生產(chǎn)作業(yè)管理案例分析

1、生產(chǎn)作業(yè)管理案例影像柯達 1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變?yōu)楦砂?，之后他制造出了小型照相機，與膠卷一起出售，同時開始沖洗顯像服務(wù)。這位使照相機風(fēng)行世界的發(fā)明家，就是美國柯達公司的創(chuàng)始人喬治·伊斯特曼。從柯達創(chuàng)立至今，一個世紀過去了。在照相技術(shù)上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰(zhàn)之后的攝影歷史來看，柯達在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領(lǐng)先。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計劃開始，有關(guān)美國開發(fā)太空的記錄，沒有柯達產(chǎn)品是無法想象的。從創(chuàng)立那一天起，柯達便堅持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。即使如此，

2、它也并非一帆風(fēng)順。80年代初期，由于美元強勢，導(dǎo)致柯達在海外盈余大幅度削減，而且讓競爭者有機可乘，以削價滲透進入市場。膠卷的第二名牌富士便一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場的十分之一?？逻_將以往的功能式組織重新組為24個事業(yè)單位，每一個事業(yè)單位都獨立核算，成立了10個投資單位從事新產(chǎn)品的開發(fā)工作。如今，公司的決策開始下放給較低層，新產(chǎn)品上市的速度也快多了。其中的一個投資事業(yè)尖端科技，便開發(fā)出柯達的新產(chǎn)品鋰電池，并成長為3億至5億美元的市場。這項新產(chǎn)品在兩年內(nèi)便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時間?？逻_的方針使自己渡過難關(guān)，保持在競爭中的不敗地位。1987年，名列美國50家最大工業(yè)公司第25

3、位，營業(yè)額133億美元，利潤11.78億美元。同年，名列美國50家最大出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應(yīng)開發(fā)創(chuàng)新的需要，1985年，柯達把組織形態(tài)改為營業(yè)線結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國際市場各種不同的需求，以及全球各地互異的生產(chǎn)方式?？逻_的每一條營業(yè)線，都是一個獨立的組織。負責(zé)某項產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等業(yè)務(wù)。另外，營業(yè)線也必須為自己的決策以及成敗負責(zé)。營業(yè)線的建立，使該公司向質(zhì)量管理國際化邁進一大步，而營業(yè)線的實質(zhì)意義是賦予各個營業(yè)線經(jīng)理決策權(quán)，以快速反應(yīng)市場變化。對營業(yè)線而言，是把符合市場需求的產(chǎn)品，自研究開發(fā)到推出的時間減半。如底片沖洗部改良一項產(chǎn)品，既提高這項產(chǎn)品的服務(wù)品質(zhì)，又

4、使照相館沖洗底片的時間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營業(yè)線組織結(jié)構(gòu)下，只花了兩年的時間，便把改良后的產(chǎn)品推出上市。1988年漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達負責(zé)奧運會影像紀錄設(shè)備?？逻_公司的電子攝影部，迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機的開發(fā)工作，并于18個月后推出上市，比漢城奧運會揭幕的時間早了約6個月。消費產(chǎn)品部意識到市場需求的變化，于是著手開發(fā)兩款35毫米的單鏡頭相機，并于2年后推出上市。正好趕上對低成本的35毫米單鏡頭相機的熱潮。電影與視覺效果產(chǎn)品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國電影藝術(shù)與科學(xué)學(xué)院的技術(shù)成就獎。這是上述兩院成立60年來

5、，首次在一年內(nèi)頒發(fā)兩項技術(shù)成就獎給同一家公司。幾年前，當瑞·迪穆林就任柯達公司專業(yè)攝影部經(jīng)理時，他決定直接收集市場對柯達產(chǎn)品的反應(yīng)，于是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進行采訪工作時，他注意到攝影記者無法一手拿相機，一手打開柯達膠卷盒。迪穆林回到公司，立刻決定開發(fā)一種單手易開的膠卷盒，這項開發(fā)工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產(chǎn)設(shè)備，同時也不可能在短期內(nèi)回收，然而柯達還是展開研究開發(fā)工作。結(jié)果開發(fā)出來的成果，深受新聞攝影從業(yè)人員的喜愛。1987年10月，柯達各部門的研究開發(fā)負責(zé)人成立專家小組，試圖通過協(xié)調(diào)，尋求一項產(chǎn)品開發(fā)最有效、最快速的辦法。小組成員首先比較柯達與其他公司

6、產(chǎn)品開發(fā)有何不同；其次再檢討柯達最近3項新產(chǎn)品的開發(fā)過程，以確認柯達產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)劣點；然后專案小組開始擴大規(guī)模，行銷與生產(chǎn)部門一起加入研討?？逻_加速開發(fā)新產(chǎn)品的成功做法是：（l）根據(jù)市場需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無形的市場信息，歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。不過，收集方法必須正確，否則，不但會導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品無人問津，更浪費公司寶貴的資源?？逻_為了確保市場信息的正確，特別訂立了一套作業(yè)流程，包括收集市場信息、消化信息，直到用之以開發(fā)產(chǎn)品。（2）將產(chǎn)品開發(fā)過程明確化。專題小組制訂一套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細列出各項開發(fā)步驟，同時詳列檢查步驟，以確

7、保開發(fā)工作順利進行。這套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，適用于柯達每條營業(yè)線、部門，而這套系統(tǒng)被定名為“制造能力確保系統(tǒng)?！保?）以專題管理的方式，成立專題小組，來從事各項產(chǎn)品的開發(fā)工作?？逻_認為任何一項產(chǎn)品的開發(fā)，都必須先成立專題小組。而專題小組的成員則包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等部門的有關(guān)人員。不過，小組的成員與組長，將隨著產(chǎn)品開發(fā)工作的進行而有所改變。（4）鼓勵在各部門間流通。柯達特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。以充分利用時間?？逻_在剛開始成立營業(yè)線時，授權(quán)各營業(yè)線自行購買所需設(shè)備，結(jié)果設(shè)備重復(fù)的情況層出不窮?，F(xiàn)在柯達要求各營業(yè)線共同

8、使用部分設(shè)備，而營業(yè)線應(yīng)確保自己使用設(shè)備的時間與其他營業(yè)線不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規(guī)劃整個工作流程并利用等待設(shè)備的空閑時間訓(xùn)練職工，或從事新產(chǎn)品測試工作。（6）建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線?？逻_的開發(fā)工作接近尾聲時，事先小量生產(chǎn)，以測試市場反應(yīng)，作為改良的依據(jù)。盡管建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線的浪費。這幾條措施使柯達的新產(chǎn)品開發(fā)適度加快，從而占據(jù)了有利競爭位置。評點：生產(chǎn)作業(yè)管理是企業(yè)對設(shè)備、流程、人員等進行規(guī)劃，設(shè)計、指揮與控制，以便將原材料和能源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，許多人簡單地認為：生產(chǎn)作業(yè)就是企業(yè)生產(chǎn)出物質(zhì)產(chǎn)品，實際上生產(chǎn)作業(yè)伙動還涉及到以服務(wù)和以資源為基礎(chǔ)的產(chǎn)

