如何進(jìn)行精益項目管理培訓(xùn)課程

1、第六章第六章 如何進(jìn)行精益項目管理如何進(jìn)行精益項目管理u精益項目如何做u如何保障精益項目做好u第一期精益項目主要內(nèi)容u3-5年精益項目規(guī)劃u下一步你將如何開展工作1、項目與項目管理2、項目管理的過程3、項目實施步驟4、各實施步驟說明5、項目總結(jié)一、精益項目如何做 項目管理是二十世紀(jì)50年代末期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。它一經(jīng)出現(xiàn)就為全世界所矚目。1957年，美國杜邦公司用這種方法進(jìn)行設(shè)備維修，使維修停工時間由原來的125小時銳減為78小時；1958年，美國人運用項目管理技術(shù)，一舉使北極星導(dǎo)彈設(shè)計周期縮短整整兩年。60年代以來，項目管理在航空、航天、醫(yī)學(xué)、化工、制造、財務(wù)、廣告、法律等領(lǐng)域得到

2、了廣泛的應(yīng)用，并且范圍還在不斷地拓展。時至今日，項目管理技術(shù)已經(jīng)在眾多領(lǐng)域發(fā)揮著不可或缺的作用。一）、項目和項目管理的概念一）、項目和項目管理的概念1 1、項目管理的由來項目管理的由來2 2、什么叫項目管理什么叫項目管理 項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以滿足或超過項目投資者的要求和期望。 3 3、項目管理全過程包括以下工作項目管理全過程包括以下工作制定目標(biāo)組建項目組制訂項目計劃處理項目變化控制實際進(jìn)展整理、完善技術(shù)檔案形成知識網(wǎng)絡(luò)4 4、項目失敗的主要因素項目失敗的主要因素項目目標(biāo)不明確缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo)缺乏高層管理者的支持不合理的預(yù)測跨部門協(xié)作不得力計劃和控制不力過多的

3、不可控變動責(zé)、權(quán)、利不清資源配備、供給欠佳缺乏有效的溝通項目經(jīng)理缺乏魅力、影響力1.11.1立項立項3.73.7標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化3.63.6中期報告中期報告4.24.2結(jié)案報告結(jié)案報告2.3 2.3 組建組建團(tuán)隊團(tuán)隊3.53.5方案實施方案實施4.14.1結(jié)案準(zhǔn)備結(jié)案準(zhǔn)備4.34.3下一步規(guī)劃下一步規(guī)劃1.2 1.2 項目評估項目評估1.3 1.3 撰寫撰寫評估報告評估報告1.4 1.4 風(fēng)險評估風(fēng)險評估2.22.2現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查2.62.6啟動會啟動會2.42.4項目策劃項目策劃3.13.1數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集3.2 3.2 問題問題分析解決分析解決3.3 3.3 共識共識 實施計劃實施計劃3.4

4、3.4培訓(xùn)培訓(xùn)2.12.1準(zhǔn)備準(zhǔn)備初始期初始期啟動期啟動期實施期實施期結(jié)束期結(jié)束期2.52.5大計劃大計劃二）、項目管理的過程二）、項目管理的過程1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主因7、實施對策8、檢查效果目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)達(dá)到9、鞏固措施10、總結(jié)和下一步打算6、制定對策三）、項目實三）、項目實施步驟施步驟NONO自述問題點自述問題點生生管管部部1 1、銷售未對訂單優(yōu)先度排序、銷售未對訂單優(yōu)先度排序2 2、計劃員實際只傳遞和分解銷售計劃，需由車間調(diào)度員安排生產(chǎn)計劃、計劃員實際只傳遞和分解銷售計劃，需由車間調(diào)度員安排生產(chǎn)計劃3 3、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能估算不科學(xué)，沒有效率考量依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)

5、產(chǎn)能估算不科學(xué)，沒有效率考量依據(jù)四）、各實施步驟說明四）、各實施步驟說明第一階段管理層關(guān)注日常運作，沒有認(rèn)識管理層關(guān)注日常運作，沒有認(rèn)識到精益在改進(jìn)運作方式中所起的到精益在改進(jìn)運作方式中所起的作用。作用。 管理層將改善看做短期改進(jìn)財管理層將改善看做短期改進(jìn)財務(wù)目標(biāo)或運營績效的解決方案務(wù)目標(biāo)或運營績效的解決方案 第二階段管理層認(rèn)為改善僅適用于制管理層認(rèn)為改善僅適用于制造系統(tǒng)，由此將實施造系統(tǒng)，由此將實施24243636月月第三階段管理層認(rèn)識到整個組織文化變管理層認(rèn)識到整個組織文化變革的需要，認(rèn)為精益可以幫助革的需要，認(rèn)為精益可以幫助其取得這一目標(biāo)其取得這一目標(biāo)第四階段管理層認(rèn)為精益是關(guān)于客戶、管

