人力資源管理師認證培訓

1、人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）認證培訓人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）認證培訓主講人：于環(huán)宇主講人：于環(huán)宇（績效管理）（績效管理）于環(huán)宇簡介于環(huán)宇簡介三維績效系統(tǒng)創(chuàng)始人三維績效系統(tǒng)創(chuàng)始人 專注于戰(zhàn)略人力資源教練咨詢與培訓專注于戰(zhàn)略人力資源教練咨詢與培訓 中國數(shù)字電視職業(yè)指南頻道中國數(shù)字電視職業(yè)指南頻道 特邀專家特邀專家中國資源綜合利用協(xié)會中國資源綜合利用協(xié)會 戰(zhàn)略顧問戰(zhàn)略顧問工信部銀河培訓工程工信部銀河培訓工程 特聘講師特聘講師清華大學工業(yè)培訓中心清華大學工業(yè)培訓中心 特聘講師特聘講師著有書籍著有書籍高績效的秘密高績效的秘密績效領(lǐng)導力績效領(lǐng)導力，由北京大學，由北京大學出版社出版發(fā)行出版社

2、出版發(fā)行北京漢拿山集團 北京集美家居集團 北京華騰集團 北京農(nóng)業(yè)銀行 江西萬年青集團 北京馬桂瑩美容集團 旭陽焦化集團 北京青云集團 河北施耐德電氣 上海易誠家紡 河北美達印染 河北旭日紙塑 北京玉泉超市 北京EBC集團 北京天緯凈業(yè) 天威英利集團 山東慧陽制衣 江蘇速利達科技 河北亮點水族 河北瑞康紡織 品牌電動車雜志 品牌太陽能雜志 品牌燃氣雜志等 曾服務(wù)企業(yè)（部分）曾服務(wù)企業(yè)（部分） 2一級鑒定重點掌握內(nèi)容提示一級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)該設(shè)計與運行企業(yè)績效管理系統(tǒng)該設(shè)計與運行第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容第二單元 績效考評指標體系設(shè)計第三單元 績效管理運

3、作體系設(shè)計第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護第二節(jié)第二節(jié) 平衡記分卡的設(shè)計與應(yīng)用平衡記分卡的設(shè)計與應(yīng)用3二級鑒定重點掌握內(nèi)容提示二級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)第一節(jié) 績效考評的方法與應(yīng)用績效考評的方法與應(yīng)用 第一單元 績效考評的方法 第二單元 績效考評方法的應(yīng)用第二節(jié)第二節(jié) 績效考評指標與標準體系的設(shè)計績效考評指標與標準體系的設(shè)計 第一單元 績效考評指標體系設(shè)計 第二單元 績效考評標準的設(shè)計第三節(jié)第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié)第四節(jié) 360360度考評方法度考評方法4三級鑒定重點掌握內(nèi)容提示三級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)第一節(jié)

4、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)第一單元 績效管理程序的設(shè)計第二單元 績效管理系統(tǒng)的運行第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)第二節(jié) 績效管理的考評方法與應(yīng)用績效管理的考評方法與應(yīng)用第一單元 行為導向型主觀考評方法第二單元 行為導向型客考評方法第三單元 結(jié)果導向型考評方法5目目 錄錄1.1.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行3.3.平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用61 1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容2、績效指標體系3、考評運作體系4、結(jié)果反饋體系7績效考評涉及五類人員：n考評者n被考評者n被考評者的同事n被考評者

5、的下級n企業(yè)外部人員績效考評的類型：n上級考評n同級考評n下級考評n自我考評n外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準績效管理系統(tǒng)的四個組成要素績效管理系統(tǒng)的四個組成要素考評者與被考評者、績效指標、考評程序、考評結(jié)果考評者與被考評者、績效指標、考評程序、考評結(jié)果8績效管理的流程績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效常用的三種績效管理的方法體系常用的三種績效管理的方法體系目標管理目標管理u德魯克1954年在管理的實

6、踐中提出“目標管理與自我控制”。u目標管理法（MBO）是一個管理過程，組織根據(jù)戰(zhàn)略要求，制定出一定時期內(nèi)組織所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據(jù)上級制定的目標，分解制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)。u目標是詳細的、可測量的，并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動計劃中。基本思想基本思想以目標為中心；強調(diào)系統(tǒng)管理；重視人的因素；目標管理的過程目標管理的過程建立目標體系；組織實施；考評結(jié)果；新的循環(huán)；10u麥肯錫的丹尼爾（D.Ronald Daniel）于20世紀60年代提出。u用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標