9、業(yè)群。美國柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)方面最值得借鑒的一點就是新產(chǎn)品（符合市場需要）的開發(fā)速度快，而且隨時把市場反饋回來的對產(chǎn)品功能要求的信息融進新產(chǎn)品，使之在市場上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)管理方面的獨到之處。宏觀經(jīng)濟學(xué)博士：李文德北京A廠CIMS的成功應(yīng)用 1995年11月14日，美國制造工程學(xué)會在芝加哥將該年度CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，計算機集成制造系統(tǒng)）應(yīng)用與開發(fā)的“工業(yè)領(lǐng)先獎”（該獎被譽為“制造業(yè)的諾貝爾獎”）授予北京A廠，標志著我國在VIMS技術(shù)應(yīng)用上達到了國際領(lǐng)先水平。一、CIMS的內(nèi)容與應(yīng)

10、用CIMS是國外企業(yè)在激烈的市場競爭中創(chuàng)造的一種自動化經(jīng)營模式，即在產(chǎn)品的開發(fā)、制造和經(jīng)營的全過程中采用計算機技術(shù)，并把計算機單元技術(shù)集成起來，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力。CIMS通常由管理信息系統(tǒng)、產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計自動化系統(tǒng)、制造自動化系統(tǒng)、質(zhì)量保證系統(tǒng)4個功能分系統(tǒng)，以及計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)2個支撐分系統(tǒng)組成。實現(xiàn)管理信息系統(tǒng)的技術(shù)通常有制定資源計劃、準時生產(chǎn)、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)計劃法等，不同類型的企業(yè)可根據(jù)企業(yè)的特點選擇相應(yīng)的技術(shù)。北京A廠根據(jù)企業(yè)的需要。1989年就從加拿大引進了MRP 軟件包，隨后結(jié)合廠情做了進一步開發(fā)，從1991年起，在廠內(nèi)陸續(xù)投入使用。在庫

11、存實現(xiàn)計算機管理的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)由計算機編制經(jīng)營計劃、廠級生產(chǎn)計劃和車間作業(yè)計劃的優(yōu)化排序。然后根據(jù)計算機打印的憑證，按產(chǎn)品成套計劃對原材料和零部件進行收發(fā)控制和資金核算。工程設(shè)計集成系統(tǒng)由一臺服務(wù)器和18臺CAD（計算機輔助設(shè)計）工作站組成，它集成了CAD、CAPP（計算機輔助工藝設(shè)計）和CAM（計算機輔助制造）的功能。實施該系統(tǒng)后，可以按照用戶的要求，進行新產(chǎn)品的方案設(shè)計。該系統(tǒng)強化了總體方案設(shè)計功能，設(shè)計人員可以和用戶一起在CAD工作站前確認產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)乃至外觀。由于在零件圖設(shè)計時就考慮到可加工性，對新產(chǎn)品進行模擬裝配和運動檢查，減少了按部件設(shè)計投產(chǎn)后的返工現(xiàn)象。制造自動化系統(tǒng)中的兩

12、條FMS柔性線和一臺柔性單元投產(chǎn)后，實行兩班作業(yè)，在生產(chǎn)中發(fā)揮了重要作用。特別是復(fù)雜箱體的加工，不僅加工效率提高8倍，而且由于加工一致性高，節(jié)省了裝配時間。質(zhì)量管理控制系統(tǒng)是貫徹ISO9000質(zhì)量體系的輔助手段，它包括質(zhì)量信息管理、計量器具管理和檢驗卡自動生成三個子系統(tǒng)。該系統(tǒng)與其他分系統(tǒng)是緊密結(jié)合的。CIMS環(huán)境中的管理信息系統(tǒng)是信息集成的核心，它不僅要覆蓋企業(yè)的市場戰(zhàn)略規(guī)劃、工廠計劃、車間作業(yè)計劃、銷售與供應(yīng)計劃、人力資源與財務(wù)管理等，還要能夠與產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計自動化系統(tǒng)、制造自動化系統(tǒng)和質(zhì)量管理控制系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)通信和信息共享。北京A廠的具體做法是，設(shè)計部門在完成圖紙設(shè)計后，向MRP主機

13、輸入物料記錄和產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)；隨后工藝人員通過網(wǎng)絡(luò)查到產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)，補充工藝數(shù)據(jù)并調(diào)整數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)；勞資處補充工時定額；供應(yīng)處、生產(chǎn)處決定外購、自制等生產(chǎn)管理信息。這樣，各相關(guān)部門直接通過網(wǎng)絡(luò)輸入數(shù)據(jù)，做到了數(shù)出一家，全局共享。實現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計完成到哪一步， MRP系統(tǒng)就能管到哪一步，真正做到了產(chǎn)品數(shù)據(jù)的無紙傳遞。在制造系統(tǒng)中，北京A廠根據(jù)國情、廠情，不追求全盤自動化，而是對多數(shù)車間和FMS柔性線分別采取兩種不同的方法。對多數(shù)車間進行低成本CIMS集成，這些車間的底層設(shè)備以普通機床為主，各機床加工進度由人工從車間的計算機終端匯報給MRP系統(tǒng)，對FMS柔性制造線則實行從設(shè)計、工藝制定、數(shù)控編程到生產(chǎn)的自

14、動無紙加工，以保證某些關(guān)鍵性的設(shè)計和加工時間，而且通過關(guān)鍵技術(shù)的攻關(guān)，可以帶動整個CIMS系統(tǒng)信息集成的工作。在質(zhì)量管理系統(tǒng)中，制造現(xiàn)場的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集與Mpp系統(tǒng)的車間管理子系統(tǒng)使用同一個數(shù)據(jù)源，質(zhì)量信息管理系統(tǒng)通過MRP系統(tǒng)進行成品情況的匯報，同時匯報廢品情況及廢品原因，經(jīng)質(zhì)量問題統(tǒng)計分析后，反饋給工程設(shè)計系統(tǒng)，為改進設(shè)計提供參考。根據(jù)Mpp系統(tǒng)中的材料費、工時費等信息，計算廢品帶來的經(jīng)濟損失，為加強管理提供依據(jù)。二、實施CIMS取得的效益北京A廠實施CIMS工程后，提高了各個環(huán)節(jié)的工作效率，使企業(yè)的信息進一步暢通、企業(yè)的整體運行效率顯著提高。如產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)準備周期縮短了1/31/2；制造周

15、期縮短1020%；按計劃控制庫存，減少資金占用10以上。實施CIMS工程后，企業(yè)幾種主要產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)所需要的時間縮短了50以上，其中，復(fù)雜箱體加工所需要的時間從70小時減少到了8小時，縮短了89。在時間就是金錢的今天，效率就成了企業(yè)在市場上能否成功的關(guān)鍵。19891990年北京A廠在參加鐵道部軌道岔銑國際招標中，該廠的五坐標數(shù)控銑床的性能價格比優(yōu)于國外產(chǎn)品，但由于交貨期要22個月，比外國企業(yè)多5個月，致使投標失敗，1000多萬元的生意被日本企業(yè)搶走。實施CIMS工程以后，情況發(fā)生了根本性的變化。1995年，在三峽工程對500噸超重型龍門銑進行國際招標中，北京A廠以高性能價格比和18個月的交貨