6、理層認(rèn)為精益是關(guān)于客戶、供應(yīng)商等經(jīng)營方式的根本改變，供應(yīng)商等經(jīng)營方式的根本改變，需經(jīng)過數(shù)十年來發(fā)展組織需經(jīng)過數(shù)十年來發(fā)展組織第五階段第一階段組織中的大部分人沒有獲得精益組織中的大部分人沒有獲得精益教育教育 組織中的所有人員已獲得精益組織中的所有人員已獲得精益意識和基本培訓(xùn)意識和基本培訓(xùn) 第二階段大部分員工已正確理解精益大部分員工已正確理解精益是什么，為什么重要，如何是什么，為什么重要，如何影響他們每個人。影響他們每個人。第三階段每個人都完全理解精益理念、每個人都完全理解精益理念、系統(tǒng)和工具，并在改進(jìn)項目中系統(tǒng)和工具，并在改進(jìn)項目中開始使用它們。開始使用它們。第四階段精益和持續(xù)改進(jìn)的語言已成為精

7、益和持續(xù)改進(jìn)的語言已成為日常會話的一部分，每個人都日常會話的一部分，每個人都能夠講這種語言。能夠講這種語言。第五階段3）資料-工藝流程（例）3）資料-相關(guān)管理流程（例）一批產(chǎn)品實際生產(chǎn)時間：一批產(chǎn)品實際生產(chǎn)時間：7 7天天= =7 7* *2424= =168168小時，注：下料日期：小時，注：下料日期：2 2月月2121日，成品入庫日期：日，成品入庫日期：2 2月月2828日。日。4 4）繪制現(xiàn)狀圖）繪制現(xiàn)狀圖供應(yīng)商采購部制造部生產(chǎn)管理科營業(yè)部客戶下料下料發(fā)貨計劃數(shù)量：不穩(wěn)定日計劃、派工單車間成型成型貼保鮮膜貼保鮮膜去除膠口去除膠口裝箱裝箱工序下料成型貼保鮮膜裝箱拆箱絲印裝飾條粘貼粘貼保護(hù)膜

8、毛氈剪四角保護(hù)膜總檢包裝單件周期批量周期流程效率加工時間（s）14.35827.6312.51015161716161512.1229.588505.514.63%總制造周期604800 s&生產(chǎn)批量1523PCS庫存量22t21646絲印絲印裝飾裝飾條粘條粘貼貼粘貼粘貼保護(hù)保護(hù)膜膜拆箱拆箱剪四剪四角保角保護(hù)膜護(hù)膜總檢總檢包裝包裝倉庫倉庫貼毛貼毛氈氈2 2、目標(biāo)制定、目標(biāo)制定目標(biāo)=標(biāo)準(zhǔn)-現(xiàn)狀標(biāo)準(zhǔn)確立依據(jù)同行業(yè)競爭對手現(xiàn)狀、歷史數(shù)據(jù)建立目標(biāo)必須遵循SMART原則 SSpecific ,意思是制定績效考核目標(biāo)的時候，一定要具體，即目標(biāo)不可以是抽象模糊的。 MMeasurable,就是目標(biāo)要

9、可衡量，要量化。 Aattainable：即設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是，一定要使可達(dá)成的。 Rprevant：設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。 Ttime-bounding：設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時間內(nèi)達(dá)成。序號項目名稱項目目標(biāo)評估方式HOWWHOWHEN1精益理念培植1、高層領(lǐng)導(dǎo)受訓(xùn)時間不少于10小時，中層管理者不少于15小時，項目主管及骨干員工不少于40小時；累積實際培訓(xùn)時間與計劃培訓(xùn)時間進(jìn)行比較值精益辦，顧問組，執(zhí)行方三方選派代表進(jìn)行評分。該項目計劃在6月底完成課程的培訓(xùn)及評估，7月底完成內(nèi)部培訓(xùn)講師的評估及項目LEADRE的考核及評估2、高層領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)出勤率不低于80%，中層

10、管理者不低于90%，骨干員工不低于95%。出勤率是指計劃出勤次數(shù)與實際出勤次數(shù)的比值；（參考數(shù)據(jù)：簽到表，培訓(xùn)計劃表）3、培養(yǎng)10位項目LEADER，5位內(nèi)部講師。項目LEADER必需要掌握10個及以上的精益工具；（參考數(shù)據(jù)：技能矩陣表）；內(nèi)部講師必需給員工培訓(xùn)時數(shù)累計達(dá)到10小時及以上，且必需通過顧問組的考核評估。（參考數(shù)據(jù)：簽到表，培訓(xùn)計劃表，內(nèi)部講師評估表）4、二級評估合格率項目主管及骨干員工達(dá)到90%。二級評估合格率，以百分制計算，達(dá)到60分算合格，合格率為實際考試合格人數(shù)與實際考試人數(shù)的比值。（參考數(shù)據(jù)：二級評估統(tǒng)計表）2現(xiàn)場5S及目視化管理定性指標(biāo)：1、員工態(tài)度端正，精神面貌一新；

11、2、設(shè)備表面干凈無油污；3、物料標(biāo)識清晰、合理擺放；4、作業(yè)區(qū)域干凈無明顯油污與水漬；5、通道干凈通暢。1、評分依據(jù)：各區(qū)域5S評估標(biāo)準(zhǔn)；2、樣本選?。喝№椖拷Y(jié)案前的3-5次各區(qū)域的評估分值；3、計算方式：各區(qū)域所得分相加/區(qū)域數(shù)精益辦，顧問組，執(zhí)行方三方選派代表進(jìn)行評分；該項目計劃在5月1日前完成車間的基本的6S工作，包括物品整理，布局規(guī)劃，定置管理，初級目視化管理；7月底完成車間6S檢查及評估工作，深層次目視化管理工作。定量指標(biāo)：3、6S各區(qū)域評分平均達(dá)到某一分值或以上（待6S評估標(biāo)準(zhǔn)制定完成后，再對現(xiàn)場進(jìn)行評分，視得分狀況再商討目標(biāo)分值）目標(biāo)制定3生產(chǎn)計劃與物料控制人均產(chǎn)量在2011年的

