行性。重振核心業(yè)務經濟呈現(xiàn)一片榮景時，多數軟件公司一心想著攻城掠地，義無反顧地長驅直入新的地區(qū)、產品、通路和客群。在一個經濟規(guī)模的重要性凌駕一切的產業(yè)，這樣的做法完全可以理解，甚至往往是必要的行動。然而，一旦市場情勢有所變動、策略選擇錯誤、新進技術或客戶需求轉向，造成景氣榮景驟然消退，過去未能有選擇地發(fā)展或忽視核心業(yè)務的公司，此時往往會發(fā)現(xiàn)肩上背負著沉重不堪的成本和定義不清的產品與服務。這類公司應做的第一件事，是漸次剝除在攻城掠地時期不斷

7、增加的層層事業(yè)，找出所有事業(yè)中最具特色的部分，即當初造就其成為市場領導者的部分。通常是一個核心的軟件產品，附帶客戶和網絡關系以及相連的客戶通路。在企業(yè)積極向其它領域擴張時，這個部分多少遭到忽視或有投資不足的情況。較為實際的著手點，是運用幾個重要客戶最好是產業(yè)領導業(yè)者引導企業(yè)重響應走的方向。這群忠誠的客戶基礎將可作為發(fā)展新業(yè)務的參考，諸如此類的背書動作在強調使用經驗的軟件業(yè)尤其重要。1998 年，ERP 市場急轉直下，因之前過度擴張而吃足苦頭的 PeopleSoft，由于響應大客戶的需求得宜，汰換舊有產品的主從式架構（client-server architecture），推出可在網際網絡環(huán)境下

8、操作的產品PeopleSoft 8，成功重振其核心的 ERP 業(yè)務。Ariba 是另一個藉由和大客戶合作，聯(lián)手拯救自身企業(yè)的成功例子。該公司先前大舉投資電子交易市集，不料市場突然由紅翻黑，造成該公司的市場資本額在 2000 年 10 月至 2001 年10 月期間，自四百億美元一路下滑至十億美元。過去 Ariba 忽略了其核心產品：協(xié)助企業(yè)管理辦公用品支出的企業(yè)采購軟件，如今反而從客戶身上學到何謂節(jié)省采購成本背后的驅動因素 例如向未經核準的供貨商采購需要受到重重限制進而排定研發(fā)投資項目的優(yōu)先級，調整主要銷售的產品。同時，以更廣泛消費者市場為銷售目標的軟件公司，也應注意核心業(yè)務的開發(fā)方式。199

9、0 年代中期消費者理財軟件市場開始成熟，Intuit 推出的 Quicken 個人財務管理軟件面臨強大競爭者 微軟Money的空前挑戰(zhàn)，受創(chuàng)頗深。Intuit 后來發(fā)現(xiàn)客戶透過網際網絡使用理財服務的情況越來越普遍，因此開始加碼投資開發(fā)以服務器為基礎，可供網絡環(huán)境使用的理財服務軟件。結果，Q這套軟件成為少數成功攻占消費者和小型辦公室市場的線上產品。由于該軟件包取得快速，又能輕易和線上理財服務整合，因此極為成功。投資新的殺手級產品重振核心業(yè)務只是第一步，軟件公司同時必須發(fā)展出新的殺手級產品，即能夠囊括至少 30%市占率的產品。在努力重振核心產品的同時，資深經理人也應參考主要客戶、分析師和合伙人這方

10、面的意見。誠然，慎選投資機會極為重要，但往往資深經理人面臨最困難的挑戰(zhàn)，是在于如何將投資轉化為具體、有特色的實績。在這個競爭極為激烈的產業(yè)中，企業(yè)必須具備龐大的財力、人力，以及精準的眼光，才有機會和走專賣路線的競爭業(yè)者一較長短。大多數鎩羽而歸的企業(yè)皆因各式各樣的成長機會分散實力，而功虧一簣。成長的動力有時也可自企業(yè)內部產生。1980 年代末，Lotus 旗下的核心產品Lotus 1-2-3 電子表格因微軟推出Excel而受到極大威脅。該公司程序設計師 Ray Ozzie 勾勒出一個以單一軟件平臺加速大型網絡化組織的工作協(xié)調功能的愿景，獲得公司的支持并挹注大量資金投資。結果Lotus Notes