7、（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具常用的三種績效管理的方法體系常用的三種績效管理的方法體系關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標11戰(zhàn)略目標加強與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意程度定性的KPI定量的客戶滿意率重復購買率投訴處理時間u使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行KPIKPI的兩個弱點：的兩個弱點：沒有進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理人員及操作人員；沒能提供一套完整的對操作有具體指導意義的指標框架體系；12績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟績效管

8、理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟前期準備工作；指標體系設(shè)計：u根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責指標（PRI）；u根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標（PCI）；u根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標（WAI）；績效管理運作體系的設(shè)計；績效考核結(jié)果反饋體系設(shè)計；制定績效管理制度；132 2、績效考評指標體系設(shè)計、績效考評指標體系設(shè)計2.12.1、基于經(jīng)濟附加值（、基于經(jīng)濟附加值（EVAEVA）的績效指標）的績效指標經(jīng)濟增加值（EVA，economic value added），是指從經(jīng)營產(chǎn)生的稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和和債務(wù)在內(nèi)的全部投入資本的機會成本后的剩

9、余所得。經(jīng)濟增加值（經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤（稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本機會成本（資本機會成本（OCC）uEVA克服了會計制度中的某些缺陷，是衡量公司價值創(chuàng)造的全面指標。uEVA的計算基礎(chǔ)是資產(chǎn)負債表和損益表。uEVA真正衡量了企業(yè)價值的變化，EVA0，企業(yè)創(chuàng)造了財富；EVA=0，企業(yè)價值保值；EVA0，股東價值貶值。u從公式上看，投資者至少應(yīng)當獲得投入資本的機會成本，意味著企業(yè)經(jīng)營者必須考慮資本的成本，特別是以往容易嚴重忽視的權(quán)益資本的成本。uEVA是站在企業(yè)所有者的角度，提出的對經(jīng)營者的要求，即企業(yè)財富的創(chuàng)造。142.22.2、績效棱鏡、績效棱鏡利益相關(guān)者價值導向利益相

10、關(guān)者價值導向（績效棱鏡）（績效棱鏡）股東價值導向股東價值導向（平衡計分卡）（平衡計分卡）從價值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價值導向：股東價值導向和利益相關(guān)者價值導向。股東價值導向的觀點認為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng)造價值。利益相關(guān)者理論則認為，企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔由此所帶來的風險，因此企業(yè)不僅要關(guān)注股東利益，還要促進相關(guān)者利益的均衡和發(fā)展，為利益相關(guān)者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價值。15利益相關(guān)者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者貢獻績效三棱鏡的基本寓意為：日光經(jīng)過三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，而企業(yè)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)過績效三棱鏡的“折射”則反映出各類利益相關(guān)者

11、的要求，企業(yè)可以據(jù)此開展管理并對結(jié)果進行評價。16KPI設(shè)計方法一：關(guān)鍵成功要素法（ CSF-Critical Success Factors）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行2.32.3、關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計（、關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計（KPI-KPI-Key Performance Indicator）關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇 1）問自己

12、三個方面問題： 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標志是什么？ 什么是推進戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？ 環(huán)境/變化的主要壓力是什么？ 2）跟進選擇： 上述問題答案中最重要的方面是什么？ 上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系關(guān)鍵成功因素法（關(guān)鍵成功因素法（Critical Success Factors） 運用魚骨圖與頭腦風暴法對企業(yè)的成功因素進行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績效維度，并找出每個維度的關(guān)鍵要素。目標維度維度維度維度成功關(guān)鍵法的要點成功關(guān)鍵法的要點關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的

13、KPI指標。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。選擇業(yè)績指標必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素選擇業(yè)績指標必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標相匹配確保適用性-確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單 元的關(guān)鍵成功因素-根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進行排序-設(shè)定目標-確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng) 的關(guān)鍵業(yè)績指標-確保完整性-避免重復-從上至下保持一致-控制與衡量一致-從下至上可獲得數(shù)據(jù) 成為市場規(guī)模的

14、領(lǐng)導者 每個業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場份額/銷售額 銷售額增長率 市場份額 成為低成本營運者 成本占收入的比例 提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)-客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù)-反應(yīng)時間-客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標成功關(guān)鍵分析法選擇成功關(guān)鍵分析法選擇KPIKPI的步驟的步驟三步驟確定KPI魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標。在質(zhì)量管理中，魚骨圖通常從管理（Management）、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機械(Machine)、環(huán)境(Environment)六個方面(5M1E)查找原因。進一步分解，對

