生產(chǎn)作業(yè)管理案例分析

1、生產(chǎn)作業(yè)管理案例影像柯達(dá) 1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變?yōu)楦砂澹笏圃斐隽诵⌒驼障鄼C(jī)，與膠卷一起出售，同時(shí)開始沖洗顯像服務(wù)。這位使照相機(jī)風(fēng)行世界的發(fā)明家，就是美國(guó)柯達(dá)公司的創(chuàng)始人喬治·伊斯特曼。從柯達(dá)創(chuàng)立至今，一個(gè)世紀(jì)過去了。在照相技術(shù)上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰(zhàn)之后的攝影歷史來(lái)看，柯達(dá)在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領(lǐng)先。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計(jì)劃開始，有關(guān)美國(guó)開發(fā)太空的記錄，沒有柯達(dá)產(chǎn)品是無(wú)法想象的。從創(chuàng)立那一天起，柯達(dá)便堅(jiān)持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。即使如此，

2、它也并非一帆風(fēng)順。80年代初期，由于美元強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致柯達(dá)在海外盈余大幅度削減，而且讓競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)可乘，以削價(jià)滲透進(jìn)入市場(chǎng)。膠卷的第二名牌富士便一度瓜分走了由柯達(dá)獨(dú)占的美國(guó)市場(chǎng)的十分之一。柯達(dá)將以往的功能式組織重新組為24個(gè)事業(yè)單位，每一個(gè)事業(yè)單位都獨(dú)立核算，成立了10個(gè)投資單位從事新產(chǎn)品的開發(fā)工作。如今，公司的決策開始下放給較低層，新產(chǎn)品上市的速度也快多了。其中的一個(gè)投資事業(yè)尖端科技，便開發(fā)出柯達(dá)的新產(chǎn)品鋰電池，并成長(zhǎng)為3億至5億美元的市場(chǎng)。這項(xiàng)新產(chǎn)品在兩年內(nèi)便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時(shí)間?？逻_(dá)的方針使自己渡過難關(guān)，保持在競(jìng)爭(zhēng)中的不敗地位。1987年，名列美國(guó)50家最大工業(yè)公司第25

3、位，營(yíng)業(yè)額133億美元，利潤(rùn)11.78億美元。同年，名列美國(guó)50家最大出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應(yīng)開發(fā)創(chuàng)新的需要，1985年，柯達(dá)把組織形態(tài)改為營(yíng)業(yè)線結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)各種不同的需求，以及全球各地互異的生產(chǎn)方式?？逻_(dá)的每一條營(yíng)業(yè)線，都是一個(gè)獨(dú)立的組織。負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等業(yè)務(wù)。另外，營(yíng)業(yè)線也必須為自己的決策以及成敗負(fù)責(zé)。營(yíng)業(yè)線的建立，使該公司向質(zhì)量管理國(guó)際化邁進(jìn)一大步，而營(yíng)業(yè)線的實(shí)質(zhì)意義是賦予各個(gè)營(yíng)業(yè)線經(jīng)理決策權(quán)，以快速反應(yīng)市場(chǎng)變化。對(duì)營(yíng)業(yè)線而言，是把符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，自研究開發(fā)到推出的時(shí)間減半。如底片沖洗部改良一項(xiàng)產(chǎn)品，既提高這項(xiàng)產(chǎn)品的服務(wù)品質(zhì)，又

4、使照相館沖洗底片的時(shí)間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營(yíng)業(yè)線組織結(jié)構(gòu)下，只花了兩年的時(shí)間，便把改良后的產(chǎn)品推出上市。1988年漢城奧運(yùn)會(huì)籌備委員會(huì)在1986年才決定由柯達(dá)負(fù)責(zé)奧運(yùn)會(huì)影像紀(jì)錄設(shè)備。柯達(dá)公司的電子攝影部，迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機(jī)的開發(fā)工作，并于18個(gè)月后推出上市，比漢城奧運(yùn)會(huì)揭幕的時(shí)間早了約6個(gè)月。消費(fèi)產(chǎn)品部意識(shí)到市場(chǎng)需求的變化，于是著手開發(fā)兩款35毫米的單鏡頭相機(jī)，并于2年后推出上市。正好趕上對(duì)低成本的35毫米單鏡頭相機(jī)的熱潮。電影與視覺效果產(chǎn)品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國(guó)電影藝術(shù)與科學(xué)學(xué)院的技術(shù)成就獎(jiǎng)。這是上述兩院成立60年來(lái)

5、，首次在一年內(nèi)頒發(fā)兩項(xiàng)技術(shù)成就獎(jiǎng)給同一家公司。幾年前，當(dāng)瑞·迪穆林就任柯達(dá)公司專業(yè)攝影部經(jīng)理時(shí)，他決定直接收集市場(chǎng)對(duì)柯達(dá)產(chǎn)品的反應(yīng)，于是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進(jìn)行采訪工作時(shí)，他注意到攝影記者無(wú)法一手拿相機(jī)，一手打開柯達(dá)膠卷盒。迪穆林回到公司，立刻決定開發(fā)一種單手易開的膠卷盒，這項(xiàng)開發(fā)工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產(chǎn)設(shè)備，同時(shí)也不可能在短期內(nèi)回收，然而柯達(dá)還是展開研究開發(fā)工作。結(jié)果開發(fā)出來(lái)的成果，深受新聞攝影從業(yè)人員的喜愛。1987年10月，柯達(dá)各部門的研究開發(fā)負(fù)責(zé)人成立專家小組，試圖通過協(xié)調(diào)，尋求一項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)最有效、最快速的辦法。小組成員首先比較柯達(dá)與其他公司

6、產(chǎn)品開發(fā)有何不同；其次再檢討柯達(dá)最近3項(xiàng)新產(chǎn)品的開發(fā)過程，以確認(rèn)柯達(dá)產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)劣點(diǎn)；然后專案小組開始擴(kuò)大規(guī)模，行銷與生產(chǎn)部門一起加入研討。柯達(dá)加速開發(fā)新產(chǎn)品的成功做法是：（l）根據(jù)市場(chǎng)需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無(wú)形的市場(chǎng)信息，歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。不過，收集方法必須正確，否則，不但會(huì)導(dǎo)致開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品無(wú)人問津，更浪費(fèi)公司寶貴的資源?？逻_(dá)為了確保市場(chǎng)信息的正確，特別訂立了一套作業(yè)流程，包括收集市場(chǎng)信息、消化信息，直到用之以開發(fā)產(chǎn)品。（2）將產(chǎn)品開發(fā)過程明確化。專題小組制訂一套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細(xì)列出各項(xiàng)開發(fā)步驟，同時(shí)詳列檢查步驟，以確

7、保開發(fā)工作順利進(jìn)行。這套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，適用于柯達(dá)每條營(yíng)業(yè)線、部門，而這套系統(tǒng)被定名為“制造能力確保系統(tǒng)。”（3）以專題管理的方式，成立專題小組，來(lái)從事各項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)工作?？逻_(dá)認(rèn)為任何一項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)，都必須先成立專題小組。而專題小組的成員則包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等部門的有關(guān)人員。不過，小組的成員與組長(zhǎng)，將隨著產(chǎn)品開發(fā)工作的進(jìn)行而有所改變。（4）鼓勵(lì)在各部門間流通?？逻_(dá)特別成立一個(gè)委員會(huì)，以加薪與獎(jiǎng)金的方式鼓勵(lì)在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作，以確保各部門的活力，并充分運(yùn)用人力資源。以充分利用時(shí)間?？逻_(dá)在剛開始成立營(yíng)業(yè)線時(shí)，授權(quán)各營(yíng)業(yè)線自行購(gòu)買所需設(shè)備，結(jié)果設(shè)備重復(fù)的情況層出不窮?，F(xiàn)在柯達(dá)要求各營(yíng)業(yè)線共同

8、使用部分設(shè)備，而營(yíng)業(yè)線應(yīng)確保自己使用設(shè)備的時(shí)間與其他營(yíng)業(yè)線不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規(guī)劃整個(gè)工作流程并利用等待設(shè)備的空閑時(shí)間訓(xùn)練職工，或從事新產(chǎn)品測(cè)試工作。（6）建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線。柯達(dá)的開發(fā)工作接近尾聲時(shí)，事先小量生產(chǎn)，以測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，作為改良的依據(jù)。盡管建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線的浪費(fèi)。這幾條措施使柯達(dá)的新產(chǎn)品開發(fā)適度加快，從而占據(jù)了有利競(jìng)爭(zhēng)位置。評(píng)點(diǎn)：生產(chǎn)作業(yè)管理是企業(yè)對(duì)設(shè)備、流程、人員等進(jìn)行規(guī)劃，設(shè)計(jì)、指揮與控制，以便將原材料和能源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，許多人簡(jiǎn)單地認(rèn)為：生產(chǎn)作業(yè)就是企業(yè)生產(chǎn)出物質(zhì)產(chǎn)品，實(shí)際上生產(chǎn)作業(yè)伙動(dòng)還涉及到以服務(wù)和以資源為基礎(chǔ)的產(chǎn)