11、成為軟件產業(yè)史上最為廣泛使用的企業(yè)應用軟件之一。有些公司較難在企業(yè)內部創(chuàng)造成長機會，在這種情況下，購并盡管風險極高，但不失為在新市場中建立地位的快速手段。以 PeopleSoft 為例，為了加強其 ERP 套裝方案的功能，PeopleSoft 積極尋找新產品，確定了該公司在客戶關系管理這個快速成長的領域居于弱勢后，即策略性地收購 Vantive 這家當時在該領域第二大的公司。PeopleSoft 付出的價碼為 4億 2 千 6 百萬美金 相較于其市場資本額，這個數字相當可觀。但是，這樁結合了前臺（客戶關系）和后臺（ERP）應用軟件的企業(yè)聯(lián)姻，創(chuàng)造了一個無人能敵的全方位企業(yè) e 化套裝方案。配合

12、 PeopleSoft 8 的上市，這場收購行動協(xié)助該公司的股價自 1999 年 6 月的 16 美元反彈至兩年后的 43 美元。供應鏈最佳化軟件的開發(fā)商 Manugistics 也是靠收購起死回生的企業(yè)。該公司的股價在 1998年蕩到最低點，跌幅達 72%，僅有 12.5 美元。2000 年，該公司收購了 Talus Solutions，目標在于進軍當時尚處于萌芽階段的訂價與營收最佳化產品與服務市場。Manugistics 藉由既有產品和 Talus 獲利率最佳化解決方案的整合，建立一個完整的企業(yè) e 化供應需求網絡，使作業(yè)處理時間的工作排程和訂價更為精準。同年，Manugistics 的股

13、價即狂飆至 241 美元。毫不留情地大幅刪減其它成本為了大手筆開發(fā)出奇制勝的產品，軟件公司必須在其它領域錙銖必較。舉 PeopleSoft 為例，為了開發(fā) PeopleSoft8，該公司暫停了三項大型產品的開發(fā)項目、裁員 15%，并且令 1500 名留任員工改為全力投入該項項目。當企業(yè)立志開發(fā)出新的殺手級產品時，也同樣需要破釜沉舟地聚焦作業(yè)。任何缺乏孕育金母雞潛力的產品項目都應該加以詳細檢查，甚至令其終止。無法做出這些棘手決策的公司，可能在重建企業(yè)體質時，難有理想的表現(xiàn)。贏回金融市場的信任軟件業(yè)者可以藉由給予投資人明確的期望，并且維持表現(xiàn)符合預期，重建其公信力。最迫切的需求往往是透過一次性募資

14、，籌得周轉資金，因為在有形資產寥寥無幾的情形下，股票投資人對于軟件業(yè)者的現(xiàn)金缺口可能心生懷疑。改善流動資本的運用，是自企業(yè)內部創(chuàng)造一次性資金挹注的常見方式。企業(yè)可以縮短應收帳款流程，并延長應付帳款流程，例如，可以出售一些固有資產，然后再以承租方式使用這些資源。在取得外部短期資金方面，有時候則可利用應付帳款價值質借取得貸款。由于缺乏有形資產，長期貸款的選擇可能有限。但是發(fā)行新股或股票連結型金融工具是一種選擇，雖然所費不貲，因為在公司面臨財務困難時，投資人會自動對公司股票價格打折扣。接著，企業(yè)必須提升獲利能力。利潤是衡量無形資產品質的工具；如果沒有獲利，處在領先優(yōu)勢誠屬關鍵的產業(yè)里，公司的業(yè)務表現(xiàn)

15、將會受到投資人懷疑。獲利能力和流動性也是取得金融市場信任的關鍵，因為對于成長中的軟件業(yè)者而言，其 90%股價可能都是十幾年后現(xiàn)金流動的反映。再者，對于現(xiàn)金拮據的公司而言，若要增加策略性成長機會，例如透過購并而成長，也需要較高的股價以籌措執(zhí)行交易所需的資金。企業(yè)可采數種作法于短期之內改善獲利能力。企業(yè)可以調整營運范疇，刪除與核心業(yè)務或成長選擇無緊密關連的產品、客群區(qū)隔、銷售通路和據點。也可改變員工的配置流程，以提升效率。企業(yè)還可控制占總支出 30-40%的信息設備、辦公室用品、差旅和外部服務，但這些往往是企業(yè)在降低成本時容易忽略的領域。我們的經驗顯示，這些領域有 10-20%的成本節(jié)省空間，能增