15、模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標案例說明：第一步：確定組織目標與業(yè)務(wù)重點案例說明：第一步：確定組織目標與業(yè)務(wù)重點背景介紹：1、某集團公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達220億元，經(jīng)過八年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術(shù)平臺，其中很多專利已經(jīng)達到世界先進水準，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工

16、總?cè)藬?shù)的40以上，主要研發(fā)隊伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。戰(zhàn)略目標/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第名，通過技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標客戶提供快速服務(wù)，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長1、進行戰(zhàn)略研討與目標明確，使團隊中關(guān)鍵崗位人員認可團隊使命與目標2、提煉出組織目標要點：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務(wù)重點在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動團隊其他目標的實現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重：3030 2525 1010 8 822舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標分解示意圖舉例參考

17、：某集團公司戰(zhàn)略目標分解示意圖核心技術(shù)能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長銷售收入 成長性 利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度 響應(yīng)及時性 質(zhì)量市場占有 市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源 員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性 供應(yīng)能力 質(zhì)量成本交貨流程和IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)部客戶滿意度231、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加第二步：確定策略目標與手段第二步：確定策略目標與手段技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性

18、產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場速度響應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制研發(fā)成本控制1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度建立研發(fā)成本控制制度加強核心研發(fā)人員激勵加強核心研發(fā)人員激勵擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量1、相應(yīng)市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標準化管理產(chǎn)品標準化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴大老產(chǎn)品器件的使用擴大老產(chǎn)品器件的使用24第三步：定義關(guān)鍵績效指標以及確定標準第三步：定義關(guān)鍵績效指標以及確定標準關(guān)鍵業(yè)績指標確定原則衡量要

19、點重要性原則：對整個公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點的影響可操作性原則：指標必須有明確的定義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性原則:該指標有明確的責任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則：指標之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則： “不能衡量它，就不要管理它”該指標可量化么？是否有可信的衡量標準？該指標是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標的責任人容易明確么？該指標名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對數(shù)量等）分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時效四個方面25指標提取名稱規(guī)范化，指標標準要求量化指標提取名稱規(guī)范化，指標標準要求量化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制增加產(chǎn)品差異化程度：增加產(chǎn)品差異化程度：產(chǎn)品功能增加量

20、（每年不少于30個新功能）新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個，4個等）產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品線寬度（改進設(shè)備后可以實現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量）縮短研發(fā)周期：縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前天建立研發(fā)成本控制制度建立研發(fā)成本控制制度：器件購買管理辦法在4月份完成檢查違規(guī)率小于3加強核心研發(fā)人員激勵加強核心研發(fā)人員激勵核心人員評估準確度關(guān)鍵人員流失率小于4擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量：新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率縮短研發(fā)周期：縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標準化管理：產(chǎn)品標準化管理：新產(chǎn)品文檔準確率生產(chǎn)工藝標準制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè)：流

21、通渠道規(guī)范與建設(shè)：供貨商管理規(guī)范運輸管理規(guī)范運輸違規(guī)次數(shù)擴大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復使用率26確定關(guān)鍵績效指標的原則確定關(guān)鍵績效指標的原則 SMART原則具體的（Specific）目標是否具體？可衡量的（Measurable）目標是否可衡量？可達到的（Attainable）目標是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）目標與工作是否緊密相關(guān)？基于時間的（Time-based）有無明確的時間要求？273 3、績效管理運作體系設(shè)計、績效管理運作體系設(shè)計考評方式與方法設(shè)計考評方式與方法設(shè)計(P281)(P281)1、根據(jù)指標的類別不同，可以把考評方式分為以下兩種：n考核。“考核”是“考量+核算”，是

22、針對數(shù)量化的指標所采用的考評方法。n評議?！霸u議”是“評價+議論（討論）”，是對難以量化的定性指標所采用的考評方法。282、依據(jù)考評者和被考評者得關(guān)系不同選擇不同的考評方式上級考評。是使用最廣泛的考評方式，即由組織層級中的有直接管理關(guān)系的上下級充當考評者和被考評者。360度考評。360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者。291）全方位360度反饋評價的評價者來自于不同層

23、面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。運用多側(cè)度的反饋評價可以減少個人偏見及平分誤差，評價結(jié)果更加準確。同時，員工對管理者的直接評價上促進了員工參與管理，提高員工的滿意度。2）基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計的依據(jù)。在績效管理過程中僅強調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評價是不全面的，并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。而又很難做到將工作行為指標量化。反饋評價的界定標準不是合格與否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360度反饋評價要素的設(shè)計依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。360360度反饋評價特點