12、基礎(chǔ)上提升不低于10%1、匯總項目結(jié)束前兩個月的產(chǎn)能報表（單位：噸）和員工的出勤時間計算出單位時間（以小時）內(nèi)的產(chǎn)能2、根據(jù)每周6天、每天8小時折算出年產(chǎn)量精益辦，顧問組，執(zhí)行方三方選派代表進(jìn)行評分；該項目計劃在6月底完成各工序標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定及標(biāo)準(zhǔn)工時的測定，各計劃標(biāo)準(zhǔn)流程的梳理，物流路線；7月初開始計劃排配及物流運轉(zhuǎn)，10月中旬進(jìn)行最終評估4質(zhì)量瓶頸工序攻關(guān)下料工序質(zhì)量交驗合格率達(dá)到98%1、統(tǒng)計項目結(jié)案前兩個月下料工序產(chǎn)品總數(shù)量和下料工序產(chǎn)生不合格的總數(shù)量的比例精益辦，顧問組，執(zhí)行方三方選派代表進(jìn)行評分；該項目計劃在6月底完成質(zhì)量攻關(guān)體系建設(shè)，8月份出成果；10月中旬進(jìn)行最終評審5設(shè)備保全

13、體系構(gòu)建構(gòu)建設(shè)備保全體系設(shè)備操作指導(dǎo)書、設(shè)備維修機(jī)制、專業(yè)保全、自主保全、檢修計劃等流程制度的建立，評估時各流程制度正常運行精益辦，顧問組，執(zhí)行方三方選派代表進(jìn)行評估；該項目計劃在7月底完成設(shè)備保全體系的構(gòu)建，8月初開始導(dǎo)入該體系，10月中旬開始評估驗收目標(biāo)制定3 3、原因分析及真因確定、原因分析及真因確定 腦力風(fēng)暴 魚骨圖 5WHY 因果鏈 生產(chǎn)流程異常生產(chǎn)流程異常人人機(jī)機(jī)料料法法運輸延誤資金不足材料質(zhì)量問題質(zhì)量不穩(wěn)定訂貨期晚材料不到位部分工藝流程排布不科學(xué)無自主保全 （TPM）無日常保養(yǎng)設(shè)備故障老化審批流程繁瑣沒有專業(yè)維修隊伍意識不夠培訓(xùn)不到位職工沒按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作 反饋不及時 反應(yīng)不準(zhǔn)確有

14、故障沒及時修理原材料質(zhì)量問題設(shè)備工裝管理不良精度不夠工裝損壞制作難度大受設(shè)備制約無專業(yè)保養(yǎng)1）魚骨圖）魚骨圖2）因果鏈）因果鏈4 4、對策擬定、對策擬定 WBS法 ECRS法 輕重緩急模型 難易排序模型 5W1H WBS 法則法則 WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是（工作分解結(jié)構(gòu)）是Work Breakdown Structure的英文縮寫，是項目管理重要的專業(yè)術(shù)語之一。的英文縮寫，是項目管理重要的專業(yè)術(shù)語之一。 工作（工作（work)-可以產(chǎn)生有形結(jié)果的工作任務(wù)；分解可以產(chǎn)生有形結(jié)果的工作任務(wù)；分解(breakdown)-是一種逐步細(xì)分和分類的層級結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)是一種逐步細(xì)分和分類的層級結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)(str

15、ucture)-按照一定的模式組織各部分。按照一定的模式組織各部分。WBSWBS法案例分析：法案例分析： 應(yīng)用應(yīng)用WBSWBS法策劃一個項目骨干成員精益知識竟賽活動。法策劃一個項目骨干成員精益知識竟賽活動。1）WBS（工作任務(wù)分解）（工作任務(wù)分解）2）ECRS 方法 E（Eliminate）消除：）消除：不必要的工序、搬運、檢驗等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。 C （Combine）合并：）合并：合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。R（Rearrange

16、）重排）重排:組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。 S（Simplify）簡化）簡化:經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。 3 ）輕重緩急模型）輕重緩急模型 按問題的輕重緩急原則再次排序。 80/20法則： 解決20%重急問題，就能取得80%成效。 4）難易排序模型）難易排序模型選擇五個維度選擇五個維度 范圍（考慮范圍是否廣泛，多部門）范圍（考慮范圍是否廣泛，多部門） 資源（考慮資源是否使用量大資源（考慮資源是否使用量大) 時間（考慮時間跨度大時間（考慮時間

17、跨度大) 人數(shù)（考慮人員使用量人數(shù)（考慮人員使用量) 技術(shù)（考慮是否有技術(shù)瓶頸）技術(shù)（考慮是否有技術(shù)瓶頸）5）5W1H法則 （1） Why為什么干這件事？（目的）； （2）What怎么回事？（對象）； （3）Where在什么地方執(zhí)行？（地點）； （4）When什么時間執(zhí)行？什么時間完成？（時間）； （5）Who由誰執(zhí)行？（人員）； （6）How怎樣執(zhí)行？采取哪些有效措施？（方法）。 5 5、對策實施、對策實施六標(biāo)法六標(biāo)法 標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)制定 按既定目標(biāo)及標(biāo)桿來制定標(biāo)準(zhǔn)按既定目標(biāo)及標(biāo)桿來制定標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)評審標(biāo)準(zhǔn)評審 召集專家組對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評審及修正召集專家組對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評審及修正 標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn) 分為