16、期中標。這充分說明CIMS工程在提高企業(yè)競爭力方面的作用是不可忽視的。三、CIMS的管理與運行CIMS工程涉及企業(yè)主要經(jīng)營活動的各個方面，它不僅是生產(chǎn)技術(shù)，更是管理技術(shù)，所以，沒有企業(yè)最高主管的決策和支持是無法成功的。為了實施CIMS工程，北京A廠成立了以廠長為首的領(lǐng)導(dǎo)小組，還成立了以總工程師為首的總師組，把CIMS計劃與技改計劃、雙加工程計劃、工藝突破口計劃等有機結(jié)合起來，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標統(tǒng)一考慮。主管生產(chǎn)的廠長負責(zé)MRP的實施工作，將產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫的建立工作納入企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)準備計劃的考核范圍。每年由CIMS總師組切割任務(wù)，以承包方式下達到各部門，各部門指定專人落實項目的實施，由CIMS辦公室

17、會同企業(yè)計劃處、財務(wù)處等有關(guān)部門按計劃考核。在產(chǎn)品開發(fā)方面，改變了傳統(tǒng)的由技術(shù)部門負責(zé)、以填補國內(nèi)空白為目標的做祛。形成以用戶需求為核心，由企業(yè)家（廠長、主管銷售的廠長、總工程師）親自掛帥，銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、管理等部門參與的綜合開發(fā)體制。這是一種立足于市場、著眼于企業(yè)經(jīng)營全局的技術(shù)營用體系，符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律。1994年以來，用戶對交貨期的要求越來越苛刻，對產(chǎn)品的特殊要求也越來越多，能否縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期已成為能否拿到定單的關(guān)鍵。為了應(yīng)付這一挑戰(zhàn)，北京A廠改變了傳統(tǒng)的從設(shè)計工藝制造的按部門的串行開發(fā)過程，運用國外并行工程的思想，進行了新產(chǎn)品開發(fā)隊伍的重組和開發(fā)過程的重構(gòu)。具體方法就是按工程組

18、（Teamwork）的方式，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標，打破部門界限，組織多功能的項目承包組，對新產(chǎn)品從技術(shù)開發(fā)到樣機完成的全過程負責(zé)。承包組是在廠部管理下的無直接行政主管的臨時開發(fā)實體，是滿足新產(chǎn)品開發(fā)需要的動態(tài)組合。由于其成品來自設(shè)計、工藝、銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)各部門，因此從一開始，特別是在設(shè)計過程中，就充分考慮了可制造性和可銷售情況，并且按照并行交叉的原則安排產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、采購和生產(chǎn)制造。幾年來，按這種方式組織新產(chǎn)品開發(fā)，使產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短了一半。評點：（CIMS）計算機集成制造系統(tǒng)是當今國際上較為流行的計算機與生產(chǎn)相結(jié)合高新技術(shù)，它的突出特點是在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)與計算機技術(shù)緊密結(jié)合，使整

19、個生產(chǎn)過程的效率大為提高，從管理信息系統(tǒng)、產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計自動化系統(tǒng)、制造自動化系統(tǒng)，質(zhì)量保證系統(tǒng)4個方面全面保證企業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量和快速反應(yīng)市場的變化，使得企業(yè)的競爭力大大加強。有條件的企業(yè)應(yīng)盡快把CIMS應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)營管理上，如果受條件限制。在部分環(huán)節(jié)實行也是可行的。宏觀經(jīng)濟學(xué)博士：李文德日本A企業(yè)提高工人協(xié)調(diào)技能 汽車零部件市場的特點是需求多樣化、變化快。為了適應(yīng)這種市場環(huán)境，汽車零部件企業(yè)通過學(xué)用多品種、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式，要使多品種、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式真正成為企業(yè)競爭的有效手段，勞動組織內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)生產(chǎn)是不可缺少的條件，而要滿足這個條件，工人不僅要具備多樣化技能，而

20、且還要具備一定程度的決策能力。請看日本A汽車電池制造公司（簡稱日本A社）的具體實踐。一、組裝車間面臨的難題汽車電池為一個盒子，內(nèi)有數(shù)十張放置在電解液中的極板。汽車電池生產(chǎn)包括極板鑄造、極板涂鉛和電池組裝三個部分。它們分別由三個獨立的車間承擔(dān)。這里主要考察其中的電池組裝車間。由于電池種類不同，批量參差不齊，組裝線剛性運作，物流在組裝線之間、工序之間時常無法保持均衡流動，導(dǎo)致了組裝線之間、工序之間高低峰不均、忙閑不均的局面。如果不盡快解決這一問題，將會延誤某種產(chǎn)品的交貨期，甚至導(dǎo)致某種產(chǎn)品的生產(chǎn)根本無法進行。這樣，一個如何協(xié)調(diào)組裝線之間、工序之間的二、尋找協(xié)調(diào)途徑組裝車間認為，緩解這種局面的最佳辦

21、法是利用因低峰而閑置的力量去填補因高峰而引起的力量空缺，具體來講，就是讓“閑著”的工人去“支援”“忙著”的工人。通過工人在工序之間、組裝線之間的移動，使物流在工序之間、組裝線之間保持均衡流動，達到均衡化生產(chǎn)，這就是協(xié)調(diào)生產(chǎn)的內(nèi)涵。很顯然，協(xié)調(diào)生產(chǎn)要求工人具備多樣化的技能，同時，當生產(chǎn)量變化頻繁、出現(xiàn)生產(chǎn)計劃外的忙閑情況時，還要求工人能夠不依靠上級指派，根據(jù)自己的判斷，主動而及時地“支援”生產(chǎn)。勝任多種作業(yè)、能夠自我協(xié)調(diào)生產(chǎn)是對工人技能的具體要求。三、培養(yǎng)協(xié)調(diào)技能組裝車間認為，豐富的經(jīng)驗是培養(yǎng)協(xié)調(diào)技能的土壤，因此，要讓工人盡可能地多從事不同類型、不同技術(shù)難度的作業(yè)。為此，組裝車間結(jié)合每月的生產(chǎn)計

22、劃，系統(tǒng)地安排工人到不同崗位“支援”生產(chǎn)。車間管理者首先對每個工人的技能種類、技能水平、技能積累過程作出書面評價，以此為依據(jù)，精心設(shè)計每個工人每天的作業(yè)種類、輪換順序以及輪換頻率。通過對工人的協(xié)調(diào)技能與優(yōu)化生產(chǎn)資源配置達到了有機的結(jié)合。讓我們以第三組裝線為例，考察工人是如何在崗位移動中提高協(xié)調(diào)技能的。1992年l2月期間，組裝車間第三組裝線上共有59人工作過，其中22人是這條組裝線的工人，占37，其他37人則是從其他組裝線或車間前來“支援”生產(chǎn)的工人，占63。同一時期，第三組裝線派出15人到其他組裝線或車間“支援”生產(chǎn)，平均“支援”次數(shù)為1.9次。有30的工人在第三組裝線工作不到10天。崗位輪

23、換的方式因人的技能水平而異，但都遵循以下原則：從最簡單的工序出發(fā)，進而輪換到技術(shù)較復(fù)雜的關(guān)聯(lián)工序。僅就組裝線工序之間的移動而言，就有以下幾種移動方式：在22名屬于第三組裝線的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最簡單的工序之間移動；5人在前四道工序之間均勻移動；2人以前四道工序為主，在前四道工序與后四道工序之間移動；另有3人在前四道工序與后四道工序之間均勻移動；5人以后四道工序為主，在后四道工序與前四道工序之間移動；5人只在后四道工序之間移動。這樣，所有工人至少在兩道以上工序之間輪換崗位，至少要做2個以上難易不同的工作。從以上數(shù)據(jù)紀錄中可以看到，第一，崗位移動者多。所有工人參加了工

