組織管理調查報告

1、組織管理調查報告 昭通師范高等?？茖W校實習調查報告系部：中文系班級：08級文秘班調查人：柏基議學號：xx010xx9實習單位：中山市讀書郎電子昭通分公司調查主題：企業(yè)組織管理調查時間：xx年2月-xx年6月目錄提綱一、前言二、調查準備三、公司組織管理根本情況四、情況分析五、改良措施六、實習綜合前言在校期間我們通過對行政管理和管理學原理等學科的學習，了解到企業(yè)組織管理系統(tǒng)是指能夠給企業(yè)帶來長期利潤，提高管理成熟度，適應企業(yè)擴張與躲避企業(yè)風險，并能激活各級人才的管理系統(tǒng)。其包含的內容有(1)、組織機構圖(2)、工作分析表(3)、薪酬管理系統(tǒng)(4)、招聘管理系統(tǒng)(5)、生涯規(guī)劃系統(tǒng)(6)、培訓管理系

2、統(tǒng)企業(yè)組織管理系統(tǒng)是以人為本，以系統(tǒng)為導向為企業(yè)建立一個長期利潤和優(yōu)化管理的管理模式。它是圍繞組織目標來進行的。組織目標是組織存在和開展的根底，組織管理就是為了有效地協(xié)調組織內的各種信息和資源，提高組織的工作效率，以期順利地到達組織目標。它是一個動態(tài)的協(xié)調過程。既要協(xié)調組織內部人與人的關系，又要協(xié)調組織內部人與物的關系。組織管理是一種有意識有方案的自覺活動。在實際的應用中要到達有效地協(xié)調組織企業(yè)內部的各種信息和資源，提高組織工作效率，順利到達組織目標，是很難做到盡善盡美的。為了讓我們學習的理論知識與實際聯系，在實踐中檢驗理論知識的學習程度和應用能力，查缺補漏不斷不提高我們的綜合能力和實際工作能

3、力，為了進一步了解秘書職崗的特點和要求，不斷拓寬和更新知識結構。強化職業(yè)道德和職崗意識，培養(yǎng)自身的工作能力，提高業(yè)務技能，將理論知識付諸于實踐，積累實際工作經驗，為將來走上工作崗位和勝任秘書工作打下堅實的根底。根據學校和中文系學生專業(yè)見習相關安排，本人于xx年2月-xx年6月在中山市讀書郎電子昭通分公司進行了為期4個月的專業(yè)見習，對中山市讀書郎電子昭通分公司的組織管理進行實地調查，分析其團隊建設、組織結構、組織職能與職權，以穩(wěn)固文秘專業(yè)的知識體系，提高實際操作技能，豐富實際共和社會經驗，掌握操作技能，將所學知識用于實際工作。實習期間按照指導老師的安排，我制定了相應的實習方案。注重在實習階段對所

4、學的文秘理論知識進行進一步的穩(wěn)固和提高，以期到達根據理論知識，指導日常的實習實踐的目的，收到了較好的效果。我就以調查報告的形式反映我的實習情況。調查準備本次調查我的任務主要是：理清中上市讀書郎電子昭通分公司的組織管理情況，用理論根底只是分析其缺乏之處，對其缺乏之處提出建設性的意見。所以我做了一下準備工作：一、在進入該公司實習之前，我對大學期間學習的管理學原理和行政管理學進行復習，以便更全面的掌握理論根底知識。為以后的實習學習、調查研究做好充分準備，讓理論根底知識與實際工作聯系的更加完善。二、通過網絡渠道對該公司的開展歷史、公司開展規(guī)劃、公司組織目標、選人用人制度等方面進行了具體了解，以便更快的

5、融入的實習調查工作之中。三、在實際工作中在做完本職之余，我通過和同事交談，對公司工作環(huán)境的觀察，還針對公司組織結構畫出組織結構圖，分析出公司的根本情況，為日后的分析做些鋪墊。四、用理論知識和公司現狀進行比照分析，在和知道考試討論作出結論，提出建設性的意見。五、文字撰寫現狀分析一、團隊建設是開展的根底公司的團隊主要分為：1、上層管理者2、辦公室人員3、終端售點業(yè)務員4、對外宣傳業(yè)務員5、零時促銷員。高層管理者主要有董事長一名，財務會計一名，辦公室主任一名，宣傳活動主管一名，這些人員主要是企業(yè)董事長的親戚，是家庭企業(yè)。辦公室人員、終端零售業(yè)務員、對外宣傳人員主要面向社會固定招聘。零時促銷員主要針對

6、兼職學生。這種人員配置只適合于小型企業(yè)運轉模式，隨著企業(yè)規(guī)模不斷，業(yè)務量不斷繁重，這種模式會和企業(yè)的開展不相符合。會阻礙企業(yè)的開展甚至使組織結構面臨崩潰的局面。二、經營理念指導工作一進公司辦公室可以看見"團隊是根底、渠道是關鍵、管理是核心、決勝在終端"這樣的十六個字，這就是公司的經營理念。短短的十六字把整個經營過程經典描述完全。使人方便記住，容易理解。我們在日常工作中也就是圍繞這十六個字開展工作，首先"團隊是根底"這句話蘊含著兩個意思，1、是一個企業(yè)一個組織沒有人是不行的，事情有很多單靠一個人是做 ，就像我們人類選擇了群居一樣，要有人才能叫一個家庭，才能

