人力資源管理案例分析福臨汽車配件有限責(zé)任公司人事制度改革

1、案例分析-福臨汽車配件股份有限公司的人事糾紛福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事長兼總經(jīng)理喬國棟于十年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)。喬國棟本來在北萬一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀(jì)80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作。干了近10代年覺得自己干銷售得心應(yīng)手，又已建立了一個不小的用戶聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己于。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術(shù)，有手藝，喬國棟自己管公關(guān)，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展起來

2、了。三年多過后，又拉了一位會計出身的女強人關(guān)迪瓊?cè)嘶镛k起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關(guān)各占股本的40%, 30%和30 %。喬國棟是董事長兼總經(jīng)理。但干營銷是他的拿手戲，所 以堅持自己又兼營銷副總，關(guān)迪瓊?cè)呜攧?wù)副總，傅立朝任生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長， 叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進來的。老喬 并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和 公關(guān)上了。好在當(dāng)時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當(dāng)不錯。從一開始，公

3、司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下的人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都由他們自己說了算，公司 領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。經(jīng)過七年發(fā)展，公司規(guī)模擴大到 340多人，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公 司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設(shè)一個管人事的職能辦公室了。但這辦公室該設(shè)在哪一級，班子意見光是不一致的。爭 辯再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點在生產(chǎn)廠進門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主 任一名，并配一名秘書。公司財務(wù)科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的

4、父親、喬總的一位親戚推薦，來公司財務(wù)科工作。那時公司還小，工作分工不細(xì)，他聰 明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都多有 接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜 歡干財會，我其實愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道。他那天在食堂，正巧跟總 經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周那里聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息。于是他聞風(fēng)而動，馬上 遞上書面申請，要求當(dāng)這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當(dāng)上了“人事辦公室主任”了。上任前，喬總關(guān)照他說：“你這人事辦公 室干得好壞，對全廠工

5、作很重要。”郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知說：“為適應(yīng)公 司的擴展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對全廠員工的人事管理實行集權(quán)。為此成立本辦公室，今后各車間一 切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準(zhǔn)，一概不得擅自執(zhí)行?！蓖ㄖ掳l(fā)后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至，都說“小郭這小子太狂 了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長了”。廠長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經(jīng) 跟剛招來時不同，難管多了?！睆S長有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任答 道：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒了權(quán)，叫 我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”有一天，

6、有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭 主任說：“別急，讓我先搞清楚情況?！本徒o那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？ 我是郭翰文。你們車間林達芬是怎么回事？” “我炒了她就魚?！?“這我知道，但為什 么？ ”“很簡單，我不喜歡她?！薄澳阒?，沒有人事辦批準(zhǔn)，你是不能隨便辭退工人的?！薄笆?嘛？可是我已經(jīng)辭退她了?！?“老張，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才” ”“我不喜歡她一一這就夠了。”電話到此給掛斷了。郭主任把這事向劉廠長作了匯報。最后是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復(fù)職， 這事才平息下來。 但主任們關(guān)于招的工人素質(zhì)差，自己沒有人事權(quán)， 管不了的抱

7、怨卻有增無減。主任們主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶 去了。劉廠長對傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設(shè)一個專門的人事職能部11。他建議還是用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己管本單位人事工作。郭主任還是回他財 務(wù)科去做原來的成本會計為好。老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。問題:1.福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？ 答：(1)在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏科學(xué)的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資 源管理意識，沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未

8、來發(fā)展，于是出現(xiàn)了長達7年之久的人事權(quán)下放。(2) 在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu) 化人員配置，可以人盡其才，才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和 積極性，團結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。車間主任面向基層，對生產(chǎn)工 作流程理解清晰、明確，可以第一時間對員工進行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提 高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。2你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？ 答：在具體實踐過程中，福臨公司認(rèn)識到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、 規(guī)模化是必然的，增設(shè)人事部門的初衷和出

9、發(fā)點是正確的；只是在具體實踐過程中由于對人力 資源缺乏足夠的認(rèn)識和正確理解，導(dǎo)致人事管理部門設(shè)置不恰當(dāng)，管理混亂。3. 郭翰文改行去請求干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？(1) 不恰當(dāng)，郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒有認(rèn)清人事管理的宗旨是服務(wù)于組織的， 以自我為中心，各種事項都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué) 習(xí)這方面的知識而得于發(fā)展，或者將其安排作為副手，待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估、提 升或委任。(2) 但人事權(quán)下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患；無形地在公司內(nèi)部形成一 種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜

10、，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。(3) 這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權(quán)威，忽略了人力資源的真正職能 與改革目標(biāo)。下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對企業(yè)中層進行內(nèi)訓(xùn)，實行破冰”政策，打破他們內(nèi)心對于職場習(xí)慣的 堅冰”4. 你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么?（1）請三位總監(jiān)召開員工大會，說明設(shè)立人事部門的重要性，引起大家的重視。（2）制定并完善相關(guān)公司制度。（3 ）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。（4）人事處要配合各

11、級領(lǐng)導(dǎo)對公司里的員工進行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。（5）最后，再慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。5. 福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么 教益？答：傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對一個企業(yè)的重要性，人力資源管理出了問題，必然會影響到企業(yè)整體效益。（1） 傳統(tǒng)人事管理對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強必須要推行現(xiàn)代人力資源管理的方法來 管理人事。（2）人事權(quán)下放

12、車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的走留有絕對話語權(quán)，公司應(yīng)該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜 好（3）公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次 的整體素質(zhì)。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 57

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