24、序之間的移動，2/3的工人參加了組裝線之間、車間之間的移動。這說明日本A社的技能培訓(xùn)面向全體工人，而不是局限于個別優(yōu)秀工人。第二，崗位移動頻繁。第三，崗位移動范圍大，不僅有工序之間的移動，而且還有組裝線之間的移動，甚至還有車間之間的移動。這說明協(xié)調(diào)技能以技能的全面發(fā)展為基礎(chǔ)。第四，崗位移動原則統(tǒng)一，但方式多樣化。這說明日本A社在選擇崗位移動方式時既考慮了工人技能積累的可能性，又兼顧了生產(chǎn)效率實現(xiàn)的可能性。通過如此大范圍、高頻率、大規(guī)模的崗位移動，工人逐步掌握了多種不同類型、不同技術(shù)難度的作業(yè)的操作方法，技能的領(lǐng)域得到了拓寬，技能的深度得到了提高。同時，隨著經(jīng)驗的豐富，工人對各種情況、各種作業(yè)以

25、及各種作業(yè)之間的關(guān)系的了解也逐步加深，為提高自我協(xié)調(diào)能力形成了良好的基礎(chǔ)。四、創(chuàng)建協(xié)調(diào)環(huán)境實施大范圍、大規(guī)模的崗位移動，必須以能給工人提供完成崗位移動所需條件的勞動組織為環(huán)境支持。為此，日本A社在勞動分工、勞動規(guī)范化以及決策權(quán)分布方面作出了改革，形成了以低度分工、適度規(guī)范化和決策權(quán)下放為特點的勞動組織結(jié)構(gòu)。第一，不實行崗位之間、工種之間的嚴格分工。具體來講，就是不設(shè)崗位工，不將工人固定在某個崗位，不嚴格區(qū)分各工種的任務(wù)，讓一個工種的任務(wù)適當延伸到另一個工種，比如，操作工人要適當做一些維修工人的工作。第二，公司不對車間提供具體的人員配置和工人技能培訓(xùn)計劃，車間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)、工人的技能培訓(xùn)基本由車間

26、管理者的“現(xiàn)場干預(yù)”來進行。第三，將部分決策權(quán)下放到車間及工人。比如，工人有權(quán)自動協(xié)調(diào)生產(chǎn)、進行設(shè)備預(yù)防維修、解決機器故障等。評點：從日本A社提高工人協(xié)調(diào)技能的具體實踐中，我們可以得到以下啟示：1、當企業(yè)需要運有多品種、小批量、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式去適應(yīng)市場變化時，工人的協(xié)調(diào)能力就顯得格外重要。特別是在產(chǎn)品技術(shù)成熟的市場，企業(yè)之間的競爭不是依靠技術(shù)突破，而是依靠增加品種種類、降低成本和提高質(zhì)量來取勝的情況下，工人的協(xié)調(diào)能力高低直接決定企業(yè)的應(yīng)變能力。因此，企業(yè)必須認識到積極培育工人的協(xié)調(diào)能力的必要性和重要性。2、技能培訓(xùn)方式、勞動組織結(jié)構(gòu)對于提高工人的協(xié)調(diào)技能有重要影響。日本A社的實踐表明，系統(tǒng)

27、地實施崗位移動是提高工人協(xié)調(diào)技能的有效方法，而要順利地實施崗位移動，需要有低度分工、適度規(guī)范化以及決策權(quán)下放的勞動組織作為支持。3、當培訓(xùn)以邊干邊學(xué)為主要形式時，由現(xiàn)場管理者來組織人能培訓(xùn)、培訓(xùn)效果可會更好。這是因為現(xiàn)場管理者對工人的實際技能水平、學(xué)習(xí)能力以及技能培訓(xùn)與實際生產(chǎn)的協(xié)調(diào)關(guān)系更加了解，從而能夠?qū)嵤└雍侠淼呐嘤?xùn)。宏觀經(jīng)濟學(xué)博士：李文德東北制藥集團VC項目分析 背景資料：VC項目的特點是參與國際競爭，由于確定項目時VC產(chǎn)品價格高，約每公斤110元，廠家可以得到50%的利潤，所以，中國各地紛紛上馬VC項目，生產(chǎn)廠家從10家增長到29家，生產(chǎn)能力從1990年的4300噸增長到1

28、996年的2萬噸，從而打破了原來的生產(chǎn)格局。從1990年到1996年短短6年的時間里，中國VC生產(chǎn)能力增長了好幾倍，出口雖也有一定的增長，但沒有生產(chǎn)能力增長得快，供過于求是必然的。由于企業(yè)間競相壓價，挑起了全世界范圍的“VC大戰(zhàn)”，打破了原來的世界VC格局。于是，瑞士羅氏公司被迫應(yīng)戰(zhàn)，1995年開始第一次降價，以每公斤12美元降到每公斤7美元。1996年又進行了第二次降價，降到每公斤5美元再到4.6美元。日本武田公司關(guān)閉了其在美國的工廠。在這種情況下，國際與國內(nèi)企業(yè)都被迫進行調(diào)整，國際上許多企業(yè)已經(jīng)不生產(chǎn)了，國內(nèi)也從29家減少到6家，生產(chǎn)能力從5萬噸下降到2.5萬噸?？梢钥闯?，VC項目特點是直

29、接參與國際競爭，當中國的產(chǎn)量只有2000噸或3000噸時，外國企業(yè)還不害怕，因為那在5萬6萬噸的國際市場中算不了什么。但是，當中國出口量達1萬噸時，國際名牌企業(yè)也坐不住了。1995年10月18日，就在東北制藥正式投產(chǎn)的當天，羅氏公司宣布降價，每公斤價格從12美元降低到7美元，后來盯住中國企業(yè)的價格一直降低到5美元。這就使得東北制藥一年損失近2億元，連銀行利息都還不起。目前，沈陽東北制藥集團的VC生產(chǎn)能力約為每年12萬噸，是國內(nèi)第一大廠家，在世界排名第三。由于在東北制藥集團的負債中，VC項目占有相當大的比重，因此，東北制藥集團發(fā)生虧損與后來的加強管理、走出困境都與這1萬噸VC項目有關(guān)，用企業(yè)人士

30、的話來說就是“成也VC，敗也VC”。另一方面，從世界市場范圍看，華北制藥的青霉素與東北制藥的VC是中國參與世界市場競爭的兩大戰(zhàn)略產(chǎn)品，其中，VC項目又堪稱是中國企業(yè)參與國際市場競爭的一個經(jīng)典之作。因此，下面就專門研究一下VC項目的情況：1、立項建設(shè)。VC項目于1993年立項，l993年4月15日動工，到1995年10月18日投產(chǎn)，時經(jīng)兩年六個月，耗資5.6億元。之所以要上VC項目，是因為有盈利前景。到90年代為止，瑞士的羅氏公司一直控制著國際VC市場的份額與價格，當然有淹不薄的壟斷利潤。按照每公斤110元計算，由于成本才每公斤50元，每公斤可賺60元。正是由于VC價格高，利潤率高，而國內(nèi)生產(chǎn)能