18、現(xiàn)場、理論培訓(xùn)，各層次信息對稱分為現(xiàn)場、理論培訓(xùn)，各層次信息對稱 標(biāo)準(zhǔn)落實標(biāo)準(zhǔn)落實 標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)后落實制度、作業(yè)規(guī)范、責(zé)任人標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)后落實制度、作業(yè)規(guī)范、責(zé)任人 標(biāo)準(zhǔn)檢查標(biāo)準(zhǔn)檢查 標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化6 6、效果檢查、效果檢查7 7、效果鞏固及標(biāo)準(zhǔn)化、效果鞏固及標(biāo)準(zhǔn)化8 8、總結(jié)及下一步計劃、總結(jié)及下一步計劃三問六準(zhǔn)一循環(huán)三問六準(zhǔn)一循環(huán)三問：提出問題，分析問題，解決問題三問：提出問題，分析問題，解決問題六標(biāo)：建立標(biāo)準(zhǔn)，評審標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，實施標(biāo)準(zhǔn)，檢查六標(biāo)：建立標(biāo)準(zhǔn)，評審標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，實施標(biāo)準(zhǔn)，檢查標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)一循環(huán)：一循環(huán)：PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)案例分享：案例分享：XXXX公司公

19、司* * *攻關(guān)項目節(jié)點報告攻關(guān)項目節(jié)點報告五）、項目總結(jié)五）、項目總結(jié) 1、成立推進(jìn)組織2、如何導(dǎo)入項目計劃體系3、構(gòu)建項目推進(jìn)反饋體系4、構(gòu)建項目推進(jìn)的激勵體系5、導(dǎo)入項目宣貫6、項目沖突管理7、項目過程管理二、如何保障精益項目做好二、如何保障精益項目做好一）、成立推進(jìn)組織一）、成立推進(jìn)組織1、為什么要成立組織2、成立什么樣的組織3、組織核心成員如何選取4、組織成員職責(zé)1 1、為什么要成立精益推進(jìn)組織、為什么要成立精益推進(jìn)組織 1）承上啟下，樞紐橋梁 2）可以長效發(fā)揮集體或團(tuán)隊的力量 3）有利于資源的合理配置 4）有利于工作效率的提升2 2、成立什么樣的組織、成立什么樣的組織項目領(lǐng)導(dǎo)小組項

20、目推進(jìn)小組項目實施小組咨詢顧問組咨詢顧問組最好設(shè)置專職最好設(shè)置專職人員人員3 3、組織核心成員如何選取、組織核心成員如何選取4 4、項目組織及各成員職責(zé)、項目組織及各成員職責(zé)項目角色和責(zé)任項目角色和責(zé)任 指導(dǎo)和監(jiān)督 領(lǐng)導(dǎo)項目的發(fā)展方向 資源調(diào)配 階段成果驗收 聽取項目組匯報 研討及確認(rèn)改善方案 方案的實施準(zhǔn)備 方案實施的監(jiān)控 培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo) 方案執(zhí)行 現(xiàn)場改善實施 問題的及時反饋項目領(lǐng)導(dǎo)小組項目推進(jìn)小組項目實施小組咨詢顧問組人員組成人員組成 公司高層領(lǐng)導(dǎo) 相關(guān)部門負(fù)責(zé)人 可以調(diào)配相應(yīng)資源 具備創(chuàng)新精神 具備較強(qiáng)的執(zhí)行力 熟悉生產(chǎn)工作 三五人組成 較強(qiáng)的動手能力 熟悉現(xiàn)場 較強(qiáng)的執(zhí)行力 三五人組

21、成專職人員n 項目思路、路徑的講解n 工具、方法的培訓(xùn)n 項目策劃及實施計劃制定n 數(shù)據(jù)分析及專業(yè)支持n 現(xiàn)場指導(dǎo)n 效果確認(rèn)及改進(jìn)建議提出n 各階段問題點的釋疑n 參與階段成果驗收1 1、項目計劃內(nèi)容及執(zhí)行、項目計劃內(nèi)容及執(zhí)行二）、如何導(dǎo)入項目計劃體系二）、如何導(dǎo)入項目計劃體系項目總計劃項目總計劃項目月度計劃項目月度計劃項目日計劃項目日計劃項目日總結(jié)項目日總結(jié)項目周總結(jié)項目周總結(jié)項目月總結(jié)項目月總結(jié)三）、構(gòu)建項目推進(jìn)反饋體系三）、構(gòu)建項目推進(jìn)反饋體系 1 1、項目反饋內(nèi)容及執(zhí)行、項目反饋內(nèi)容及執(zhí)行項目指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定及分解項目指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定及分解項目指標(biāo)推移管理項目指標(biāo)推移管理項目指標(biāo)問題層別項目