24、度反饋評價特點303）評估者的匿名性 為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用 匿名的方法。同時，為了使參與者能夠客觀地進行評價，還 要進行專門的評分方法訓練。4）多側(cè)度反饋 員工對自身的了解并不全面，自我知覺通常不準確。多側(cè)度 的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價和行為，增強 個體的自我意識，提高自我管理效能。360度反饋評價強調(diào)及 時、客觀的反饋，能夠促使被評價者正確認識自我，改善行 為表現(xiàn)。5）促進發(fā)展 360度評價的結(jié)果反饋中，均有個人發(fā)展計劃和指導欄，這些 咨詢意見和建議一旦被評價者接受，就能夠促進個人的職業(yè) 生涯發(fā)展。同時，360度反饋評價還能夠增強組織的競爭 優(yōu)勢

25、，有助于強化組織的核心價值觀。360360度反饋評價特點度反饋評價特點31360度實施評價有6個環(huán)節(jié)：1）組建評估隊伍2）對被選拔人員的考評者培訓：如何向他人提供反饋和評估方法。3）實施360度反饋評價4）統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)果5）對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓練6）管理部門針對反饋的問題指定行動計劃，也可請咨詢 公司協(xié)助實施，由其獨立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報告。360360度反饋評價環(huán)節(jié)度反饋評價環(huán)節(jié)32績效考評的程序績效考評的程序確定考評指標、考評者和被考評者；確定考評的方式和方法；確定考評的時間；進行考評；計算考評的成績；績效面談和申訴；制定績效改進計劃；334.14.1、考核結(jié)果的反饋、

26、考核結(jié)果的反饋 主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。4 4、績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計、績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計34評估報告評估報告p 正式評估報告內(nèi)容： 員工信息：姓名，職位 評估期間：評估的起止時間 績效目標：目標與標準 目標實現(xiàn)：員工實現(xiàn)了那些目標 員工優(yōu)點：員工做得好的地方 需改進點：員工需要改進的地方 績效評級：不及格，及格，良好，優(yōu)秀 相關(guān)人簽字：直屬上級 總經(jīng)理 人力資源部 員工 設(shè)計師績效評估報告舉例設(shè)計師績

27、效評估報告舉例姓名姓名李丹李丹職位職位設(shè)計師設(shè)計師評估周期評估周期2012.022012.08績效目標績效目標 指標指標目標值目標值評估周期評估周期完成情況完成情況1 通過設(shè)計提升公司產(chǎn)品的銷量，幫助公司完成盈利目標。經(jīng)銷商對毛巾設(shè)計的滿意度90%3個月70%2 設(shè)計足夠多的新款毛巾，增加客戶選擇及毛巾銷量年度新款毛巾訂單額占比20%3個月10%3 了解消費者對于毛巾的選擇標準，有針對性的設(shè)計毛巾。消費者毛巾選擇趨勢提案每兩個月一次每月完成4 掌握毛巾行業(yè)發(fā)展趨勢，尤其是材料和工藝的更新?lián)Q代新工藝應(yīng)用提案次數(shù)每月一次每月完成5 縮短毛巾的研發(fā)周期，提升反映速度毛巾研發(fā)平均周期15天3個月度15

28、天6 在保證客戶滿意的同時，降低生產(chǎn)成本毛巾成本降低3%3個月度2.6%7 提升自身研發(fā)設(shè)計能力每周學習分享1篇每周完成設(shè)計師績效評估報告舉例（續(xù)）設(shè)計師績效評估報告舉例（續(xù)）目標實現(xiàn)目標實現(xiàn)在過去的半年中，李丹在縮短研發(fā)周期和降低生產(chǎn)成本方面取得了較好的成果，平均研發(fā)周期以縮短至15天，并且還有繼續(xù)縮短的空間，通過設(shè)計降低了2.6%的生產(chǎn)成本，已經(jīng)很接近3%的目標了，相信在年底前李丹可以實現(xiàn)這個指標。員工優(yōu)點員工優(yōu)點在工作中，李丹有兩個突出優(yōu)點：第一是對毛巾的生產(chǎn)工藝非常熟悉，在這方面，她經(jīng)常找一些材料自學，這一點，通過她的學習心的分享就可以看得出來，新工藝和新技術(shù)能夠幫助她通過設(shè)計降低成本