31、力偏低，所以使得國內(nèi)許多地方上VC項目，生產(chǎn)能力很快地達到了4萬噸，造成了生產(chǎn)能力的過剩。東北制藥也是在“上VC肯定賺大錢”這樣一個背景下爭取到了VC項目。本來這種項目的性質(zhì)應(yīng)屬于基本建設(shè)，但是，考慮到當時國家對此控制得很緊，按照基建項目難以得到批準。沈陽市政府決教盡量不讓國家知道。一開始市里準備拿錢支持，或是靠銀行貸款，但一直沒能落實。在萬般無奈的情況下，企業(yè)方面只好想到與外商合資。1993年6月，企業(yè)與香港商人黃鴻年“私定終身”，由黃打入300萬美元到賬。后來，這一情況被人告到國務(wù)院，說是“有人賣廠”。其結(jié)果，雙方“結(jié)婚”不到一個月便“離婚”了。作為解決措施，國家經(jīng)貿(mào)委決定立一個“雙加工程

32、”項目，計劃由國家貸款投入56個億、這樣，一個基建項目就按技改項目報了，而企業(yè)則增加了債務(wù)負擔(dān)。2、投產(chǎn)竣工。從建設(shè)本身看，VC項目是成功的：項目總投資沒有超過預(yù)算、按期竣工、一次試車成功，1996年1月份生產(chǎn)了506噸。問題在于市場形勢發(fā)生了劇烈的變化。目前全世界總需求量大約在7萬噸左右，羅氏公司生產(chǎn)能力約3萬噸；德國的巴斯夫與日本的武田公司等的生產(chǎn)能力為2.2萬噸，中國生產(chǎn)能力約2.5萬噸?？傂枨罅恳悦磕?的速度增長?，F(xiàn)在西歐、美國等市場已經(jīng)基本飽和，各國所占市場份額也基本上趨于穩(wěn)定?，F(xiàn)在，東北制藥集團的VC價位暫時保持不變的狀態(tài)，因為如果再降價，勢必引起羅氏公司的回應(yīng)，不僅不一定搶占到多

33、少市場份額，自己也會減少收益。另一方面，如果提高價格的話，那么，原來國內(nèi)已經(jīng)停產(chǎn)的企業(yè)就會立刻“死灰復(fù)燃”，因為許多設(shè)備仍然封存著，一有機會，誰都可能迅速地進入，所以，再提價的可能性也不大。3、上市剝離。1996年東藥集團公司爭取到了股票上市的指標。于是VC項目隨同東北制藥總廠的資產(chǎn)一起包裝上市了。在這一過程中：擔(dān)保公司起到了很大的作用。他們跑財政部、經(jīng)貿(mào)委，加快了進程。以前國務(wù)院研究，企業(yè)在下邊遞了一年也沒有上去。這次“前門不行走后門”，從國務(wù)院二處送上去，結(jié)果，在有關(guān)首長去羅馬尼亞之前批了下來。由于發(fā)行股票僅僅籌集到2.5億元，并沒有多少效果，再加上國際市場競爭激烈，造成VC項目沒有效益，

34、結(jié)果成了股份公司的一大負擔(dān)。于是，1997年底，股份公司再將VC項目以及其他若干項目共12億多元的資產(chǎn)與相應(yīng)的負債一起從公司中剝離出來，轉(zhuǎn)到了集團公司。4、改革轉(zhuǎn)制。1997年共生產(chǎn)了3800噸，成本大約為每公斤60元，按當時的銷售價格計算，每公斤要虧12元，總共要虧50006000萬元。如果按照萬噸能力計算，那還要虧損得更多。1997年3月，VC車間停產(chǎn)了，因為萬噸VC能源、折舊負擔(dān)太重，5.2億元固定資產(chǎn)的折舊每年5000萬元，另外，4個億的貸款利息每年也要5000萬到6000萬元。因此，一些人認為，是萬噸VC項目把東藥給搞垮了。到1997年下半年，市場價格開始反彈，逐步上漲到每公斤5.2

35、美元到5.3美元。國內(nèi)有一些廠家也已經(jīng)復(fù)蘇。這時的東藥到底是應(yīng)該保持“休眠”還是應(yīng)該再上馬，眾說紛壇。這時，被調(diào)到東藥擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的陳鋼同志與其他人一起研究VC項目問題，認為當時生產(chǎn)能力每個月400噸不夠，需要進一步提高。原廠領(lǐng)導(dǎo)認為如果提高到500噸需要再投入1億元，陳鋼同志經(jīng)過調(diào)研，認為進一步提高產(chǎn)量用不了幾千萬元，結(jié)果只投入了200300萬元將設(shè)備修一下就可以了。到1998年1月，VC車間開始轉(zhuǎn)制，成立了“VC公司”，原來的1300人全部“下崗”，再由干部進行選聘，最后上崗者為805人。此外，再加上原材料能源的節(jié)約等，成本直線下降，達到每公斤41元甚至39元。例如，降低原材料采購成本一年

36、可達9000萬元；能源產(chǎn)值率增加了30，在產(chǎn)量增加的情況下，能源消耗沒有增加（在企業(yè)總的能源消耗中VC項目占一半）；修理費大幅度降低；財務(wù)費用也減少了1700萬元；管理費用也從6000萬元降低到5000萬元。實踐證明，當時提高產(chǎn)量的決定是完全正確的。產(chǎn)量也直線上升，從每月450噸、500噸、600噸、700噸一直到1998年底達到了850噸。5、地位能力。如前所述， 1998年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可達到每公斤4.5美元甚至于4.0美元。由于東北制藥“紅五星”產(chǎn)品比較有名，所以，資金從國外回收情況很好，1998年1月資金回籠4800萬元，而1999年1月回籠9000萬元。生產(chǎn)能力方

37、面，東藥1999年五月生產(chǎn)了1008噸，2月包括春節(jié)才28天，東藥也生產(chǎn)了1000噸。因此，實際上，東藥每月生產(chǎn)900噸到1000噸VC的規(guī)模已經(jīng)達到。在技術(shù)方面，東藥從西安一科研院所買入技術(shù)，使得回收率從50提高到58，使得國內(nèi)其他廠為之一驚。作為國家名牌，VC出口享受25年免檢，1999年計劃生產(chǎn)1.21.5萬噸。由于VC生產(chǎn)廠家從國際上的8家、國內(nèi)30家通過19951998年的3年競爭只余下國際上的3家和國內(nèi)的4家，因此。競爭進入了相對平穩(wěn)的階段?，F(xiàn)在，國際上各個生產(chǎn)方面基本上達成默契，價格穩(wěn)定在每公斤5.3美元（中方）和6美元（外方），市場具體分配情況是：中國不超過2萬噸，所占比例小于