22、指標(biāo)問題層別問題原因分析問題原因分析改善措施計劃改善措施計劃實施及效果驗證實施及效果驗證2 2、項目目標(biāo)管控制、項目目標(biāo)管控制1、為何要建立項目激勵制度？（激勵的動機(jī)）2、每個項目該激勵多少？（激勵的基準(zhǔn)）3、激勵的對象？4、各激勵對象的權(quán)重？（各受獎對象能獲得多少激勵）5、激勵的時機(jī)？（什么時候激勵）6、哪個組織來評估？7、如何評估？8、激勵的方式如何？四）、構(gòu)建項目推進(jìn)的激勵體系四）、構(gòu)建項目推進(jìn)的激勵體系1）、充分發(fā)揮員工的主觀能動性，以達(dá)到全員參與的目的；2）、使員工獲取一種成就感；3）、使精益項目能按計劃順利推進(jìn)。1 1、為何要建立項目激勵制度？（激勵的動機(jī)）為何要建立項目激勵制度？

23、（激勵的動機(jī)）1）、由部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在、由部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在項目評估表項目評估表上對各個項目進(jìn)行打分，從時間上對各個項目進(jìn)行打分，從時間跨度、難易程度、涉及范圍、預(yù)估價值和參與人員跨度、難易程度、涉及范圍、預(yù)估價值和參與人員5個評估維度考慮，每個評估維度考慮，每項取平均值相加作為最終總得分；項取平均值相加作為最終總得分；2）、評分標(biāo)準(zhǔn)：參與人員、評分標(biāo)準(zhǔn)：參與人員40分，其他維度分，其他維度15分。分。3）、評分檔級：、評分檔級：參與人員參與人員： 70人以上（多）：人以上（多）：31-40分分 50-70人（較多）：人（較多）：21-30分分 30-50人（一般）：人（一般）：11-20分分 30

24、人以下（少）：人以下（少）：10分以下分以下其他維度其他維度：一檔：一檔：12-15分分 二檔：二檔：8-11分分 三檔：三檔：4-7分分 四檔：四檔：4分以下分以下2、每個項目該激勵多少？（激勵基準(zhǔn)的建立）項目名稱項目名稱評估維度評估維度總總分分時間跨度時間跨度（長、較（長、較長、中、長、中、短）短）難易程度難易程度（難、較難（難、較難、一般、易、一般、易）涉及范圍涉及范圍（廣、較廣、（廣、較廣、一般、窄）一般、窄）預(yù)估價值預(yù)估價值（高、較高、（高、較高、一般、低）一般、低）參與人員參與人員（多、較多、（多、較多、一般、少）一般、少）5S及目視化管理及目視化管理快速換型快速換型設(shè)備保全設(shè)備保

25、全計劃與物控計劃與物控QCC品管圈品管圈制程質(zhì)量攻關(guān)制程質(zhì)量攻關(guān)項目評估表項目評估表模擬評估結(jié)果模擬評估結(jié)果項目名稱項目名稱評估維度評估維度總得分總得分時間跨時間跨度度難易程度難易程度涉及范圍涉及范圍預(yù)估價值預(yù)估價值參與人員參與人員5S及目視化管理及目視化管理15 8 13 11 38 84 快速換型快速換型6 6 6 10 23 51 設(shè)備保全設(shè)備保全14 13 12 14 36 90 計劃與物控計劃與物控14 14 14 15 17 74 QCC品管圈品管圈11 7 5 9 6 37 制程質(zhì)量攻關(guān)制程質(zhì)量攻關(guān)11 14 10 11 24 71 根據(jù)最后總得分進(jìn)行根據(jù)最后總得分進(jìn)行項目檔次項

26、目檔次的劃分的劃分分?jǐn)?shù)檔次分?jǐn)?shù)檔次50分以下分以下51-60分分61-70分分71-80分分81-90分分91-100分分激勵金額激勵金額3、激勵的對象激勵的對象1）、項目主管；2）、項目骨干；3）、項目組相關(guān)成員。4、各激勵對象的權(quán)重各激勵對象的權(quán)重（各受獎對象能獲得多少激勵）（各受獎對象能獲得多少激勵）項目組長項目組長項目骨干項目骨干項目成員項目成員15%15%25%25%60%60%5 5、激勵的時機(jī)（什么時候激勵）激勵的時機(jī)（什么時候激勵） 1）、各項目以結(jié)案達(dá)到目標(biāo)為準(zhǔn)（具體時間參考各項目計劃）。2）、5S項目分三次進(jìn)行激勵；（見七、如何評估）6 6、哪個組織來評估哪個組織來評估 由

27、公司高層領(lǐng)導(dǎo)，試點車間或工廠負(fù)責(zé)人由公司高層領(lǐng)導(dǎo)，試點車間或工廠負(fù)責(zé)人（項目總負(fù)責(zé)人），精益辦公室組成評估小組進(jìn)（項目總負(fù)責(zé)人），精益辦公室組成評估小組進(jìn)行評估。行評估。7、如何評估如何評估1）、對項目的考核從績效、出勤、計劃完成率、員工成長4個維度進(jìn)行評估；2）、其中績效50%，參與及出勤10%，計劃完成率30%（交付占10%，質(zhì)量20%），員工成長占10%；3）、重點說明 5S項目評估方式分三個階段進(jìn)行，1個月為一個階段： 第一個月資格線為60分，取前三名進(jìn)行激勵 第二個月資格線為70分，取前三名進(jìn)行激勵 第三個月資格線為80分，取前三名進(jìn)行激勵8、激勵的方式如何？激勵的方式如何？ 1）、