9、業(yè)群。美國(guó)柯達(dá)公司在生產(chǎn)作業(yè)方面最值得借鑒的一點(diǎn)就是新產(chǎn)品（符合市場(chǎng)需要）的開發(fā)速度快，而且隨時(shí)把市場(chǎng)反饋回來(lái)的對(duì)產(chǎn)品功能要求的信息融進(jìn)新產(chǎn)品，使之在市場(chǎng)上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達(dá)公司在生產(chǎn)作業(yè)管理方面的獨(dú)到之處。宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士：李文德北京A廠CIMS的成功應(yīng)用 1995年11月14日，美國(guó)制造工程學(xué)會(huì)在芝加哥將該年度CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）應(yīng)用與開發(fā)的“工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)”（該獎(jiǎng)被譽(yù)為“制造業(yè)的諾貝爾獎(jiǎng)”）授予北京A廠，標(biāo)志著我國(guó)在VIMS技術(shù)應(yīng)用上達(dá)到了國(guó)際領(lǐng)先水平。一、CIMS的內(nèi)容與應(yīng)

10、用CIMS是國(guó)外企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造的一種自動(dòng)化經(jīng)營(yíng)模式，即在產(chǎn)品的開發(fā)、制造和經(jīng)營(yíng)的全過程中采用計(jì)算機(jī)技術(shù)，并把計(jì)算機(jī)單元技術(shù)集成起來(lái)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。CIMS通常由管理信息系統(tǒng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)自動(dòng)化系統(tǒng)、制造自動(dòng)化系統(tǒng)、質(zhì)量保證系統(tǒng)4個(gè)功能分系統(tǒng)，以及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)2個(gè)支撐分系統(tǒng)組成。實(shí)現(xiàn)管理信息系統(tǒng)的技術(shù)通常有制定資源計(jì)劃、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法等，不同類型的企業(yè)可根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的技術(shù)。北京A廠根據(jù)企業(yè)的需要。1989年就從加拿大引進(jìn)了MRP 軟件包，隨后結(jié)合廠情做了進(jìn)一步開發(fā)，從1991年起，在廠內(nèi)陸續(xù)投入使用。在庫(kù)

11、存實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)由計(jì)算機(jī)編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、廠級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃和車間作業(yè)計(jì)劃的優(yōu)化排序。然后根據(jù)計(jì)算機(jī)打印的憑證，按產(chǎn)品成套計(jì)劃對(duì)原材料和零部件進(jìn)行收發(fā)控制和資金核算。工程設(shè)計(jì)集成系統(tǒng)由一臺(tái)服務(wù)器和18臺(tái)CAD（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)）工作站組成，它集成了CAD、CAPP（計(jì)算機(jī)輔助工藝設(shè)計(jì)）和CAM（計(jì)算機(jī)輔助制造）的功能。實(shí)施該系統(tǒng)后，可以按照用戶的要求，進(jìn)行新產(chǎn)品的方案設(shè)計(jì)。該系統(tǒng)強(qiáng)化了總體方案設(shè)計(jì)功能，設(shè)計(jì)人員可以和用戶一起在CAD工作站前確認(rèn)產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)乃至外觀。由于在零件圖設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到可加工性，對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行模擬裝配和運(yùn)動(dòng)檢查，減少了按部件設(shè)計(jì)投產(chǎn)后的返工現(xiàn)象。制造自動(dòng)化系統(tǒng)中的兩

12、條FMS柔性線和一臺(tái)柔性單元投產(chǎn)后，實(shí)行兩班作業(yè)，在生產(chǎn)中發(fā)揮了重要作用。特別是復(fù)雜箱體的加工，不僅加工效率提高8倍，而且由于加工一致性高，節(jié)省了裝配時(shí)間。質(zhì)量管理控制系統(tǒng)是貫徹ISO9000質(zhì)量體系的輔助手段，它包括質(zhì)量信息管理、計(jì)量器具管理和檢驗(yàn)卡自動(dòng)生成三個(gè)子系統(tǒng)。該系統(tǒng)與其他分系統(tǒng)是緊密結(jié)合的。CIMS環(huán)境中的管理信息系統(tǒng)是信息集成的核心，它不僅要覆蓋企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃、工廠計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃、銷售與供應(yīng)計(jì)劃、人力資源與財(cái)務(wù)管理等，還要能夠與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)自動(dòng)化系統(tǒng)、制造自動(dòng)化系統(tǒng)和質(zhì)量管理控制系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)通信和信息共享。北京A廠的具體做法是，設(shè)計(jì)部門在完成圖紙?jiān)O(shè)計(jì)后，向MRP主機(jī)

13、輸入物料記錄和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)；隨后工藝人員通過網(wǎng)絡(luò)查到產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)，補(bǔ)充工藝數(shù)據(jù)并調(diào)整數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)；勞資處補(bǔ)充工時(shí)定額；供應(yīng)處、生產(chǎn)處決定外購(gòu)、自制等生產(chǎn)管理信息。這樣，各相關(guān)部門直接通過網(wǎng)絡(luò)輸入數(shù)據(jù)，做到了數(shù)出一家，全局共享。實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成到哪一步， MRP系統(tǒng)就能管到哪一步，真正做到了產(chǎn)品數(shù)據(jù)的無(wú)紙傳遞。在制造系統(tǒng)中，北京A廠根據(jù)國(guó)情、廠情，不追求全盤自動(dòng)化，而是對(duì)多數(shù)車間和FMS柔性線分別采取兩種不同的方法。對(duì)多數(shù)車間進(jìn)行低成本CIMS集成，這些車間的底層設(shè)備以普通機(jī)床為主，各機(jī)床加工進(jìn)度由人工從車間的計(jì)算機(jī)終端匯報(bào)給MRP系統(tǒng)，對(duì)FMS柔性制造線則實(shí)行從設(shè)計(jì)、工藝制定、數(shù)控編程到生產(chǎn)的自

14、動(dòng)無(wú)紙加工，以保證某些關(guān)鍵性的設(shè)計(jì)和加工時(shí)間，而且通過關(guān)鍵技術(shù)的攻關(guān)，可以帶動(dòng)整個(gè)CIMS系統(tǒng)信息集成的工作。在質(zhì)量管理系統(tǒng)中，制造現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集與Mpp系統(tǒng)的車間管理子系統(tǒng)使用同一個(gè)數(shù)據(jù)源，質(zhì)量信息管理系統(tǒng)通過MRP系統(tǒng)進(jìn)行成品情況的匯報(bào)，同時(shí)匯報(bào)廢品情況及廢品原因，經(jīng)質(zhì)量問題統(tǒng)計(jì)分析后，反饋給工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)，為改進(jìn)設(shè)計(jì)提供參考。根據(jù)Mpp系統(tǒng)中的材料費(fèi)、工時(shí)費(fèi)等信息，計(jì)算廢品帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失，為加強(qiáng)管理提供依據(jù)。二、實(shí)施CIMS取得的效益北京A廠實(shí)施CIMS工程后，提高了各個(gè)環(huán)節(jié)的工作效率，使企業(yè)的信息進(jìn)一步暢通、企業(yè)的整體運(yùn)行效率顯著提高。如產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)準(zhǔn)備周期縮短了1/31/2；制造周

15、期縮短1020%；按計(jì)劃控制庫(kù)存，減少資金占用10以上。實(shí)施CIMS工程后，企業(yè)幾種主要產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)所需要的時(shí)間縮短了50以上，其中，復(fù)雜箱體加工所需要的時(shí)間從70小時(shí)減少到了8小時(shí)，縮短了89。在時(shí)間就是金錢的今天，效率就成了企業(yè)在市場(chǎng)上能否成功的關(guān)鍵。19891990年北京A廠在參加鐵道部軌道岔銑國(guó)際招標(biāo)中，該廠的五坐標(biāo)數(shù)控銑床的性能價(jià)格比優(yōu)于國(guó)外產(chǎn)品，但由于交貨期要22個(gè)月，比外國(guó)企業(yè)多5個(gè)月，致使投標(biāo)失敗，1000多萬(wàn)元的生意被日本企業(yè)搶走。實(shí)施CIMS工程以后，情況發(fā)生了根本性的變化。1995年，在三峽工程對(duì)500噸超重型龍門銑進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)中，北京A廠以高性能價(jià)格比和18個(gè)月的交貨

