【品質(zhì)管理資料】如何控制質(zhì)量精編版

1、品質(zhì)管理如何進(jìn)行質(zhì)量管理質(zhì)量管理的目的是通過組織和流程，確保產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到內(nèi)外顧客期望的目標(biāo)；確保公司以最經(jīng)濟(jì)的成本實現(xiàn)這個目標(biāo)；確保產(chǎn)品開發(fā)、制造和服務(wù)的過程是合理和正確的。質(zhì)量管理水平上不去，終究是因為實踐中有許多問題沒有想清楚，理論水平不夠，缺乏系統(tǒng)完整的思考，缺乏總結(jié)。我希望把我多年的工作實踐進(jìn)行一些總結(jié)，與有興趣的人士探討質(zhì)量管理的其目的和意義何在？1、 要弄清質(zhì)量管理是做什么的，首先要明白什么是質(zhì)量？質(zhì)量是包含在產(chǎn)品或服務(wù)當(dāng)中的固有的一種屬性。它包括：產(chǎn)品或服務(wù)提供的實用性、經(jīng)濟(jì)性、安全性、可靠性、方便性等。2、什么是好的產(chǎn)品質(zhì)量？現(xiàn)代質(zhì)量管理學(xué)認(rèn)為：質(zhì)量就是滿足顧客的期望的程度。

2、所謂好，就是充分滿足顧客的期望。3、顧客的期望是什么？一般來說，顧客的期望是：快速、物美、價廉、方便（服務(wù)）。4、產(chǎn)品質(zhì)量由什么決定的？產(chǎn)品質(zhì)量是由過程決定的，它包括：工作質(zhì)量：研產(chǎn)銷各階段輸入輸出的正確性；尤其是產(chǎn)品規(guī)劃和立項工作的前瞻性和正確性；設(shè)計質(zhì)量：設(shè)計成熟度；標(biāo)準(zhǔn)化通用化覆蓋率，達(dá)標(biāo)率；部品質(zhì)量：部品的可靠性，不良率；工藝質(zhì)量：制造的工藝水平，直通率；5、顧客的期望與過程要素之間的關(guān)系見下表：表中的多少代表關(guān)聯(lián)度，它越多，關(guān)聯(lián)度越大。從表格的描述可以看出各個過程要素的重要度。因此，質(zhì)量管理的目的是通過組織和流程，確保產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到內(nèi)外顧客期望的目標(biāo)；確保公司以最經(jīng)濟(jì)的成本實現(xiàn)這個目

3、標(biāo)；確保產(chǎn)品開發(fā)、制造和服務(wù)的過程是合理和正確的。其意義在于組織中建立一種保證體系，使產(chǎn)品和服務(wù)在可預(yù)見的范圍內(nèi)，滿足內(nèi)外顧客需求，樹立品牌忠誠度和美譽度，從而實現(xiàn)公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)。研發(fā)的質(zhì)量管理是各階段管理的龍頭，產(chǎn)品質(zhì)量80%是由設(shè)計決定的。因此，做好研發(fā)的質(zhì)量，也就為保證產(chǎn)品的質(zhì)量打下了堅實的基礎(chǔ)。質(zhì)量管理的目標(biāo)是什么？質(zhì)量管理的目標(biāo)：多、快、好、省。具體量化指標(biāo)可以參照標(biāo)桿或是縱向?qū)Ρ?，制定?dāng)年的目標(biāo)。研發(fā)的質(zhì)量管理目標(biāo)：“第一次就把事情做對”。量化指標(biāo)是BOM更改率或更改次數(shù)。研發(fā)的設(shè)計更改次數(shù)是很多的， 這個目標(biāo)是一個很大的挑戰(zhàn)； 需要思想和流程的變革和 創(chuàng)新才能達(dá)到。質(zhì)量管理

4、重要的準(zhǔn)則是行動 ！所遵循的原則是：流程管理，閉環(huán)管理，從一而終。有 檢查，有落實，有跟蹤，有反饋，有結(jié)果，有始有終。研發(fā)質(zhì)量管理的特點和難點：特點：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新知識、高密度、高強度、高標(biāo)準(zhǔn)；開發(fā)人員進(jìn)度意識遠(yuǎn)大于質(zhì)量意識，爭分奪秒用來形容產(chǎn)品開發(fā)過程一點不過。所以，要嚴(yán)格貫徹質(zhì)量流程和標(biāo)準(zhǔn)是很難的，需要不斷優(yōu)化，不斷摸索新方法來滿足開發(fā)任務(wù)的需要。難點：難點是如何預(yù)防以及快速高效地發(fā)現(xiàn)問題，并解決和跟進(jìn)問題。經(jīng)常是問題到后面才發(fā)現(xiàn)，結(jié)果抱怨DQA工作沒有做好。也有的是盡管前面發(fā)現(xiàn)了問題，開發(fā)人員也承若解決問題，但沒有落實，也沒有人繼續(xù)跟進(jìn)，造成不了了之，到后面又發(fā)現(xiàn)來改正。說到 底，這

5、方面是系統(tǒng)運作的問題， 如何保證體系運行的效率、 效果，這是一個非常的大的問題， 需要一個專家組進(jìn)行規(guī)劃和實施。 這也是一個戰(zhàn)略層面重點關(guān)注的問題，需要高層來解決。研發(fā)的質(zhì)量管理不能脫離整個質(zhì)量管理的系統(tǒng)，必須延伸到制造和售后服務(wù)。了解產(chǎn)品各階段中存在的設(shè)計、工藝、部品方面的問題，為改良設(shè)計，優(yōu)化流程，收集必要的信 息。質(zhì)量如何進(jìn)行管理質(zhì)量管理沒有完全一樣的組織、流程和方法，根據(jù)每個企業(yè)的具體情況而定。在介紹管理方法之前，先來看一看三星總裁是如何對待質(zhì)量的?！?1992年在歐洲，三星現(xiàn)任總裁李健熙路過賣場，四處搜尋三星的產(chǎn)品，最終發(fā)現(xiàn)三星的一款微波爐被擺放在毫不起眼的角落里，無人問津，頂部一片