28、物質(zhì)激勵；（現(xiàn)金或其它物品） 2）、精神激勵。（張榜公布，榮譽(yù)證書）注：上述方式須制定出具體的制 度，并進(jìn)行發(fā)布！五）、導(dǎo)入項目宣貫五）、導(dǎo)入項目宣貫1、宣貫的內(nèi)容 啟動大會，橫幅，板報，內(nèi)刊，知識竟賽，讀書會，啟動大會，橫幅，板報，內(nèi)刊，知識竟賽，讀書會，演講比賽等演講比賽等 2、宣貫推進(jìn)的時機(jī) 項目推進(jìn)前三個月是關(guān)鍵時間，以上的宣貫工作在這項目推進(jìn)前三個月是關(guān)鍵時間，以上的宣貫工作在這段時間內(nèi)均需要去執(zhí)行。段時間內(nèi)均需要去執(zhí)行。問題問題沖突沖突多贏？多贏？結(jié)果結(jié)果問題：問題相對于標(biāo)準(zhǔn)來說的，沒有問題才是最大問題：問題相對于標(biāo)準(zhǔn)來說的，沒有問題才是最大的問題。的問題。沖突：（沖突是有害的，沖

29、突是無法避免的，沖突沖突：（沖突是有害的，沖突是無法避免的，沖突是互動作用的）是互動作用的）結(jié)果：多蠃，雙輸，零和結(jié)果：多蠃，雙輸，零和沖突水平與組織績效之間的關(guān)系沖突水平與組織績效之間的關(guān)系組織績效沖突水平高高DCAB低低高高沖突解決模型沖突解決模型堅持堅持不堅持不堅持不合作不合作合作合作競爭競爭合作合作折衷折衷回避回避遷就遷就解決沖突問題的各種策略的有效性解決沖突問題的各種策略的有效性策略有效果（%）回避0遷就0折衷11.3競爭24.5合作58.5問題問題沖突沖突多贏多贏零和零和雙輸雙輸七）、精益推進(jìn)保證七）、精益推進(jìn)保證-過程管理過程管理推進(jìn)成功保證推進(jìn)成功保證三、某企業(yè)第一期精益項目主

30、三、某企業(yè)第一期精益項目主要內(nèi)容介紹要內(nèi)容介紹項目一：精益理念培植及班組建設(shè)項目項目名稱名稱項目項目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評測評方法方法培訓(xùn)制度制定公司高層，各職能部室負(fù)責(zé)人，項目骨干企業(yè)制定一套規(guī)范化的培訓(xùn)工作流程，并按PDCA循環(huán)方式展開。培訓(xùn)制度受訓(xùn)時間，出勤率，二級評估合格率，班組管理手冊培訓(xùn)需求分析建立培訓(xùn)需求分析流程，制定流程要根據(jù)崗位要求、員工隊伍現(xiàn)有素質(zhì)、水平差距、確定培訓(xùn)要求對象和內(nèi)容。特殊是針對高層領(lǐng)導(dǎo)者，中基層管理者，普通員工設(shè)計不同的調(diào)查問卷。需求調(diào)查記錄清單、培訓(xùn)需求分析結(jié)果。培訓(xùn)計劃制定1、明確培訓(xùn)計劃的內(nèi)容：目的、對象、方式、內(nèi)容、地點、日程安

31、排、資源要求、財務(wù)需求、培訓(xùn)結(jié)果考核等；2、培訓(xùn)計劃的發(fā)布；3、培訓(xùn)計劃的變更管理。培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃變更管理制度。項目項目名稱名稱項目項目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目目標(biāo)標(biāo)測評測評方法方法培訓(xùn)課程策劃公司高層，各職能部室負(fù)責(zé)人，項目骨干1、課程形式和內(nèi)容策劃。課程形式：課堂講授、沙盤演練、現(xiàn)場實踐、外出研修進(jìn)修等；培訓(xùn)課程應(yīng)策劃為“咨詢式培訓(xùn)”形式，即培訓(xùn)人員先根據(jù)培訓(xùn)需求現(xiàn)場調(diào)研，后針對性設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，在實踐中由老師跟蹤、解疑、指導(dǎo)。2、培訓(xùn)師采取內(nèi)外結(jié)合的方式，初期已華制顧問小組為主，逐步從企業(yè)中選取有授課經(jīng)驗及愿意參與培訓(xùn)的高層領(lǐng)導(dǎo)者及中層管理者擔(dān)當(dāng)內(nèi)部講師。1、高層領(lǐng)導(dǎo)者：精益

32、變革及領(lǐng)導(dǎo)力，精益思想及豐田WAY，方針管理，精益文化管理等；2、中層管理者：精益概論，準(zhǔn)時化及自動化，豐田工作方法，現(xiàn)場問題分析與解決，TPM管理，精益項目管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、線平衡、精益物流、快速換型、TPM、QC工具、5S及目視化管理等；3、骨干員工：精益概論，5S管理，精益基礎(chǔ)工具類等。 實施培訓(xùn)1、制定培訓(xùn)實施管理辦法；2、培訓(xùn)實施包括培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后的活動以及培訓(xùn)中的記錄、監(jiān)控等內(nèi)容；1、培訓(xùn)過程管理辦法；2、簽到表；3、出勤統(tǒng)計及公布記錄；4、培訓(xùn)紀(jì)律記錄等。培訓(xùn)效果評估及考核1、制定培訓(xùn)效果評估辦法；2、評估內(nèi)容及分級。一級評估主要考察培訓(xùn)活動是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、培訓(xùn)師的表現(xiàn)、