16、期中標(biāo)。這充分說(shuō)明CIMS工程在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用是不可忽視的。三、CIMS的管理與運(yùn)行CIMS工程涉及企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，它不僅是生產(chǎn)技術(shù)，更是管理技術(shù)，所以，沒有企業(yè)最高主管的決策和支持是無(wú)法成功的。為了實(shí)施CIMS工程，北京A廠成立了以廠長(zhǎng)為首的領(lǐng)導(dǎo)小組，還成立了以總工程師為首的總師組，把CIMS計(jì)劃與技改計(jì)劃、雙加工程計(jì)劃、工藝突破口計(jì)劃等有機(jī)結(jié)合起來(lái)，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)統(tǒng)一考慮。主管生產(chǎn)的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)MRP的實(shí)施工作，將產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)的建立工作納入企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃的考核范圍。每年由CIMS總師組切割任務(wù)，以承包方式下達(dá)到各部門，各部門指定專人落實(shí)項(xiàng)目的實(shí)施，由CIMS辦公室

17、會(huì)同企業(yè)計(jì)劃處、財(cái)務(wù)處等有關(guān)部門按計(jì)劃考核。在產(chǎn)品開發(fā)方面，改變了傳統(tǒng)的由技術(shù)部門負(fù)責(zé)、以填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白為目標(biāo)的做祛。形成以用戶需求為核心，由企業(yè)家（廠長(zhǎng)、主管銷售的廠長(zhǎng)、總工程師）親自掛帥，銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、管理等部門參與的綜合開發(fā)體制。這是一種立足于市場(chǎng)、著眼于企業(yè)經(jīng)營(yíng)全局的技術(shù)營(yíng)用體系，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。1994年以來(lái)，用戶對(duì)交貨期的要求越來(lái)越苛刻，對(duì)產(chǎn)品的特殊要求也越來(lái)越多，能否縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期已成為能否拿到定單的關(guān)鍵。為了應(yīng)付這一挑戰(zhàn)，北京A廠改變了傳統(tǒng)的從設(shè)計(jì)工藝制造的按部門的串行開發(fā)過程，運(yùn)用國(guó)外并行工程的思想，進(jìn)行了新產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍的重組和開發(fā)過程的重構(gòu)。具體方法就是按工程組

18、（Teamwork）的方式，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，打破部門界限，組織多功能的項(xiàng)目承包組，對(duì)新產(chǎn)品從技術(shù)開發(fā)到樣機(jī)完成的全過程負(fù)責(zé)。承包組是在廠部管理下的無(wú)直接行政主管的臨時(shí)開發(fā)實(shí)體，是滿足新產(chǎn)品開發(fā)需要的動(dòng)態(tài)組合。由于其成品來(lái)自設(shè)計(jì)、工藝、銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)各部門，因此從一開始，特別是在設(shè)計(jì)過程中，就充分考慮了可制造性和可銷售情況，并且按照并行交叉的原則安排產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、采購(gòu)和生產(chǎn)制造。幾年來(lái)，按這種方式組織新產(chǎn)品開發(fā)，使產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短了一半。評(píng)點(diǎn)：（CIMS）計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)是當(dāng)今國(guó)際上較為流行的計(jì)算機(jī)與生產(chǎn)相結(jié)合高新技術(shù)，它的突出特點(diǎn)是在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)與計(jì)算機(jī)技術(shù)緊密結(jié)合，使整

19、個(gè)生產(chǎn)過程的效率大為提高，從管理信息系統(tǒng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)自動(dòng)化系統(tǒng)、制造自動(dòng)化系統(tǒng)，質(zhì)量保證系統(tǒng)4個(gè)方面全面保證企業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量和快速反應(yīng)市場(chǎng)的變化，使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力大大加強(qiáng)。有條件的企業(yè)應(yīng)盡快把CIMS應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上，如果受條件限制。在部分環(huán)節(jié)實(shí)行也是可行的。宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士：李文德日本A企業(yè)提高工人協(xié)調(diào)技能 汽車零部件市場(chǎng)的特點(diǎn)是需求多樣化、變化快。為了適應(yīng)這種市場(chǎng)環(huán)境，汽車零部件企業(yè)通過學(xué)用多品種、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式，要使多品種、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式真正成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的有效手段，勞動(dòng)組織內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)生產(chǎn)是不可缺少的條件，而要滿足這個(gè)條件，工人不僅要具備多樣化技能，而

20、且還要具備一定程度的決策能力。請(qǐng)看日本A汽車電池制造公司（簡(jiǎn)稱日本A社）的具體實(shí)踐。一、組裝車間面臨的難題汽車電池為一個(gè)盒子，內(nèi)有數(shù)十張放置在電解液中的極板。汽車電池生產(chǎn)包括極板鑄造、極板涂鉛和電池組裝三個(gè)部分。它們分別由三個(gè)獨(dú)立的車間承擔(dān)。這里主要考察其中的電池組裝車間。由于電池種類不同，批量參差不齊，組裝線剛性運(yùn)作，物流在組裝線之間、工序之間時(shí)常無(wú)法保持均衡流動(dòng)，導(dǎo)致了組裝線之間、工序之間高低峰不均、忙閑不均的局面。如果不盡快解決這一問題，將會(huì)延誤某種產(chǎn)品的交貨期，甚至導(dǎo)致某種產(chǎn)品的生產(chǎn)根本無(wú)法進(jìn)行。這樣，一個(gè)如何協(xié)調(diào)組裝線之間、工序之間的二、尋找協(xié)調(diào)途徑組裝車間認(rèn)為，緩解這種局面的最佳辦

21、法是利用因低峰而閑置的力量去填補(bǔ)因高峰而引起的力量空缺，具體來(lái)講，就是讓“閑著”的工人去“支援”“忙著”的工人。通過工人在工序之間、組裝線之間的移動(dòng)，使物流在工序之間、組裝線之間保持均衡流動(dòng)，達(dá)到均衡化生產(chǎn)，這就是協(xié)調(diào)生產(chǎn)的內(nèi)涵。很顯然，協(xié)調(diào)生產(chǎn)要求工人具備多樣化的技能，同時(shí)，當(dāng)生產(chǎn)量變化頻繁、出現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃外的忙閑情況時(shí)，還要求工人能夠不依靠上級(jí)指派，根據(jù)自己的判斷，主動(dòng)而及時(shí)地“支援”生產(chǎn)。勝任多種作業(yè)、能夠自我協(xié)調(diào)生產(chǎn)是對(duì)工人技能的具體要求。三、培養(yǎng)協(xié)調(diào)技能組裝車間認(rèn)為，豐富的經(jīng)驗(yàn)是培養(yǎng)協(xié)調(diào)技能的土壤，因此，要讓工人盡可能地多從事不同類型、不同技術(shù)難度的作業(yè)。為此，組裝車間結(jié)合每月的生產(chǎn)計(jì)

22、劃，系統(tǒng)地安排工人到不同崗位“支援”生產(chǎn)。車間管理者首先對(duì)每個(gè)工人的技能種類、技能水平、技能積累過程作出書面評(píng)價(jià)，以此為依據(jù)，精心設(shè)計(jì)每個(gè)工人每天的作業(yè)種類、輪換順序以及輪換頻率。通過對(duì)工人的協(xié)調(diào)技能與優(yōu)化生產(chǎn)資源配置達(dá)到了有機(jī)的結(jié)合。讓我們以第三組裝線為例，考察工人是如何在崗位移動(dòng)中提高協(xié)調(diào)技能的。1992年l2月期間，組裝車間第三組裝線上共有59人工作過，其中22人是這條組裝線的工人，占37，其他37人則是從其他組裝線或車間前來(lái)“支援”生產(chǎn)的工人，占63。同一時(shí)期，第三組裝線派出15人到其他組裝線或車間“支援”生產(chǎn)，平均“支援”次數(shù)為1.9次。有30的工人在第三組裝線工作不到10天。崗位輪