6、塵土。他回憶說，這件事，對他觸動很大，當(dāng)時韓國市場還很狹小， 世界市場對三星的評價這樣低，企業(yè)怎么發(fā)展？隨即，李健熙發(fā)表了“新經(jīng)營理論”，核心就是創(chuàng)建讓人認(rèn)可的高端品牌。盡管三星在營銷 上不遺余力，但“對三星來說，技術(shù)和質(zhì)量是創(chuàng)建品牌的先決條件，沒有技術(shù)也創(chuàng)建不了品 牌?！比侵袊袌霾坎块L劉然認(rèn)為?！袄罱∥醴贇钱a(chǎn)品抓質(zhì)量，還有兩個故事。在美國，當(dāng)三星的產(chǎn)品淪落到地攤上的大路貨后，李健熙下令把三星生產(chǎn)出的一些認(rèn)為有質(zhì)量問題的產(chǎn)品，包括電視機、冰箱、微波爐堆到操場上， 點火焚燒。三星手機剛開始銷售時， 出現(xiàn)了不少次品。李健熙的做法是 下令回收全部15萬部手機，將其堆積在工廠前焚毀，價值 15

7、0億韓元的產(chǎn)品，化為塵煙。自1993年開始轉(zhuǎn)變管理理念，開始從單純追求數(shù)量增長轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)量為導(dǎo)向的管理模式，進(jìn)行了事業(yè)結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)、流程控制等各個方面的變革， 并度過了 1998 年亞洲金融危機?！辟|(zhì)量管理的動力和效果來自公司的戰(zhàn)略的要求。具體的方式方法如何？這里介紹一種國際大公司普遍采用的一種管理組織和思路。全面質(zhì)量管理的最佳實踐一一TQM研發(fā)、采購、制造、客服四大供應(yīng)鏈部門之間相互作用，形成TQM組織框架。每一個單元都有自己的內(nèi)部質(zhì)量保證體系，單元之間的互動，形成TQM勺日常活動。每一個單元都有自己的內(nèi)部質(zhì)量保證體系，單元之間的互動，形成TQM勺日?；顒印卧獌?nèi)部，形成二

8、級三級的活動。這是開展質(zhì)量工作的基石。TQM以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和方針為目標(biāo)：建立一二級組織架構(gòu)；建立質(zhì)量體系/制度;確定質(zhì)量目標(biāo)，進(jìn)行 KPI考核；二級組織架構(gòu)QA:體系維護(hù)，審計，問題跟進(jìn)，追蹤，年月周日報表；QC:執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，檢查，測試，記錄；QE：問題分析，對策，標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)；QA、QC QE可以是三組人員，也可以是兼職，由一組人員擔(dān)任，簡稱QA人人都是QA6sigma是很好的方法和工具，對持續(xù)改善提出了一套系統(tǒng)的理論和方法，其在業(yè)界的推廣是質(zhì)量管理的重要里程碑。另外，還有IS09001質(zhì)量保證體系，也是前人重要的管理實踐的結(jié)晶。研發(fā)階段可以使用的方法和工具有很多，如QFD DFMEATRIZ,

9、 BRAINSTORM并行工程，DOE田口法等等。實用的常用方法的是：QFD DFMEA BRAISTORM并行工程。質(zhì)量管理的效果，衡量其工作的成效，保證質(zhì)量工作有效性，穩(wěn)定性，必須要定期評估。原則：數(shù)據(jù)為主，全面客觀。公式：效果=流程質(zhì)量X執(zhí)行力流程質(zhì)量=公司戰(zhàn)略X組織結(jié)構(gòu)；執(zhí)行力 =人員素質(zhì)X規(guī)章制度評估的方法：管理評審，季度 /月度/周/日報；工具：QC七大手法。點檢表、魚骨圖、直方圖、分層的點圖、柏拉圖、散點圖、控制圖。兩個持續(xù)改善實踐的案例“品質(zhì)提升工程一一 DQA項目”和“提升 DQA過程能力，降低試產(chǎn) BOM更改率”這 兩個項目的開展，開創(chuàng)并建立了我們公司研發(fā)質(zhì)量管理的新局面和

10、新秩序。在此之前，研發(fā)是沒有規(guī)范的質(zhì)量控制和管理的，問題層出不窮，生產(chǎn)銷售等部門抱怨很多。典型的就是 ECN居高不下，生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量無法滿足市場需求。通過集團(tuán)和公司的大力推行變革創(chuàng)新，持續(xù)改善，追求卓越的理念和文化等活動，我們先后推出了這樣的改善項目。第一個項目是建立 DQA勺組織和流程，初步規(guī)范制度和流程。第二個項目是針對 DQA運作中存在的問題進(jìn)行更進(jìn)一步的改善，聚焦在改善ECNLh,推動流程的細(xì)節(jié)改善，取得了不錯的成績，ECN由改善前的基礎(chǔ)型16%降低到4%派生型8%降低到3%（9月份數(shù)據(jù)）。這是非常大的一個進(jìn)步。當(dāng)然這些成績，不是個人功勞，是整個 團(tuán)隊和公司各方面共同努力的結(jié)果。DQA還是