33、培訓(xùn)教材的實用性和學(xué)習(xí)環(huán)境的好壞；二級評估主要考察受訓(xùn)人員是否將接受了所學(xué)的知識或方法。1、效果評估管理辦法；2、培訓(xùn)過程中的記錄；3、調(diào)查問卷；4、焦點訪談記錄；5、考試結(jié)果統(tǒng)計等。精益理念宣貫1、精益宣貫的策劃；2、精益宣貫的實施；3、精益宣貫效果的評估。1、啟動大會；2、目視化看板；3、精益宣傳欄；4、精益視頻；5、內(nèi)部刊物宣傳文章；6、網(wǎng)站宣傳文章或視頻；7、知識競賽；8、讀書會；8、精益普及知識宣傳等項目一：精益理念培植及班組建設(shè)項目項目名稱名稱項目項目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目目標(biāo)標(biāo)測評測評方法方法班組建設(shè)車間主任，基層班組長1、培訓(xùn)需求收集調(diào)查2、制定課題實施規(guī)劃3、成立

34、課題小組4、培訓(xùn)實施前準(zhǔn)備5、管理技能培訓(xùn)與輔導(dǎo)（角色定位、一日管理、人際關(guān)系、溝通與激勵、工作教導(dǎo)班組標(biāo)準(zhǔn)化、班組績效管理、提案改善）6、班組管理手冊編制7、手冊效果評估1、班組長需求表2、班組長培訓(xùn)計劃3、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)界定4、相應(yīng)教材與表單5、班組長管理手冊6、手冊內(nèi)容落實評估記錄項目一：精益理念培植及班組建設(shè)項目名稱項目名稱項目范圍項目范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方法測評方法5S責(zé)任區(qū)域的劃分各車間1、參照工廠布局平面圖；2、評估各階段5S推進(jìn)難易程度；3、評估各區(qū)域責(zé)任人的態(tài)度和能力；4、與待選責(zé)任人一對一的溝通；5、確定責(zé)任人；6、通過正式會議進(jìn)行發(fā)布5S區(qū)域圖、區(qū)域責(zé)

35、任人 。定置率，5S評分洗澡活動的推進(jìn)1、根據(jù)工廠現(xiàn)狀制定出洗澡活動區(qū)域（關(guān)注死角）；2、制定洗澡活動的推進(jìn)計劃，參與人員、需要準(zhǔn)備洗澡活動的工具、注意事項等；3、現(xiàn)場推進(jìn)洗澡活動，即給現(xiàn)場進(jìn)行徹底的大掃除；4、在此基礎(chǔ)上為各區(qū)域5S建立標(biāo)準(zhǔn)模板，包括物品的定置劃線，工具柜整理和定置，設(shè)備及地面的清掃，物料的擺放，死角的清理等洗澡活動相關(guān)準(zhǔn)備事項和定置管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)各區(qū)域10分鐘5S活動的標(biāo)準(zhǔn)和落實1、評估區(qū)域內(nèi)5S活動重點；2、評估10分鐘內(nèi)員工的工作負(fù)荷；3、根據(jù)各區(qū)域的5S實施情況和員工的工作負(fù)荷，制定10分鐘5S的工作內(nèi)容；4、對各區(qū)域負(fù)責(zé)人或員工詳細(xì)說明10分鐘5S活動的要領(lǐng)及注意事

36、項；5、現(xiàn)場指導(dǎo)10分鐘5S活動；6、通過檢查監(jiān)督的方式逐漸推進(jìn)10分鐘5S活動10分鐘5S活動內(nèi)容項目二：5S及目視化管理項目名稱項目名稱項目范圍項目范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方法測評方法各區(qū)域檢查標(biāo)準(zhǔn)的制定和落實各車間1、依據(jù)10分鐘5S活動內(nèi)容設(shè)置檢查內(nèi)容；2、評估各檢查項所占比重；3、各檢查項評分內(nèi)容及方式設(shè)計；4、對區(qū)域負(fù)責(zé)人和員工詳細(xì)說明檢查項的標(biāo)準(zhǔn)；5、日交叉檢查的落實；6、交叉檢查結(jié)果通過看板公布；7、5S專員和區(qū)域負(fù)責(zé)人對每日檢查結(jié)果進(jìn)行匯總并定期公布；8、周抽查和月評估的落實。各區(qū)域的檢查標(biāo)準(zhǔn)、檢查方法現(xiàn)場5S看板的制作1、看板的材質(zhì)和尺寸的確定；2、看板懸掛

37、位置的確定；3、將10分鐘5S內(nèi)容及檢查標(biāo)準(zhǔn)制定成現(xiàn)場看板?，F(xiàn)場看板死角的定期清理1、明確需要清理的死角；2、將死角處拍照并制作成看板；3、發(fā)動公司領(lǐng)導(dǎo)層定期（半個月或一個月）進(jìn)行死角清理。死角清理活動計劃5S項目考核機(jī)制的建立及落實1、問卷調(diào)查，通過此了解員工的想法和意見；2、集思廣益，建立合理的考核機(jī)制；3、通過月評估結(jié)果對5S項目的推進(jìn)進(jìn)行評估考核；4、定期或不定期進(jìn)行表彰和宣傳大會合理的考核機(jī)制、和宣傳策劃方案項目二：5S及目視化管理項目項目名稱名稱項目項目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方法測評方法在工廠內(nèi)實施淺層次的目視化1、各區(qū)域負(fù)責(zé)人依據(jù)要求淺層次目視化的要求； 2