23、換的方式因人的技能水平而異，但都遵循以下原則：從最簡(jiǎn)單的工序出發(fā)，進(jìn)而輪換到技術(shù)較復(fù)雜的關(guān)聯(lián)工序。僅就組裝線工序之間的移動(dòng)而言，就有以下幾種移動(dòng)方式：在22名屬于第三組裝線的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最簡(jiǎn)單的工序之間移動(dòng)；5人在前四道工序之間均勻移動(dòng)；2人以前四道工序?yàn)橹鳎谇八牡拦ば蚺c后四道工序之間移動(dòng)；另有3人在前四道工序與后四道工序之間均勻移動(dòng)；5人以后四道工序?yàn)橹?，在后四道工序與前四道工序之間移動(dòng)；5人只在后四道工序之間移動(dòng)。這樣，所有工人至少在兩道以上工序之間輪換崗位，至少要做2個(gè)以上難易不同的工作。從以上數(shù)據(jù)紀(jì)錄中可以看到，第一，崗位移動(dòng)者多。所有工人參加了工

24、序之間的移動(dòng)，2/3的工人參加了組裝線之間、車間之間的移動(dòng)。這說(shuō)明日本A社的技能培訓(xùn)面向全體工人，而不是局限于個(gè)別優(yōu)秀工人。第二，崗位移動(dòng)頻繁。第三，崗位移動(dòng)范圍大，不僅有工序之間的移動(dòng)，而且還有組裝線之間的移動(dòng)，甚至還有車間之間的移動(dòng)。這說(shuō)明協(xié)調(diào)技能以技能的全面發(fā)展為基礎(chǔ)。第四，崗位移動(dòng)原則統(tǒng)一，但方式多樣化。這說(shuō)明日本A社在選擇崗位移動(dòng)方式時(shí)既考慮了工人技能積累的可能性，又兼顧了生產(chǎn)效率實(shí)現(xiàn)的可能性。通過如此大范圍、高頻率、大規(guī)模的崗位移動(dòng)，工人逐步掌握了多種不同類型、不同技術(shù)難度的作業(yè)的操作方法，技能的領(lǐng)域得到了拓寬，技能的深度得到了提高。同時(shí)，隨著經(jīng)驗(yàn)的豐富，工人對(duì)各種情況、各種作業(yè)以

25、及各種作業(yè)之間的關(guān)系的了解也逐步加深，為提高自我協(xié)調(diào)能力形成了良好的基礎(chǔ)。四、創(chuàng)建協(xié)調(diào)環(huán)境實(shí)施大范圍、大規(guī)模的崗位移動(dòng)，必須以能給工人提供完成崗位移動(dòng)所需條件的勞動(dòng)組織為環(huán)境支持。為此，日本A社在勞動(dòng)分工、勞動(dòng)規(guī)范化以及決策權(quán)分布方面作出了改革，形成了以低度分工、適度規(guī)范化和決策權(quán)下放為特點(diǎn)的勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)。第一，不實(shí)行崗位之間、工種之間的嚴(yán)格分工。具體來(lái)講，就是不設(shè)崗位工，不將工人固定在某個(gè)崗位，不嚴(yán)格區(qū)分各工種的任務(wù)，讓一個(gè)工種的任務(wù)適當(dāng)延伸到另一個(gè)工種，比如，操作工人要適當(dāng)做一些維修工人的工作。第二，公司不對(duì)車間提供具體的人員配置和工人技能培訓(xùn)計(jì)劃，車間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)、工人的技能培訓(xùn)基本由車間

26、管理者的“現(xiàn)場(chǎng)干預(yù)”來(lái)進(jìn)行。第三，將部分決策權(quán)下放到車間及工人。比如，工人有權(quán)自動(dòng)協(xié)調(diào)生產(chǎn)、進(jìn)行設(shè)備預(yù)防維修、解決機(jī)器故障等。評(píng)點(diǎn)：從日本A社提高工人協(xié)調(diào)技能的具體實(shí)踐中，我們可以得到以下啟示：1、當(dāng)企業(yè)需要運(yùn)有多品種、小批量、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式去適應(yīng)市場(chǎng)變化時(shí)，工人的協(xié)調(diào)能力就顯得格外重要。特別是在產(chǎn)品技術(shù)成熟的市場(chǎng)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是依靠技術(shù)突破，而是依靠增加品種種類、降低成本和提高質(zhì)量來(lái)取勝的情況下，工人的協(xié)調(diào)能力高低直接決定企業(yè)的應(yīng)變能力。因此，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到積極培育工人的協(xié)調(diào)能力的必要性和重要性。2、技能培訓(xùn)方式、勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)對(duì)于提高工人的協(xié)調(diào)技能有重要影響。日本A社的實(shí)踐表明，系統(tǒng)

27、地實(shí)施崗位移動(dòng)是提高工人協(xié)調(diào)技能的有效方法，而要順利地實(shí)施崗位移動(dòng)，需要有低度分工、適度規(guī)范化以及決策權(quán)下放的勞動(dòng)組織作為支持。3、當(dāng)培訓(xùn)以邊干邊學(xué)為主要形式時(shí)，由現(xiàn)場(chǎng)管理者來(lái)組織人能培訓(xùn)、培訓(xùn)效果可會(huì)更好。這是因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)管理者對(duì)工人的實(shí)際技能水平、學(xué)習(xí)能力以及技能培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)的協(xié)調(diào)關(guān)系更加了解，從而能夠?qū)嵤└雍侠淼呐嘤?xùn)。宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士：李文德東北制藥集團(tuán)VC項(xiàng)目分析 背景資料：VC項(xiàng)目的特點(diǎn)是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，由于確定項(xiàng)目時(shí)VC產(chǎn)品價(jià)格高，約每公斤110元，廠家可以得到50%的利潤(rùn)，所以，中國(guó)各地紛紛上馬VC項(xiàng)目，生產(chǎn)廠家從10家增長(zhǎng)到29家，生產(chǎn)能力從1990年的4300噸增長(zhǎng)到1

28、996年的2萬(wàn)噸，從而打破了原來(lái)的生產(chǎn)格局。從1990年到1996年短短6年的時(shí)間里，中國(guó)VC生產(chǎn)能力增長(zhǎng)了好幾倍，出口雖也有一定的增長(zhǎng)，但沒有生產(chǎn)能力增長(zhǎng)得快，供過于求是必然的。由于企業(yè)間競(jìng)相壓價(jià)，挑起了全世界范圍的“VC大戰(zhàn)”，打破了原來(lái)的世界VC格局。于是，瑞士羅氏公司被迫應(yīng)戰(zhàn)，1995年開始第一次降價(jià)，以每公斤12美元降到每公斤7美元。1996年又進(jìn)行了第二次降價(jià)，降到每公斤5美元再到4.6美元。日本武田公司關(guān)閉了其在美國(guó)的工廠。在這種情況下，國(guó)際與國(guó)內(nèi)企業(yè)都被迫進(jìn)行調(diào)整，國(guó)際上許多企業(yè)已經(jīng)不生產(chǎn)了，國(guó)內(nèi)也從29家減少到6家，生產(chǎn)能力從5萬(wàn)噸下降到2.5萬(wàn)噸?？梢钥闯?，VC項(xiàng)目特點(diǎn)是直

29、接參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)中國(guó)的產(chǎn)量只有2000噸或3000噸時(shí)，外國(guó)企業(yè)還不害怕，因?yàn)槟窃?萬(wàn)6萬(wàn)噸的國(guó)際市場(chǎng)中算不了什么。但是，當(dāng)中國(guó)出口量達(dá)1萬(wàn)噸時(shí)，國(guó)際名牌企業(yè)也坐不住了。1995年10月18日，就在東北制藥正式投產(chǎn)的當(dāng)天，羅氏公司宣布降價(jià)，每公斤價(jià)格從12美元降低到7美元，后來(lái)盯住中國(guó)企業(yè)的價(jià)格一直降低到5美元。這就使得東北制藥一年損失近2億元，連銀行利息都還不起。目前，沈陽(yáng)東北制藥集團(tuán)的VC生產(chǎn)能力約為每年12萬(wàn)噸，是國(guó)內(nèi)第一大廠家，在世界排名第三。由于在東北制藥集團(tuán)的負(fù)債中，VC項(xiàng)目占有相當(dāng)大的比重，因此，東北制藥集團(tuán)發(fā)生虧損與后來(lái)的加強(qiáng)管理、走出困境都與這1萬(wàn)噸VC項(xiàng)目有關(guān)，用企業(yè)人士