38、30，武田占35，羅氏占35。評點：在發(fā)展方向、深化改革上下功夫，主要表現(xiàn)以下幾個方面：向下游發(fā)展。在VC的用途方面，還存在著較大的向最終產(chǎn)品調(diào)整的空間。美國VC用于食品添加劑與藥品方面的比例大體上為80和20，而目前中國正好倒過來，用于食品添加劑與藥品的比例為20和80。因此，在國內(nèi)向產(chǎn)品下游發(fā)展還有很大的余地。增加出口配額。在國際競爭力方面，東北制藥集團既有優(yōu)勢又有劣勢。優(yōu)勢主要是成本低，劣勢是品種較少與服務(wù)較差。所謂品種少是指以原料粉為主，VC鈣、VC鈉等很少。另外一個問題是運輸成本高。為了開拓國際市場，應(yīng)進一步增加?xùn)|藥的出口配額。治標治本。目前集團公司本部已經(jīng)是處于資不抵債的狀態(tài)，但是

39、，并沒有任何人對此表示關(guān)心，“無老板現(xiàn)象”仍然十分明顯。國家有關(guān)部門與集團公司以及總廠的關(guān)系還沒有理順。降低債務(wù)負擔(dān)為治標，解決體制問題為治本。宏觀經(jīng)濟學(xué)博士：李文德企業(yè)家：技術(shù)創(chuàng)新的主角 浙江海正藥業(yè)股份公司的前身浙江海門制藥廠，是一家始建于1957年的國有企業(yè)。由于長期依靠政府計劃安排生產(chǎn)，只能生產(chǎn)天然樟腦粉等低檔產(chǎn)品，企業(yè)缺乏發(fā)展朝氣。1981年白樺走馬上任，堅信企業(yè)要發(fā)展必須走技術(shù)創(chuàng)新之路。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，浙江海正藥業(yè)股份公司踏上了技術(shù)創(chuàng)新之路。1987年開始試制抗生素抗腫瘤藥阿霉素，在試制過程中，面對各種困難，他與技術(shù)人員一起，跑國內(nèi)重點大學(xué)、研究所，請教專家教授，常年蹲在車

40、間與實驗室，與技術(shù)員們一起解決一道一道難題。經(jīng)過45年的努力，終于批量生產(chǎn)出阿霉素，填補了國內(nèi)空白，產(chǎn)品7080出口國際市場。海正公司非常重視科技開發(fā)工作，重視科技人員。企業(yè)不僅每年投入上千萬元用于科研經(jīng)費，對科技人員進行培訓(xùn)和深造，而且每年撥出一筆資金對有突出貢獻的科技人員進行獎勵。1997年，公司新建200多套宿舍，優(yōu)先安排技術(shù)人員的住宿，極大地調(diào)動了科技人員的積極性，使科技人員全身心投入到新產(chǎn)品開發(fā)研究之中。海正公司在技術(shù)創(chuàng)新上永不滿足，不斷追求新產(chǎn)品、新技術(shù)，先后與中科院上海藥物研究所、上海有機研究所、北京微生物研究所等20多家科研單位建立緊密聯(lián)系，走產(chǎn)學(xué)研合作的技術(shù)創(chuàng)新之路，即企業(yè)出

41、資，科研單位研究，再由企業(yè)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。10年來，海正公司相繼開發(fā)成功阿霉素、絲裂霉素、依維霉素、阿佛菌霉素等40多個高科技、高難度的新產(chǎn)品。技術(shù)創(chuàng)新給海正公司創(chuàng)造了發(fā)展的契機。1992年以來，公司連續(xù)7年平均產(chǎn)值遞增53.7，利稅遞增92.60%防。1996年跌身全國醫(yī)藥行業(yè)50強，1998年海正H股在香港成功上市，企業(yè)經(jīng)濟效益名列浙江省醫(yī)藥行業(yè)第二。白樺上任后抓的第一件事是技術(shù)創(chuàng)新。從企業(yè)的具體情況出發(fā)，他把海正集團的技術(shù)創(chuàng)新工作總結(jié)為：抓兩頭、促中間。抓兩頭就是：一頭抓信息，一頭抓市場。促中間就是：以企業(yè)為主體，以激勵機制為動力，內(nèi)外結(jié)合，上下協(xié)作，迅速將科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)出了技術(shù)

42、創(chuàng)新成功之路。抓信息也好，抓市場也好，企業(yè)家是核心。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者對市場信息有特殊的敏感性。白樺上任以后，跑市場、去研究所，收集市場技術(shù)信息。1986年，白樺獲知上海藥物研究所正在招聘“七五”科技攻關(guān)項目阿霉素產(chǎn)品的試制企業(yè)，當一些企業(yè)還在猶豫、懷疑技術(shù)的可行性，另一些企業(yè)期望國家成功以后再由企業(yè)來實施時，他立即意識到這是一個千載難逢的機遇，先人一步想到，先人一步行動，立即作出決策參加投標競選，并首選中標，從而贏得時間，獲得競爭優(yōu)勢。1987年阿霉素工程開工。但是，事情并非一帆風(fēng)順，連續(xù)試制多年，投入資金兩千多萬元，產(chǎn)品仍然生產(chǎn)不出來，“阿霉素創(chuàng)新項目”一度被人說成是不會下蛋的“鐵公雞”。企

43、業(yè)承擔(dān)了高額的貸款利息，資金周轉(zhuǎn)困難，企業(yè)處于非常困難的時期。這時各處壓力紛至沓來，企業(yè)內(nèi)部意見也開始分歧，有人主張盡早下馬。是停止試制，還是堅持不懈，是擺在白樺面前的一個嚴峻選擇。在關(guān)鍵時刻，優(yōu)秀企業(yè)家總是表現(xiàn)出堅強的毅力和高人一籌的見解，白樺選擇了后者。但是，企業(yè)缺乏科研人員，技術(shù)力量不足，怎么辦？白樺選擇了“蜜蜂采花”的策略，取百家之長，集多家優(yōu)勢。為此，他四處奔走，聘請國內(nèi)有關(guān)專家教授來廠指導(dǎo)，利用多個科研單位的某一專長為己所用，形成集智力、凝聚力、“組裝”的優(yōu)勢，指導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新工作。該廠沒有研究所，他們就把生產(chǎn)車間與實驗、試制結(jié)合起來，生產(chǎn)車間負責(zé)人又是科研開發(fā)的負責(zé)人。從原料采購、設(shè)

44、備安裝到工藝配方全部由車間負責(zé)到底，克服了試制過程中一道道難關(guān)，終于取得成功。1992年“鐵公雞”開始下蛋了，不何結(jié)束了我國阿霉素只能依賴進口的局面，而且成為我國抗生素抗腫瘤藥生產(chǎn)基地和國內(nèi)最大的西藥出口基地之一。企業(yè)家的思維總是領(lǐng)先別人。白樺有個說法：每個產(chǎn)品在市場上都要走“拋物線”的軌跡，每一個成功的產(chǎn)品都有頂峰期和低谷期。企業(yè)如果只顧眼前利益，死抱一個產(chǎn)品不放，遲早會跌入低谷，被市場淘汰。因此，1992年以來，他先后與20多家科研單位建立密切聯(lián)系，企業(yè)出資、出項目請科研單位開發(fā)，10年來有7個產(chǎn)品填補了國內(nèi)空白，2個被評為國家級新產(chǎn)品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入國家級火炬計劃。評點：1、企