29、。第二是執(zhí)行力很強，從創(chuàng)意到最終出成品的速度很快，研發(fā)周期也隨之縮短。需改進點需改進點同時，李丹也有一些需要提升和改進的地方。目前最核心的就是新產(chǎn)品研發(fā)層面。李丹對于市場和客戶的需求把握得還不是很準確，所以設(shè)計的新款毛巾被經(jīng)銷商接收的程度較低，這點從經(jīng)銷商對毛巾設(shè)計的滿意度調(diào)查和新款毛巾的銷量都可以看出。對于這一點的改進，李丹需要拓展自己的市場思維，增加對客戶需求的敏銳度，同時，主動去了解客戶需求，在客戶需求的基礎(chǔ)上設(shè)計，效果會有顯著的提升。績效評級績效評級總的來看，作為新到崗不久的設(shè)計師，李丹已經(jīng)表現(xiàn)了自己的能力和特長，對于把控設(shè)計與市場的關(guān)系，還需要經(jīng)驗來提升。我對李丹的績效評級是“及格”

30、，相信她還有很大的提升空間。相關(guān)人簽字相關(guān)人簽字直接主管（簽字）：總經(jīng)理（簽字）：人力資源部（簽字）：員工（簽字）：p 優(yōu)秀p 良好p 及格p 不及格評價日期：2012 年 8月 10 日日期：2012 年 8月 12 日日期：2012 年 8月 15 日日期：2012 年 8月 10 日1. 營造一個和諧的氣氛2. 說明討論的目的，步驟和時間3. 根據(jù)每項工作目標考核完成的情況4. 分析成功和失敗的原因5. 考查工作表現(xiàn)6. 評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面7. 討論員工的發(fā)展計劃8. 為下一階段的工作設(shè)定目標9. 討論需要的支持和資源10.簽字績績 效效 反反 饋饋 的的 步步

31、驟驟38 績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 績效面談的目的績效面談的目的39立基目標：預定目標標準：達成一致性的績效標準關(guān)注成果：討論主要成就，對此表示欣賞限制：確定是什么使被評估者無法做的更好改善：幫助被評估者找到提高績效的方法潛力：就被評估者在組織中所能有的前景達成一致發(fā)展：幫助被評估者找到實

32、現(xiàn)這種成長的方法持續(xù)的績效跟進與反饋持續(xù)的績效跟進與反饋面談面談40績效面談準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應(yīng)改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要

33、求具有實際性、時間性、具體性的特征。明確績效面談達到的目標。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準備?？冃嬲劦牧鞒炭冃嬲劦牧鞒?1在面談中要避免出現(xiàn)的情況在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。42 在績效反饋階段，考

34、核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反饋階段主管的責任反饋階段主管的責任434.2 4.2 績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績效管理績效管理/ /考核結(jié)果考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全445 5、績效管理系統(tǒng)的診斷與維

35、護、績效管理系統(tǒng)的診斷與維護績效診斷內(nèi)容績效診斷內(nèi)容 1）對企業(yè)績效管理制度的診斷 2）對企業(yè)績效管理體系的診斷 3）對企業(yè)績效考評指標和標準體系的診斷 4）對考評者全面全過程的診斷 5）對被考評者全面全過程的診斷 6）對企業(yè)組織的診斷 45目目 錄錄2.2.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行1.1.績效管理概述績效管理概述3.3.平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用46認識平衡計分卡認識平衡計分卡 美卡普蘭，美 諾頓 著平衡計分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學教授卡普蘭與諾頓研究院的執(zhí)行長諾頓于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效

36、評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆有袆印?，?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為戰(zhàn)略管理的工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡積分卡三個發(fā)展階段平衡積分卡三個發(fā)展階段突破性成果= 描述戰(zhàn)略 + 衡量戰(zhàn)略 + 管理戰(zhàn)略p不能描述就不能衡量 戰(zhàn)略地圖p不能衡量就不能管理 平衡計分卡p 不能管理就不能實現(xiàn) 戰(zhàn)略中心型組織p第一階段：平衡計分卡p第二階段：平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖p第三階段：平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心型組織平衡記分卡系列著作平衡記分卡系列著作19962001200420062008p 全面衡量績效：結(jié)果指標和驅(qū)動指標p 回答績效實現(xiàn)的因果關(guān)系平衡計分卡四個衡量維度平衡計分卡四個衡量維度財務(wù)客戶內(nèi)部流程學習與成長 企業(yè)的基本目的就是盈利盈利的關(guān)鍵在于為客戶提供價值 價值創(chuàng)造源自內(nèi)部流程 學習與成長是目標實現(xiàn)的源動力戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實現(xiàn)方式的戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實現(xiàn)方式的可視化可視化表達，是表達，是描述戰(zhàn)略描述