30、的話來(lái)說(shuō)就是“成也VC，敗也VC”。另一方面，從世界市場(chǎng)范圍看，華北制藥的青霉素與東北制藥的VC是中國(guó)參與世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的兩大戰(zhàn)略產(chǎn)品，其中，VC項(xiàng)目又堪稱是中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)經(jīng)典之作。因此，下面就專門研究一下VC項(xiàng)目的情況：1、立項(xiàng)建設(shè)。VC項(xiàng)目于1993年立項(xiàng)，l993年4月15日動(dòng)工，到1995年10月18日投產(chǎn)，時(shí)經(jīng)兩年六個(gè)月，耗資5.6億元。之所以要上VC項(xiàng)目，是因?yàn)橛杏熬啊５?0年代為止，瑞士的羅氏公司一直控制著國(guó)際VC市場(chǎng)的份額與價(jià)格，當(dāng)然有淹不薄的壟斷利潤(rùn)。按照每公斤110元計(jì)算，由于成本才每公斤50元，每公斤可賺60元。正是由于VC價(jià)格高，利潤(rùn)率高，而國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能

31、力偏低，所以使得國(guó)內(nèi)許多地方上VC項(xiàng)目，生產(chǎn)能力很快地達(dá)到了4萬(wàn)噸，造成了生產(chǎn)能力的過剩。東北制藥也是在“上VC肯定賺大錢”這樣一個(gè)背景下爭(zhēng)取到了VC項(xiàng)目。本來(lái)這種項(xiàng)目的性質(zhì)應(yīng)屬于基本建設(shè)，但是，考慮到當(dāng)時(shí)國(guó)家對(duì)此控制得很緊，按照基建項(xiàng)目難以得到批準(zhǔn)。沈陽(yáng)市政府決教盡量不讓國(guó)家知道。一開始市里準(zhǔn)備拿錢支持，或是靠銀行貸款，但一直沒能落實(shí)。在萬(wàn)般無(wú)奈的情況下，企業(yè)方面只好想到與外商合資。1993年6月，企業(yè)與香港商人黃鴻年“私定終身”，由黃打入300萬(wàn)美元到賬。后來(lái)，這一情況被人告到國(guó)務(wù)院，說(shuō)是“有人賣廠”。其結(jié)果，雙方“結(jié)婚”不到一個(gè)月便“離婚”了。作為解決措施，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委決定立一個(gè)“雙加工程

32、”項(xiàng)目，計(jì)劃由國(guó)家貸款投入56個(gè)億、這樣，一個(gè)基建項(xiàng)目就按技改項(xiàng)目報(bào)了，而企業(yè)則增加了債務(wù)負(fù)擔(dān)。2、投產(chǎn)竣工。從建設(shè)本身看，VC項(xiàng)目是成功的：項(xiàng)目總投資沒有超過預(yù)算、按期竣工、一次試車成功，1996年1月份生產(chǎn)了506噸。問題在于市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了劇烈的變化。目前全世界總需求量大約在7萬(wàn)噸左右，羅氏公司生產(chǎn)能力約3萬(wàn)噸；德國(guó)的巴斯夫與日本的武田公司等的生產(chǎn)能力為2.2萬(wàn)噸，中國(guó)生產(chǎn)能力約2.5萬(wàn)噸?？傂枨罅恳悦磕?的速度增長(zhǎng)?，F(xiàn)在西歐、美國(guó)等市場(chǎng)已經(jīng)基本飽和，各國(guó)所占市場(chǎng)份額也基本上趨于穩(wěn)定。現(xiàn)在，東北制藥集團(tuán)的VC價(jià)位暫時(shí)保持不變的狀態(tài)，因?yàn)槿绻俳祪r(jià)，勢(shì)必引起羅氏公司的回應(yīng)，不僅不一定搶占到多

33、少市場(chǎng)份額，自己也會(huì)減少收益。另一方面，如果提高價(jià)格的話，那么，原來(lái)國(guó)內(nèi)已經(jīng)停產(chǎn)的企業(yè)就會(huì)立刻“死灰復(fù)燃”，因?yàn)樵S多設(shè)備仍然封存著，一有機(jī)會(huì)，誰(shuí)都可能迅速地進(jìn)入，所以，再提價(jià)的可能性也不大。3、上市剝離。1996年?yáng)|藥集團(tuán)公司爭(zhēng)取到了股票上市的指標(biāo)。于是VC項(xiàng)目隨同東北制藥總廠的資產(chǎn)一起包裝上市了。在這一過程中：擔(dān)保公司起到了很大的作用。他們跑財(cái)政部、經(jīng)貿(mào)委，加快了進(jìn)程。以前國(guó)務(wù)院研究，企業(yè)在下邊遞了一年也沒有上去。這次“前門不行走后門”，從國(guó)務(wù)院二處送上去，結(jié)果，在有關(guān)首長(zhǎng)去羅馬尼亞之前批了下來(lái)。由于發(fā)行股票僅僅籌集到2.5億元，并沒有多少效果，再加上國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，造成VC項(xiàng)目沒有效益，

34、結(jié)果成了股份公司的一大負(fù)擔(dān)。于是，1997年底，股份公司再將VC項(xiàng)目以及其他若干項(xiàng)目共12億多元的資產(chǎn)與相應(yīng)的負(fù)債一起從公司中剝離出來(lái)，轉(zhuǎn)到了集團(tuán)公司。4、改革轉(zhuǎn)制。1997年共生產(chǎn)了3800噸，成本大約為每公斤60元，按當(dāng)時(shí)的銷售價(jià)格計(jì)算，每公斤要虧12元，總共要虧50006000萬(wàn)元。如果按照萬(wàn)噸能力計(jì)算，那還要虧損得更多。1997年3月，VC車間停產(chǎn)了，因?yàn)槿f(wàn)噸VC能源、折舊負(fù)擔(dān)太重，5.2億元固定資產(chǎn)的折舊每年5000萬(wàn)元，另外，4個(gè)億的貸款利息每年也要5000萬(wàn)到6000萬(wàn)元。因此，一些人認(rèn)為，是萬(wàn)噸VC項(xiàng)目把東藥給搞垮了。到1997年下半年，市場(chǎng)價(jià)格開始反彈，逐步上漲到每公斤5.2

35、美元到5.3美元。國(guó)內(nèi)有一些廠家也已經(jīng)復(fù)蘇。這時(shí)的東藥到底是應(yīng)該保持“休眠”還是應(yīng)該再上馬，眾說(shuō)紛壇。這時(shí)，被調(diào)到東藥擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的陳鋼同志與其他人一起研究VC項(xiàng)目問題，認(rèn)為當(dāng)時(shí)生產(chǎn)能力每個(gè)月400噸不夠，需要進(jìn)一步提高。原廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為如果提高到500噸需要再投入1億元，陳鋼同志經(jīng)過調(diào)研，認(rèn)為進(jìn)一步提高產(chǎn)量用不了幾千萬(wàn)元，結(jié)果只投入了200300萬(wàn)元將設(shè)備修一下就可以了。到1998年1月，VC車間開始轉(zhuǎn)制，成立了“VC公司”，原來(lái)的1300人全部“下崗”，再由干部進(jìn)行選聘，最后上崗者為805人。此外，再加上原材料能源的節(jié)約等，成本直線下降，達(dá)到每公斤41元甚至39元。例如，降低原材料采購(gòu)成本一年

36、可達(dá)9000萬(wàn)元；能源產(chǎn)值率增加了30，在產(chǎn)量增加的情況下，能源消耗沒有增加（在企業(yè)總的能源消耗中VC項(xiàng)目占一半）；修理費(fèi)大幅度降低；財(cái)務(wù)費(fèi)用也減少了1700萬(wàn)元；管理費(fèi)用也從6000萬(wàn)元降低到5000萬(wàn)元。實(shí)踐證明，當(dāng)時(shí)提高產(chǎn)量的決定是完全正確的。產(chǎn)量也直線上升，從每月450噸、500噸、600噸、700噸一直到1998年底達(dá)到了850噸。5、地位能力。如前所述， 1998年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可達(dá)到每公斤4.5美元甚至于4.0美元。由于東北制藥“紅五星”產(chǎn)品比較有名，所以，資金從國(guó)外回收情況很好，1998年1月資金回籠4800萬(wàn)元，而1999年1月回籠9000萬(wàn)元。生產(chǎn)能力方

37、面，東藥1999年五月生產(chǎn)了1008噸，2月包括春節(jié)才28天，東藥也生產(chǎn)了1000噸。因此，實(shí)際上，東藥每月生產(chǎn)900噸到1000噸VC的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到。在技術(shù)方面，東藥從西安一科研院所買入技術(shù)，使得回收率從50提高到58，使得國(guó)內(nèi)其他廠為之一驚。作為國(guó)家名牌，VC出口享受25年免檢，1999年計(jì)劃生產(chǎn)1.21.5萬(wàn)噸。由于VC生產(chǎn)廠家從國(guó)際上的8家、國(guó)內(nèi)30家通過19951998年的3年競(jìng)爭(zhēng)只余下國(guó)際上的3家和國(guó)內(nèi)的4家，因此。競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了相對(duì)平穩(wěn)的階段。現(xiàn)在，國(guó)際上各個(gè)生產(chǎn)方面基本上達(dá)成默契，價(jià)格穩(wěn)定在每公斤5.3美元（中方）和6美元（外方），市場(chǎng)具體分配情況是：中國(guó)不超過2萬(wàn)噸，所占比例小于