45、業(yè)家是企業(yè)的經(jīng)營者，但并不是所有的廠長、經(jīng)理都是企業(yè)家。企業(yè)家之所以不同于普通經(jīng)營者，就在于他能夠預(yù)見普通經(jīng)營者不能預(yù)見的投資機會和創(chuàng)新項目，并且把設(shè)想付諸于行動，因此，企業(yè)家是技術(shù)創(chuàng)新的倡導(dǎo)者和實干者。2、技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力。市場經(jīng)濟是競爭機制，企業(yè)如何在市場中提高競爭力，關(guān)鍵是開發(fā)新產(chǎn)品，出路在技術(shù)創(chuàng)新。海正公司原先條件不好、技術(shù)力量不強，然而由于白樺選擇了技術(shù)創(chuàng)新之路，開發(fā)了阿霉素等抗癌藥，使企業(yè)迅速發(fā)展成為我國西藥出口基地企業(yè)之一。3、技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)家畢生追求的事業(yè)。技術(shù)創(chuàng)新是有風(fēng)險的，沒有創(chuàng)新精神的企業(yè)經(jīng)營者總是求穩(wěn)、害怕風(fēng)險，因此，很難承擔(dān)此項工作。由于具有強烈的創(chuàng)新精神，白

46、樺廠長總是千方百計尋找技術(shù)創(chuàng)新項目，把技術(shù)創(chuàng)新工作作為畢生追求的事業(yè)。4、企業(yè)家是技術(shù)創(chuàng)新的中堅力量。技術(shù)創(chuàng)新是獨創(chuàng)性工作，沒有現(xiàn)成的方法與程序可以套用，在技術(shù)創(chuàng)新過程中往往會遇到各種各樣的問題。在困難面前，能否堅持下去，防止技術(shù)創(chuàng)新中止，起關(guān)鍵作用的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。當海正藥業(yè)開發(fā)阿霉素遭到失敗，企業(yè)困難重重，前途未卜的時候，企業(yè)家的堅強毅力和決心在克服困難中起了關(guān)鍵作用。宏觀經(jīng)濟學(xué)博士：李文德市場：技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點 浙江久立集團的前身是湖州防火電纜廠和湖州不銹鋼管廠，創(chuàng)建于1987年12月，是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。該集團于1989年與上海電纜研究所技術(shù)合作，聯(lián)合開發(fā)氧化鎂礦物絕緣電纜，即MI

47、電纜，填補了國內(nèi)空白。又于1991年與上海電纜研究所成立科研生產(chǎn)聯(lián)合體，“八五”期間投入4320萬元技改資金，擴建MI電纜生產(chǎn)線，生產(chǎn)各種系列氧化鎂礦物防火電纜，產(chǎn)品替代進口。市場是檢驗技術(shù)創(chuàng)新成功與否的最終標準，是技術(shù)創(chuàng)新的歸宿，同時也是技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點。浙江久立集團公司董事長兼總經(jīng)理周志江正是看準了市場，堅持百年艱難的氧化鎂礦物耐火電纜技術(shù)創(chuàng)新。過去我國大廈埋設(shè)的電纜都是不耐火的，在50以上溫度下就損失功能，一遇火災(zāi)埋設(shè)的電纜就全部燒壞，電纜報廢也就導(dǎo)致大樓報廢。少數(shù)高級賓館和大廈要花巨資從國外進口耐火電纜。隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展，對大廈的質(zhì)量要求不斷上升，防火電纜是一個很大的潛在市場。周志

48、江正是看準這個市場，于1989年與上海電纜研究所合作開發(fā)氧化鎂礦物防火電纜。在上海電纜研究所技術(shù)人員的幫助下，通過久立技術(shù)人員的不懈努力，終于產(chǎn)品開發(fā)成功，并通過了國內(nèi)權(quán)威部門驗證。產(chǎn)品質(zhì)量達到同類進口產(chǎn)品水平，產(chǎn)品價格僅為同類進口產(chǎn)品的1/8。然而，市場一直沒有訂單，連續(xù)5年，公司每年投入30萬元，試制費用，加上技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用30萬元，直接投入研究開發(fā)費用180萬元，再加上生產(chǎn)設(shè)備，廠房投資，占用資金幾千萬元。技術(shù)創(chuàng)新工作的艱難不僅來自技術(shù)本身，更是來自市場，在壓力面前，周志江始終抱定一個信念：從國外建筑市場需求的現(xiàn)狀和我國市場的發(fā)展趨勢分析，防火電纜研究要發(fā)展。功夫不負有心人。1995年開始

49、，國內(nèi)市場逐漸從觀望轉(zhuǎn)向?qū)嶋H需求，1996年、1997年市場訂貨連續(xù)上升，至1997年產(chǎn)值達5000萬元，國內(nèi)一些主要工程項目紛紛來函、來人訂購氧化鎂礦物防火電纜，一些國內(nèi)重點工程項目如北京國際貿(mào)易中心、上海浦東東方明珠電視塔、解放日報新聞大樓、深圳商業(yè)中心、廣州百貨大樓、南京中國銀行等項目，都采用了久立耐火電纜。技術(shù)創(chuàng)新之路不平坦，然而，只要看準市場、集思廣益，堅持不懈地研究開發(fā)，開拓市場，必定能到達勝利的彼岸。久立人用頑強的毅力創(chuàng)新成功MI電纜，為企業(yè)創(chuàng)出了經(jīng)濟效益，填補了國內(nèi)空白，節(jié)省了國家大量外匯。評點：l、市場是技術(shù)創(chuàng)新成功與否的惟一檢險標準。技術(shù)創(chuàng)新是與新技術(shù)的研究開發(fā)及其商業(yè)化有

50、關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟活動，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的最終目的是追求經(jīng)濟利潤。久立集團開發(fā)的MI耐火電纜，技術(shù)本身并不很難，但是，它符合了市場發(fā)展的需要，符合我國建筑業(yè)發(fā)展方向，這樣的產(chǎn)品創(chuàng)新是很有前途的。2、技術(shù)創(chuàng)新項目來自于市場。市場不僅是技術(shù)創(chuàng)新的歸宿，而且是技術(shù)創(chuàng)新的始點，企業(yè)開發(fā)什么、何時開發(fā)、怎樣開發(fā)項目，都是要通過研究市場以后才能決定，任何不被市場所接受的技術(shù)創(chuàng)新項目都要失敗。久立集團正是經(jīng)過分析建筑工程市場需求的發(fā)展趨勢，才選擇氧化鎂礦物防火電纜作為技術(shù)創(chuàng)新項目。3、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合是技術(shù)創(chuàng)新的重要途徑。企業(yè)與大學(xué)或研究所聯(lián)合開展技術(shù)創(chuàng)新，正好是優(yōu)勢互補、相互促進。目前，由于我們工業(yè)企業(yè)在人才、規(guī)模等方面

51、的制約，企業(yè)很難憑借自己的力量單獨研究、開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品、技術(shù)。利用科研單位人才、研究設(shè)備、技術(shù)信息的優(yōu)勢，結(jié)合工業(yè)企業(yè)在市場信息、資金方面的長處，聯(lián)長補短，聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、技術(shù)，是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的一條捷徑。宏觀經(jīng)濟學(xué)博士：李文德招牌設(shè)計公司的經(jīng)營管理 卡特在一家招牌設(shè)計公司工作了十年。在此期間，除了財務(wù)工作外，他在該公司的各個部門都干過。人們都認為卡特是一位杰出的營銷人員，并且在招牌設(shè)計上極具天賦。盡管如此，卡特一直都渴望著能擁有自己的公司，但卻一直沒有足夠的資金來投資開辦企業(yè)。幾個月后老板不幸出世，公司業(yè)務(wù)便開始下降，庫存現(xiàn)金也急劇減少。老板的妻子瑪格麗特開始更多地依賴