7、叫國家，才能叫社會，企業(yè)組織也就是一個小家庭，我們只有個人明確自己的職責，樹立自己的目標，做好自己的工作，才能將自己的潛能發(fā)揮到極致，才能推動組織的開展。2、是作為高層管理者就要明白，我能有今天不是我努力而來的是我的戰(zhàn)友們努力來的，就是說老板要對員工有感恩之心，這樣可以建立一種和諧的氣氛，提高領導的個人魅力。其次，"渠道是關鍵"這句話讓我想到了一個公共關系學中的一個知識點-"知名度與美譽度"，我我們要想拓寬銷售渠道，我們就得通過各種途徑讓跟多的人知道我們的產品，知名度與美譽度是成正比的，當顧客知道我們產品時，他們會關注我們的企業(yè)形象、產品質量、售后效勞以

8、及員工的效勞態(tài)度等等，我們所做的能否得到顧客的肯定這是關鍵，如果有100個人知道我們的產品就有90個人認可我們，那么我們的美譽度就比擬高了了，反之只有20個人認可我們，那么我們的美譽度就非常的低了，致使我們的銷售渠道會越來越窄。所以，樹立企業(yè)的正面形象是拓寬渠道的重中之重。再次，"管理是核心"。為規(guī)矩不成方圓，只要有人的地方劇少不了管理。管理又分為宏觀管理和微觀管理，宏觀管理就是指一些看得見的規(guī)章制度，即我們給做什么什么不能做的文字規(guī)定和一些鼓勵制度等。微觀管理是指企業(yè)目標、個人目標及領導人格魅力的導向，是無形的力量，這種管理是一種理想的管理，它的作用往往比那些規(guī)章制度見效

9、大，大也不容易建立。但在實際工作中我們往往把來你這結合起來，相互補充相互促進。最后，"決勝在終端"。這是整個銷售過程的關鍵環(huán)節(jié)，如果這一關出了問題就意味著前面的工作都是白費心了，到了嘴邊的肉就飛走了。為什么這樣說呢，大家想一想，我們做銷售的最后目的是促成銷售，我們建立團隊、開拓渠道、注重管理，顧客來了結果看看就走了，沒有買我們的產品，我們的利潤就無法產生，所以創(chuàng)造價值還得靠終端銷售點。三、組織結構企業(yè)組織是眾多組織中的一個重要類型，它是由兩個或更多的個人在相互影響與相互作用的情況下，為完成企業(yè)共同的目的而組合起來的一個從事經營活動的單位。企業(yè)組織的任務有如下三條：一是規(guī)定每

10、個人的責任；二是規(guī)定各成員之間的關系；三是調動企業(yè)內每個成員的積極性。組織在職務范圍、責任、權力等方面所形成的結構體系就是組織結構。組織結構的本質是組織內員工的分工協(xié)作關系，其內涵是人們在職、責、權方面的結構體系，又稱權責結構。這個結構體系的主要內容包括：職能結構，即為完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作及其比例關系；層次結構，即各管理層次的構成，又稱組織縱向結構；部門結構，即各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構；職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。組織結構分為直線職能(管理職能)式組織結構和橫向聯系(管理幅度)的職能式結構，1、直線職能式組織結構，是指組織從上至下按照相同的

11、職能將各種活動組合起來。職能式結構的典型特征是其目標主要在于內部效率和技術的專門化，適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定，技術相對成熟，屬例行性技術，跨職能部門間不需要太多依存的小型或中型企業(yè)。職能式結構最突出的優(yōu)勢在于它能較好的實現部門內部的規(guī)模經濟。職能式結構的主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反響太慢。2、橫向聯系的職能式結構近年來，由于環(huán)境不確定性的增加，人們?yōu)榭朔本€職能式組織結構的固有缺陷作了很多努力。職能式結構有了扁平化、趨于橫向式的傾向。目前比擬成功的企業(yè)中，已極少那種純粹意義上的職能式結構的組織了，很多企業(yè)都通過建立橫向聯系來彌補縱向的職能層級。理現狀難以滿足公司開展的需要，首先表現在組織和崗位的

12、設置方面。同時新的戰(zhàn)略定位也迫切要求組織管理體系的變革。組織管理體系要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)的核心業(yè)務，才能有序、高效。也才能實現人才的合理配置。實現企業(yè)開展壓力的有效傳遞。在高成長型企業(yè)里，組織管理始終是一項關系全局的根底工作。組織戰(zhàn)略和外部環(huán)境，企業(yè)本身成長的需要，企業(yè)內部條件諸如技術條件的變化，人力資源管理體系條件的變化，管理條件的變化以及外部環(huán)境的變化等都將引起組織管理模式的變革。組織管理體系由于始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和核心業(yè)務而處于動態(tài)的變化之中，從而更加注重于培養(yǎng)核心競爭能力。組織管理體系包含了各種子體系，有組織構架、組織變革、流程再造與組織再造等，是一個較為復雜的有機系統(tǒng)。情況分析一、企業(yè)老板屬爆發(fā)戶型，缺乏管理學理論根底知識，實際管理經驗缺乏，注重以制度管人，形成了一種壓迫式的管理環(huán)境，損壞了員工的工作積極性。二、職能分工，職權劃分不明確。致使有的工作呈現多頭馬車的現狀，由于上層領導大多是老總的親戚，無視公司的制度，老總出于情面無法管理他們，導導致有的工作沒人做，有的工作爭著做，擾亂的公司秩序，嚴重影響工作效率。三、終端銷售失控。終端銷售人員文化水平大多是初中以下文化，他們的自主學習能力較差，自制能力較差，沒有樹立效勞意識與責任意識，喪失了太多的銷售時機，致使終端無法決勝。四、知名度與美譽