38、30，武田占35，羅氏占35。評(píng)點(diǎn)：在發(fā)展方向、深化改革上下功夫，主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面：向下游發(fā)展。在VC的用途方面，還存在著較大的向最終產(chǎn)品調(diào)整的空間。美國(guó)VC用于食品添加劑與藥品方面的比例大體上為80和20，而目前中國(guó)正好倒過來(lái)，用于食品添加劑與藥品的比例為20和80。因此，在國(guó)內(nèi)向產(chǎn)品下游發(fā)展還有很大的余地。增加出口配額。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力方面，東北制藥集團(tuán)既有優(yōu)勢(shì)又有劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)主要是成本低，劣勢(shì)是品種較少與服務(wù)較差。所謂品種少是指以原料粉為主，VC鈣、VC鈉等很少。另外一個(gè)問題是運(yùn)輸成本高。為了開拓國(guó)際市場(chǎng)，應(yīng)進(jìn)一步增加?xùn)|藥的出口配額。治標(biāo)治本。目前集團(tuán)公司本部已經(jīng)是處于資不抵債的狀態(tài)，但是

39、，并沒有任何人對(duì)此表示關(guān)心，“無(wú)老板現(xiàn)象”仍然十分明顯。國(guó)家有關(guān)部門與集團(tuán)公司以及總廠的關(guān)系還沒有理順。降低債務(wù)負(fù)擔(dān)為治標(biāo)，解決體制問題為治本。宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士：李文德企業(yè)家：技術(shù)創(chuàng)新的主角 浙江海正藥業(yè)股份公司的前身浙江海門制藥廠，是一家始建于1957年的國(guó)有企業(yè)。由于長(zhǎng)期依靠政府計(jì)劃安排生產(chǎn)，只能生產(chǎn)天然樟腦粉等低檔產(chǎn)品，企業(yè)缺乏發(fā)展朝氣。1981年白樺走馬上任，堅(jiān)信企業(yè)要發(fā)展必須走技術(shù)創(chuàng)新之路。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，浙江海正藥業(yè)股份公司踏上了技術(shù)創(chuàng)新之路。1987年開始試制抗生素抗腫瘤藥阿霉素，在試制過程中，面對(duì)各種困難，他與技術(shù)人員一起，跑國(guó)內(nèi)重點(diǎn)大學(xué)、研究所，請(qǐng)教專家教授，常年蹲在車

40、間與實(shí)驗(yàn)室，與技術(shù)員們一起解決一道一道難題。經(jīng)過45年的努力，終于批量生產(chǎn)出阿霉素，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，產(chǎn)品7080出口國(guó)際市場(chǎng)。海正公司非常重視科技開發(fā)工作，重視科技人員。企業(yè)不僅每年投入上千萬(wàn)元用于科研經(jīng)費(fèi)，對(duì)科技人員進(jìn)行培訓(xùn)和深造，而且每年撥出一筆資金對(duì)有突出貢獻(xiàn)的科技人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。1997年，公司新建200多套宿舍，優(yōu)先安排技術(shù)人員的住宿，極大地調(diào)動(dòng)了科技人員的積極性，使科技人員全身心投入到新產(chǎn)品開發(fā)研究之中。海正公司在技術(shù)創(chuàng)新上永不滿足，不斷追求新產(chǎn)品、新技術(shù)，先后與中科院上海藥物研究所、上海有機(jī)研究所、北京微生物研究所等20多家科研單位建立緊密聯(lián)系，走產(chǎn)學(xué)研合作的技術(shù)創(chuàng)新之路，即企業(yè)出

41、資，科研單位研究，再由企業(yè)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。10年來(lái)，海正公司相繼開發(fā)成功阿霉素、絲裂霉素、依維霉素、阿佛菌霉素等40多個(gè)高科技、高難度的新產(chǎn)品。技術(shù)創(chuàng)新給海正公司創(chuàng)造了發(fā)展的契機(jī)。1992年以來(lái)，公司連續(xù)7年平均產(chǎn)值遞增53.7，利稅遞增92.60%防。1996年跌身全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)50強(qiáng)，1998年海正H股在香港成功上市，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益名列浙江省醫(yī)藥行業(yè)第二。白樺上任后抓的第一件事是技術(shù)創(chuàng)新。從企業(yè)的具體情況出發(fā)，他把海正集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新工作總結(jié)為：抓兩頭、促中間。抓兩頭就是：一頭抓信息，一頭抓市場(chǎng)。促中間就是：以企業(yè)為主體，以激勵(lì)機(jī)制為動(dòng)力，內(nèi)外結(jié)合，上下協(xié)作，迅速將科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)出了技術(shù)

42、創(chuàng)新成功之路。抓信息也好，抓市場(chǎng)也好，企業(yè)家是核心。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)信息有特殊的敏感性。白樺上任以后，跑市場(chǎng)、去研究所，收集市場(chǎng)技術(shù)信息。1986年，白樺獲知上海藥物研究所正在招聘“七五”科技攻關(guān)項(xiàng)目阿霉素產(chǎn)品的試制企業(yè)，當(dāng)一些企業(yè)還在猶豫、懷疑技術(shù)的可行性，另一些企業(yè)期望國(guó)家成功以后再由企業(yè)來(lái)實(shí)施時(shí)，他立即意識(shí)到這是一個(gè)千載難逢的機(jī)遇，先人一步想到，先人一步行動(dòng)，立即作出決策參加投標(biāo)競(jìng)選，并首選中標(biāo)，從而贏得時(shí)間，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1987年阿霉素工程開工。但是，事情并非一帆風(fēng)順，連續(xù)試制多年，投入資金兩千多萬(wàn)元，產(chǎn)品仍然生產(chǎn)不出來(lái)，“阿霉素創(chuàng)新項(xiàng)目”一度被人說(shuō)成是不會(huì)下蛋的“鐵公雞”。企

43、業(yè)承擔(dān)了高額的貸款利息，資金周轉(zhuǎn)困難，企業(yè)處于非常困難的時(shí)期。這時(shí)各處壓力紛至沓來(lái)，企業(yè)內(nèi)部意見也開始分歧，有人主張盡早下馬。是停止試制，還是堅(jiān)持不懈，是擺在白樺面前的一個(gè)嚴(yán)峻選擇。在關(guān)鍵時(shí)刻，優(yōu)秀企業(yè)家總是表現(xiàn)出堅(jiān)強(qiáng)的毅力和高人一籌的見解，白樺選擇了后者。但是，企業(yè)缺乏科研人員，技術(shù)力量不足，怎么辦？白樺選擇了“蜜蜂采花”的策略，取百家之長(zhǎng)，集多家優(yōu)勢(shì)。為此，他四處奔走，聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)有關(guān)專家教授來(lái)廠指導(dǎo)，利用多個(gè)科研單位的某一專長(zhǎng)為己所用，形成集智力、凝聚力、“組裝”的優(yōu)勢(shì)，指導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新工作。該廠沒有研究所，他們就把生產(chǎn)車間與實(shí)驗(yàn)、試制結(jié)合起來(lái)，生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人又是科研開發(fā)的負(fù)責(zé)人。從原料采購(gòu)、設(shè)

44、備安裝到工藝配方全部由車間負(fù)責(zé)到底，克服了試制過程中一道道難關(guān)，終于取得成功。1992年“鐵公雞”開始下蛋了，不何結(jié)束了我國(guó)阿霉素只能依賴進(jìn)口的局面，而且成為我國(guó)抗生素抗腫瘤藥生產(chǎn)基地和國(guó)內(nèi)最大的西藥出口基地之一。企業(yè)家的思維總是領(lǐng)先別人。白樺有個(gè)說(shuō)法：每個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上都要走“拋物線”的軌跡，每一個(gè)成功的產(chǎn)品都有頂峰期和低谷期。企業(yè)如果只顧眼前利益，死抱一個(gè)產(chǎn)品不放，遲早會(huì)跌入低谷，被市場(chǎng)淘汰。因此，1992年以來(lái)，他先后與20多家科研單位建立密切聯(lián)系，企業(yè)出資、出項(xiàng)目請(qǐng)科研單位開發(fā)，10年來(lái)有7個(gè)產(chǎn)品填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，2個(gè)被評(píng)為國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入國(guó)家級(jí)火炬計(jì)劃。評(píng)點(diǎn)：1、企