52、卡特來管理這家公司。最后她不得不主動提出如果卡特愿意購買，她便將公司出售給他?？ㄌ馗嬖V他，他確實對此非常感興趣，但是他得將此事告訴妻子及家人并與他們商量。在瑪格麗特接管這家公司以前，公司的資產(chǎn)債務(wù)統(tǒng)計如下：公司資產(chǎn)與債務(wù)現(xiàn)金 80000美元可回收帳目 750000美元可兌現(xiàn)支票款 30000美元存貨 150000美元其它流動資產(chǎn) 5000000美元目前總流動資產(chǎn) 1510000美元固定資產(chǎn)<純房產(chǎn)> 350000美元其它固定資產(chǎn) 400000美元公司資產(chǎn)總計 2260000美元應(yīng)付帳款 400000美元銀行貸款 100000美元應(yīng)付支票款 120000美元其它債務(wù) 350000美元

53、總流動債務(wù) 970000美元長期債務(wù) 400000美元延緩信用卡支付 20000美元凈值 870000美元債務(wù)及凈值總計 2260000美元瑪格麗特告訴卡特，她可以以100萬美元的售價將公司賣給他。另外，如果必要的話，她可以接受分期付款?？ㄌ貙⑦@個機會告訴給妻子海倫。同時他還對她說，如果他不買下這家公司，那么就有可能失去自己在公司的工作，而這無疑是他極為不愿的。海倫對此非常關(guān)心，她打電話告訴了他父親，她父親回話說他要與卡特談?wù)勥@件事。當卡特前去見他岳父時，克萊德問了一些有關(guān)這家公司的問題，他同意這家公司具有無可置疑的發(fā)展?jié)摿?。盡管如此，他還是顯得極為坦誠地說，他感到卡特根本就不是管理企業(yè)的料。

54、按他的意見，卡特不具備成功經(jīng)營一家公司的能力。他說他確實很欽佩卡特銷售產(chǎn)品的能力，但是管理一家公司與將公司的產(chǎn)品推銷給某位客戶這兩件事是有很大差別的。在岳父面前，卡特承認自己從來沒有經(jīng)營管理過一家公司，不過他補充道，他認為自己有能力勝任這項工作?？巳R德經(jīng)過考慮。同意在以下條件的基礎(chǔ)上購買這家公司。l、公司的賬目必須由他指定的審計員審計，這些審計員都是值得信賴的、聲譽極佳的特許專利權(quán)代理人。經(jīng)過他們的審計及對公司資產(chǎn)的評估后，他愿意首期支付給瑪格麗特75的購買款。2、如果瑪格麗特同意他的上述要求，那么余下的25的購買款則在五年時間內(nèi)以每年遞增一個百分點的形式付清。3、瑪格麗特必須保證在開始的兩年

55、時間內(nèi)對一些未知因素所引起的各種法律糾紛負責(zé)。如果諸如此類的法律糾紛發(fā)生，則由瑪格麗特當即支付這類費用，公司對此概不負責(zé)。4、如果克萊德買下公司，他要自己任命公司的總經(jīng)理，卡特仍保持他原來的工作，這樣卡特就得對他任命的總經(jīng)理負責(zé)。當然，因為卡特的特殊身份，他會提升他為公司的副總裁，并成為公司董事，而他自己則擔(dān)任董事長，他女兒也成為公司五個董事之一?？ㄌ卦谂c其岳父達成上述協(xié)議后，將此提議告訴了瑪格麗特。這確實不是她所預(yù)期的結(jié)果，不過她還是同意了以分斯付款的形式將公司出售，因為她急切地想退出公司。于是，他們請來審計員對公司的一切進行了徹底的審計，其審計結(jié)果也得到了瑪格麗特自己的審計員的贊同。雖然瑪

56、格麗認為公司應(yīng)值更多的錢，但她勉強地簽署了最后的協(xié)議，收取了應(yīng)得的款項。于是，這家公司就為卡特和他妻子的家庭所接手了?？巳R德所任命的公司總經(jīng)理對該公司的情況沒有經(jīng)驗，上任后便開始作出一些災(zāi)難性的改革。首先，他要求每一個制作招牌的客戶都必須預(yù)交50的定金，并且堅持在30天交貨，截然相反，這招致了公司固定客戶們的無數(shù)抱怨。其結(jié)果自然就是公司的營業(yè)額急劇下降，克萊德亦為此感到震驚。緊接著，公司又遭到別人的起訴，因為公司所制作的招牌散架倒下，嚴重砸傷了幾個孩子，其主要原因是招牌的制作質(zhì)量出現(xiàn)問題，某幾處固定不牢。盡管公司買有保險，但傷害賠償費高達400000美元，遠遠超出了公司所購買的保險。在這件案子

57、的訴訟期間，克萊德讓他的律師和瑪格麗特的律師合作，以便更恰當而有效地處理這個問題?？巳R德認為，按照他們所簽署的購買協(xié)議，這筆賠償費應(yīng)該由瑪格麗特支付，但是瑪格麗特表示她沒有錢來支付這筆高昂的賠償費。于是，克萊德決定取消他欠瑪格麗特所余下的購買款，并且起訴瑪格麗特補足這筆款項與賠償費之間的差價。也就是說，瑪格麗特還要倒支付他118750美元?，敻覃愄睾喼辈桓蚁嘈潘龝龅竭@樣不幸的事件。在幾年前，她曾自己購買過一家小企業(yè)，可在出售公司方面，她卻沒有絲毫經(jīng)驗，但是協(xié)議就是這么簽定的，她得對公司過去的未知因素所引發(fā)的法律糾紛負責(zé)，因此她不得不吞下這枚苦果。這是她終生都不會忘記的一個深刻教訓(xùn)。與此同時，

58、公司總經(jīng)理申請辭職，于是克萊德便決定任命卡特擔(dān)任總經(jīng)理?？ㄌ匾簧先伪闳∠嗽慰偨?jīng)理的決定，不再要求一些值得信賴且聲譽極佳的客戶預(yù)交定金，承認以本行業(yè)其它公司所采用的方式允許他們?yōu)樽约旱膫鶆?wù)采取分期付款的形式支付貨款。另外，卡特還認為公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該擴大。他想開始尋找適當?shù)牡胤絹碡Q立招牌，然后將其出租給那些需要空間打廣告的商家。這樣，公司的營業(yè)額就會增加。為了開辟這項業(yè)務(wù)，他得先制造一些基礎(chǔ)招牌骨架，并且因豎立招牌要占有一定空間，他必須與所占空間的主人簽訂協(xié)議，該協(xié)議應(yīng)該有可續(xù)租的選擇?？ㄌ貨Q定先不與克萊德商量這個擴充計劃，自己把工作做在前面。最后，卡特以每月10000美元的租金先走200個豎立招牌的地址，另外公司制招牌大致花費100000美元，這些招牌可使用五年。一般情況下，每個招牌每月租出去可獲取75150美元?？ㄌ毓烙?，如果每月都把所有的招牌