16、加公司營業(yè)收入 3-8%左右。例如，PeopleSoft 為了節(jié)省 15-20%的總成本，刪減了外燴午餐的補貼，并認真檢討電信、差旅和信息科技方面的花費。成立一個轉虧為盈小組除了重新獲得市場的信心以外，企業(yè)還必須檢視組織內部的問題。當企業(yè)開始走下坡，資深主管會喪失信用、主管級的人才流失會相當猖獗，再加上在攻城掠地時盡是不計代價追求成長而忽略管理議題，所以整頓組織紀律時也會顯得成效不彰。為了妥善處理所有事宜，企業(yè)必須成立一個轉虧為盈小組，并賦予即刻行動的權力。首先，董事會必須判斷現(xiàn)任執(zhí)行長在帶領公司追求成長之后，是否同樣有能力扮演撙節(jié)成本與建立組織紀律的引導人物，因為該執(zhí)行長往往創(chuàng)業(yè)精力充沛、但

17、卻可能提出太多不實承諾，而喪失對顧客、投資人和員工的尊重。最糟的情況是，很可能執(zhí)行長會被迫離職，而由一位空降的外界人士來領導整個轉虧為盈行動。麥肯錫研究 1986-1996 年間 200 多家企業(yè)的績效后發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行長被迫離職的企業(yè)，其股價相對于大盤指數比值，比執(zhí)行長自動下臺的公司糟上兩倍。再者，在執(zhí)行長被迫離職的企業(yè)內，由外面空降新任執(zhí)行長的機率也是執(zhí)行長自愿離職企業(yè)的五倍，顯示出董事會想要真正采取耳目一新的做法?？战档膱?zhí)行長可能會大力整頓管理層，改變其技能組合并提升公信力。執(zhí)行長必須選出 5-10位資深主管，他們可能是公司的老兵或新人，提供其專業(yè)與財務的獎勵措施，要求他們至少留任兩年之久 (

18、一般重建組織穩(wěn)定的次序所需的時間)，并賦予快速行動的自由。另外，在努力轉虧為盈的公司里，執(zhí)行長同時兼任董事長的比例也較高，顯示他們擁有較大的職權。例如，當 PeopleSoft 決定遏止營收繼續(xù)下滑時，該公司的創(chuàng)辦人兼執(zhí)行長 Dave Duffield意識到他個人由于排斥組織官僚和預算編列作業(yè)，因此并不是掌管日常作業(yè)的最佳人選，所以他延聘 Craig Conway 擔任執(zhí)行長。Conway 是一位營運技能優(yōu)異、經驗豐富的軟件產業(yè)資深經理人，一上任后，立即將公司內三分之二的高階主管職務改由經驗更加豐富的經理人取而代之。一旦轉虧為盈小組就位，企業(yè)就應該確認并且確保產品開發(fā)、銷售與行銷，及服務單位的

19、25-50 位高階主管的忠誠度，因為他們可能代表企業(yè)龐大的無形資本。這些人才的存在，其技能、魅力與領導能力可為其它員工樹立典范，通常有助于遏止陣前倒戈的風潮。若要留任并吸引重要的干部，企業(yè)必須提供生涯發(fā)展機會、財務誘因，以及具有吸引力的公司前景。例如 PeopleSoft 特別提供核心干部股票選擇權，并將行使權利時間縮短一半的紅利措施。整頓組織紀律穩(wěn)住一流人才的軍心之后，企業(yè)必須建立一套紀律嚴謹的組織架構。例如，產品開發(fā)單位必須確保不論市場上出現(xiàn)任何一種外部壓力，都能如期完成研發(fā)工作，而業(yè)務單位則必須落實嚴格的帳戶管理流程。Conway 在 PeopleSoft 迅速建立嚴謹的會計控管流程，規(guī)定任何高于十