45、業(yè)家是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，但并不是所有的廠長(zhǎng)、經(jīng)理都是企業(yè)家。企業(yè)家之所以不同于普通經(jīng)營(yíng)者，就在于他能夠預(yù)見普通經(jīng)營(yíng)者不能預(yù)見的投資機(jī)會(huì)和創(chuàng)新項(xiàng)目，并且把設(shè)想付諸于行動(dòng)，因此，企業(yè)家是技術(shù)創(chuàng)新的倡導(dǎo)者和實(shí)干者。2、技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，企業(yè)如何在市場(chǎng)中提高競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是開發(fā)新產(chǎn)品，出路在技術(shù)創(chuàng)新。海正公司原先條件不好、技術(shù)力量不強(qiáng)，然而由于白樺選擇了技術(shù)創(chuàng)新之路，開發(fā)了阿霉素等抗癌藥，使企業(yè)迅速發(fā)展成為我國(guó)西藥出口基地企業(yè)之一。3、技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)家畢生追求的事業(yè)。技術(shù)創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，沒有創(chuàng)新精神的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者總是求穩(wěn)、害怕風(fēng)險(xiǎn)，因此，很難承擔(dān)此項(xiàng)工作。由于具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神，白

46、樺廠長(zhǎng)總是千方百計(jì)尋找技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，把技術(shù)創(chuàng)新工作作為畢生追求的事業(yè)。4、企業(yè)家是技術(shù)創(chuàng)新的中堅(jiān)力量。技術(shù)創(chuàng)新是獨(dú)創(chuàng)性工作，沒有現(xiàn)成的方法與程序可以套用，在技術(shù)創(chuàng)新過程中往往會(huì)遇到各種各樣的問題。在困難面前，能否堅(jiān)持下去，防止技術(shù)創(chuàng)新中止，起關(guān)鍵作用的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)海正藥業(yè)開發(fā)阿霉素遭到失敗，企業(yè)困難重重，前途未卜的時(shí)候，企業(yè)家的堅(jiān)強(qiáng)毅力和決心在克服困難中起了關(guān)鍵作用。宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士：李文德市場(chǎng)：技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn) 浙江久立集團(tuán)的前身是湖州防火電纜廠和湖州不銹鋼管廠，創(chuàng)建于1987年12月，是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。該集團(tuán)于1989年與上海電纜研究所技術(shù)合作，聯(lián)合開發(fā)氧化鎂礦物絕緣電纜，即MI

47、電纜，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白。又于1991年與上海電纜研究所成立科研生產(chǎn)聯(lián)合體，“八五”期間投入4320萬(wàn)元技改資金，擴(kuò)建MI電纜生產(chǎn)線，生產(chǎn)各種系列氧化鎂礦物防火電纜，產(chǎn)品替代進(jìn)口。市場(chǎng)是檢驗(yàn)技術(shù)創(chuàng)新成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，是技術(shù)創(chuàng)新的歸宿，同時(shí)也是技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)。浙江久立集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理周志江正是看準(zhǔn)了市場(chǎng)，堅(jiān)持百年艱難的氧化鎂礦物耐火電纜技術(shù)創(chuàng)新。過去我國(guó)大廈埋設(shè)的電纜都是不耐火的，在50以上溫度下就損失功能，一遇火災(zāi)埋設(shè)的電纜就全部燒壞，電纜報(bào)廢也就導(dǎo)致大樓報(bào)廢。少數(shù)高級(jí)賓館和大廈要花巨資從國(guó)外進(jìn)口耐火電纜。隨著我國(guó)建筑業(yè)的發(fā)展，對(duì)大廈的質(zhì)量要求不斷上升，防火電纜是一個(gè)很大的潛在市場(chǎng)。周志

48、江正是看準(zhǔn)這個(gè)市場(chǎng)，于1989年與上海電纜研究所合作開發(fā)氧化鎂礦物防火電纜。在上海電纜研究所技術(shù)人員的幫助下，通過久立技術(shù)人員的不懈努力，終于產(chǎn)品開發(fā)成功，并通過了國(guó)內(nèi)權(quán)威部門驗(yàn)證。產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到同類進(jìn)口產(chǎn)品水平，產(chǎn)品價(jià)格僅為同類進(jìn)口產(chǎn)品的1/8。然而，市場(chǎng)一直沒有訂單，連續(xù)5年，公司每年投入30萬(wàn)元，試制費(fèi)用，加上技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用30萬(wàn)元，直接投入研究開發(fā)費(fèi)用180萬(wàn)元，再加上生產(chǎn)設(shè)備，廠房投資，占用資金幾千萬(wàn)元。技術(shù)創(chuàng)新工作的艱難不僅來(lái)自技術(shù)本身，更是來(lái)自市場(chǎng)，在壓力面前，周志江始終抱定一個(gè)信念：從國(guó)外建筑市場(chǎng)需求的現(xiàn)狀和我國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)分析，防火電纜研究要發(fā)展。功夫不負(fù)有心人。1995年開始

49、，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸從觀望轉(zhuǎn)向?qū)嶋H需求，1996年、1997年市場(chǎng)訂貨連續(xù)上升，至1997年產(chǎn)值達(dá)5000萬(wàn)元，國(guó)內(nèi)一些主要工程項(xiàng)目紛紛來(lái)函、來(lái)人訂購(gòu)氧化鎂礦物防火電纜，一些國(guó)內(nèi)重點(diǎn)工程項(xiàng)目如北京國(guó)際貿(mào)易中心、上海浦東東方明珠電視塔、解放日?qǐng)?bào)新聞大樓、深圳商業(yè)中心、廣州百貨大樓、南京中國(guó)銀行等項(xiàng)目，都采用了久立耐火電纜。技術(shù)創(chuàng)新之路不平坦，然而，只要看準(zhǔn)市場(chǎng)、集思廣益，堅(jiān)持不懈地研究開發(fā)，開拓市場(chǎng)，必定能到達(dá)勝利的彼岸。久立人用頑強(qiáng)的毅力創(chuàng)新成功MI電纜，為企業(yè)創(chuàng)出了經(jīng)濟(jì)效益，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，節(jié)省了國(guó)家大量外匯。評(píng)點(diǎn)：l、市場(chǎng)是技術(shù)創(chuàng)新成功與否的惟一檢險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)創(chuàng)新是與新技術(shù)的研究開發(fā)及其商業(yè)化有

50、關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的最終目的是追求經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。久立集團(tuán)開發(fā)的MI耐火電纜，技術(shù)本身并不很難，但是，它符合了市場(chǎng)發(fā)展的需要，符合我國(guó)建筑業(yè)發(fā)展方向，這樣的產(chǎn)品創(chuàng)新是很有前途的。2、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目來(lái)自于市場(chǎng)。市場(chǎng)不僅是技術(shù)創(chuàng)新的歸宿，而且是技術(shù)創(chuàng)新的始點(diǎn)，企業(yè)開發(fā)什么、何時(shí)開發(fā)、怎樣開發(fā)項(xiàng)目，都是要通過研究市場(chǎng)以后才能決定，任何不被市場(chǎng)所接受的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目都要失敗。久立集團(tuán)正是經(jīng)過分析建筑工程市場(chǎng)需求的發(fā)展趨勢(shì)，才選擇氧化鎂礦物防火電纜作為技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目。3、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合是技術(shù)創(chuàng)新的重要途徑。企業(yè)與大學(xué)或研究所聯(lián)合開展技術(shù)創(chuàng)新，正好是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互促進(jìn)。目前，由于我們工業(yè)企業(yè)在人才、規(guī)模等方面

51、的制約，企業(yè)很難憑借自己的力量單獨(dú)研究、開發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品、技術(shù)。利用科研單位人才、研究設(shè)備、技術(shù)信息的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合工業(yè)企業(yè)在市場(chǎng)信息、資金方面的長(zhǎng)處，聯(lián)長(zhǎng)補(bǔ)短，聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、技術(shù)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的一條捷徑。宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士：李文德招牌設(shè)計(jì)公司的經(jīng)營(yíng)管理 卡特在一家招牌設(shè)計(jì)公司工作了十年。在此期間，除了財(cái)務(wù)工作外，他在該公司的各個(gè)部門都干過。人們都認(rèn)為卡特是一位杰出的營(yíng)銷人員，并且在招牌設(shè)計(jì)上極具天賦。盡管如此，卡特一直都渴望著能擁有自己的公司，但卻一直沒有足夠的資金來(lái)投資開辦企業(yè)。幾個(gè)月后老板不幸出世，公司業(yè)務(wù)便開始下降，庫(kù)存現(xiàn)金也急劇減少。老板的妻子瑪格麗特開始更多地依賴

52、卡特來(lái)管理這家公司。最后她不得不主動(dòng)提出如果卡特愿意購(gòu)買，她便將公司出售給他?？ㄌ馗嬖V他，他確實(shí)對(duì)此非常感興趣，但是他得將此事告訴妻子及家人并與他們商量。在瑪格麗特接管這家公司以前，公司的資產(chǎn)債務(wù)統(tǒng)計(jì)如下：公司資產(chǎn)與債務(wù)現(xiàn)金 80000美元可回收帳目 750000美元可兌現(xiàn)支票款 30000美元存貨 150000美元其它流動(dòng)資產(chǎn) 5000000美元目前總流動(dòng)資產(chǎn) 1510000美元固定資產(chǎn)<純房產(chǎn)> 350000美元其它固定資產(chǎn) 400000美元公司資產(chǎn)總計(jì) 2260000美元應(yīng)付帳款 400000美元銀行貸款 100000美元應(yīng)付支票款 120000美元其它債務(wù) 350000美元

53、總流動(dòng)債務(wù) 970000美元長(zhǎng)期債務(wù) 400000美元延緩信用卡支付 20000美元凈值 870000美元債務(wù)及凈值總計(jì) 2260000美元瑪格麗特告訴卡特，她可以以100萬(wàn)美元的售價(jià)將公司賣給他。另外，如果必要的話，她可以接受分期付款。卡特將這個(gè)機(jī)會(huì)告訴給妻子海倫。同時(shí)他還對(duì)她說(shuō)，如果他不買下這家公司，那么就有可能失去自己在公司的工作，而這無(wú)疑是他極為不愿的。海倫對(duì)此非常關(guān)心，她打電話告訴了他父親，她父親回話說(shuō)他要與卡特談?wù)勥@件事。當(dāng)卡特前去見他岳父時(shí)，克萊德問了一些有關(guān)這家公司的問題，他同意這家公司具有無(wú)可置疑的發(fā)展?jié)摿?。盡管如此，他還是顯得極為坦誠(chéng)地說(shuō)，他感到卡特根本就不是管理企業(yè)的料。

54、按他的意見，卡特不具備成功經(jīng)營(yíng)一家公司的能力。他說(shuō)他確實(shí)很欽佩卡特銷售產(chǎn)品的能力，但是管理一家公司與將公司的產(chǎn)品推銷給某位客戶這兩件事是有很大差別的。在岳父面前，卡特承認(rèn)自己從來(lái)沒有經(jīng)營(yíng)管理過一家公司，不過他補(bǔ)充道，他認(rèn)為自己有能力勝任這項(xiàng)工作?？巳R德經(jīng)過考慮。同意在以下條件的基礎(chǔ)上購(gòu)買這家公司。l、公司的賬目必須由他指定的審計(jì)員審計(jì)，這些審計(jì)員都是值得信賴的、聲譽(yù)極佳的特許專利權(quán)代理人。經(jīng)過他們的審計(jì)及對(duì)公司資產(chǎn)的評(píng)估后，他愿意首期支付給瑪格麗特75的購(gòu)買款。2、如果瑪格麗特同意他的上述要求，那么余下的25的購(gòu)買款則在五年時(shí)間內(nèi)以每年遞增一個(gè)百分點(diǎn)的形式付清。3、瑪格麗特必須保證在開始的兩年

55、時(shí)間內(nèi)對(duì)一些未知因素所引起的各種法律糾紛負(fù)責(zé)。如果諸如此類的法律糾紛發(fā)生，則由瑪格麗特當(dāng)即支付這類費(fèi)用，公司對(duì)此概不負(fù)責(zé)。4、如果克萊德買下公司，他要自己任命公司的總經(jīng)理，卡特仍保持他原來(lái)的工作，這樣卡特就得對(duì)他任命的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。當(dāng)然，因?yàn)榭ㄌ氐奶厥馍矸?，他?huì)提升他為公司的副總裁，并成為公司董事，而他自己則擔(dān)任董事長(zhǎng)，他女兒也成為公司五個(gè)董事之一?？ㄌ卦谂c其岳父達(dá)成上述協(xié)議后，將此提議告訴了瑪格麗特。這確實(shí)不是她所預(yù)期的結(jié)果，不過她還是同意了以分斯付款的形式將公司出售，因?yàn)樗鼻械叵胪顺龉?。于是，他們?qǐng)來(lái)審計(jì)員對(duì)公司的一切進(jìn)行了徹底的審計(jì)，其審計(jì)結(jié)果也得到了瑪格麗特自己的審計(jì)員的贊同。雖然瑪

56、格麗認(rèn)為公司應(yīng)值更多的錢，但她勉強(qiáng)地簽署了最后的協(xié)議，收取了應(yīng)得的款項(xiàng)。于是，這家公司就為卡特和他妻子的家庭所接手了?？巳R德所任命的公司總經(jīng)理對(duì)該公司的情況沒有經(jīng)驗(yàn)，上任后便開始作出一些災(zāi)難性的改革。首先，他要求每一個(gè)制作招牌的客戶都必須預(yù)交50的定金，并且堅(jiān)持在30天交貨，截然相反，這招致了公司固定客戶們的無(wú)數(shù)抱怨。其結(jié)果自然就是公司的營(yíng)業(yè)額急劇下降，克萊德亦為此感到震驚。緊接著，公司又遭到別人的起訴，因?yàn)楣舅谱鞯恼信粕⒓艿瓜?，?yán)重砸傷了幾個(gè)孩子，其主要原因是招牌的制作質(zhì)量出現(xiàn)問題，某幾處固定不牢。盡管公司買有保險(xiǎn)，但傷害賠償費(fèi)高達(dá)400000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了公司所購(gòu)買的保險(xiǎn)。在這件案子

57、的訴訟期間，克萊德讓他的律師和瑪格麗特的律師合作，以便更恰當(dāng)而有效地處理這個(gè)問題?？巳R德認(rèn)為，按照他們所簽署的購(gòu)買協(xié)議，這筆賠償費(fèi)應(yīng)該由瑪格麗特支付，但是瑪格麗特表示她沒有錢來(lái)支付這筆高昂的賠償費(fèi)。于是，克萊德決定取消他欠瑪格麗特所余下的購(gòu)買款，并且起訴瑪格麗特補(bǔ)足這筆款項(xiàng)與賠償費(fèi)之間的差價(jià)。也就是說(shuō)，瑪格麗特還要倒支付他118750美元?，敻覃愄睾?jiǎn)直不敢相信她會(huì)遇到這樣不幸的事件。在幾年前，她曾自己購(gòu)買過一家小企業(yè)，可在出售公司方面，她卻沒有絲毫經(jīng)驗(yàn)，但是協(xié)議就是這么簽定的，她得對(duì)公司過去的未知因素所引發(fā)的法律糾紛負(fù)責(zé)，因此她不得不吞下這枚苦果。這是她終生都不會(huì)忘記的一個(gè)深刻教訓(xùn)。與此同時(shí)，

58、公司總經(jīng)理申請(qǐng)辭職，于是克萊德便決定任命卡特?fù)?dān)任總經(jīng)理。卡特一上任便取消了原任總經(jīng)理的決定，不再要求一些值得信賴且聲譽(yù)極佳的客戶預(yù)交定金，承認(rèn)以本行業(yè)其它公司所采用的方式允許他們?yōu)樽约旱膫鶆?wù)采取分期付款的形式支付貨款。另外，卡特還認(rèn)為公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該擴(kuò)大。他想開始尋找適當(dāng)?shù)牡胤絹?lái)豎立招牌，然后將其出租給那些需要空間打廣告的商家。這樣，公司的營(yíng)業(yè)額就會(huì)增加。為了開辟這項(xiàng)業(yè)務(wù)，他得先制造一些基礎(chǔ)招牌骨架，并且因豎立招牌要占有一定空間，他必須與所占空間的主人簽訂協(xié)議，該協(xié)議應(yīng)該有可續(xù)租的選擇。卡特決定先不與克萊德商量這個(gè)擴(kuò)充計(jì)劃，自己把工作做在前面。最后，卡特以每月10000美元的租金先走200個(gè)豎立招牌的地址，另外公司制招牌大致花費(fèi)100000美元，這些招牌可使用五年。一般情況下，每個(gè)招牌每月租出去可獲取75150美元?？ㄌ毓烙?jì)，如果每月都把所有的招牌