38、、所有要求匯總并歸口工廠管理層和精益辦審核以確認(rèn)其合理性； 3、按照固定模板完成目視化制作并編撰清單； 4、相關(guān)標(biāo)識標(biāo)牌的制作，安裝和管理責(zé)任人的確定 ；5、定期的審核以確保其有效性工廠區(qū)域內(nèi)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模板制作的信息展示類目視化看板工廠內(nèi)運營目標(biāo)的分解1、工廠領(lǐng)導(dǎo)層通過分析VOC了解顧客的需要；2、工廠領(lǐng)導(dǎo)通過分析VOB來了解流程的需要；3、整合分析結(jié)果形成愿景和策略；4通過邏輯分析把 愿景和策略轉(zhuǎn)換為可衡量的關(guān)鍵目標(biāo)參數(shù)；5、對關(guān)鍵目標(biāo)參數(shù)進(jìn)行逐級分解，形成層次鮮明的目標(biāo)體系；按照公司運營現(xiàn)狀，構(gòu)建合理的三級目標(biāo)體系項目二：5S及目視化管理項目名稱項目名稱項目范圍項目范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容

39、輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方法測評方法在試點單位內(nèi)運行深層次目視化管理各車間1、確認(rèn)深層次目視化管理的試點單位；2、按照規(guī)定程序和模板在試點按照層級展示目標(biāo)；3、確認(rèn)實際數(shù)據(jù)更新責(zé)任人，更新周期，更新方式等細(xì)節(jié)；4、建立醒目的目視化問題暴露和傳遞機(jī)制安燈系統(tǒng)；5、建立任務(wù)分配制度；6、建立任務(wù)跟蹤和反饋系統(tǒng)在試點單位內(nèi)運行良好的問題暴露和處理系統(tǒng) 全廠推廣深層次目視化管理1、總結(jié)試點運行經(jīng)驗； 2、按照規(guī)定程序和模板在各區(qū)域內(nèi)按照層級展示目標(biāo)； 3、確認(rèn)各區(qū)域?qū)嶋H數(shù)據(jù)更新責(zé)任人，更新周期，更新方式等細(xì)節(jié)； 4、在整個工廠內(nèi)建立醒目的目視化問題暴露和傳遞機(jī)制安燈系統(tǒng)；5、建立完整的任務(wù)分配制度； 6、

40、建立完整的任務(wù)跟蹤和反饋系統(tǒng)在全廠區(qū)域內(nèi)運行良好的問題暴露和處理系統(tǒng)通過審核維持及改進(jìn)1、建立目視化管理審核制度；2、定期組織審核以確保目視化系統(tǒng)的有效性；3、審核發(fā)現(xiàn)項反饋進(jìn)工作計劃中以改進(jìn)系統(tǒng)；持續(xù)優(yōu)化的目視管理系統(tǒng)項目二：5S及目視化管理項目項目名稱名稱項目項目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方測評方法法PMC理念培訓(xùn)試點車間1、生產(chǎn)計劃與物料控制培訓(xùn)2、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)實施培訓(xùn)3、標(biāo)準(zhǔn)工時測量系統(tǒng)培訓(xùn)1、學(xué)員掌握生產(chǎn)計劃管理方法2、掌握標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)工時的制定方法生產(chǎn)周期縮短？從投料開始產(chǎn)品入庫所用的時間現(xiàn)狀分析1、現(xiàn)有信息流程圖分析2、現(xiàn)有物料流程圖分析3、產(chǎn)品PQ分析4、產(chǎn)品加

41、工價值流分析5、選取試點類型產(chǎn)品和流水線6、在制品庫存統(tǒng)計7、工序產(chǎn)能報表統(tǒng)計8、生產(chǎn)周期統(tǒng)計1、PQ分析表；2、工藝路線圖；3、設(shè)備布局圖； 4、各物料、產(chǎn)品庫存報表；5、試點產(chǎn)品的生產(chǎn)周期項目三：生產(chǎn)計劃優(yōu)化項目名項目名稱稱項目項目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目目標(biāo)標(biāo)測評測評方法方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)工時導(dǎo)入試點車間1、作業(yè)流程繪制2、擬定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)推進(jìn)的準(zhǔn)則和實施方法3、擬定詳細(xì)的攻關(guān)計劃，確定改善目標(biāo)，按照循環(huán)實施改善，并逐步建立各工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)4、驗收成果，建立標(biāo)準(zhǔn)5、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)確定各工序的工時評估方法6、依據(jù)各工序的標(biāo)準(zhǔn)工時進(jìn)行各工序的產(chǎn)能評估7、驗收成果，建立標(biāo)準(zhǔn)工時系統(tǒng)1、標(biāo)準(zhǔn)

42、作業(yè)指導(dǎo)書；2、標(biāo)準(zhǔn)工時表；3、產(chǎn)能報表；從投料開始產(chǎn)品入庫所用的時間生產(chǎn)計劃管理前期策劃1、物料的接收、發(fā)放、存儲等設(shè)計2、物料配送路線、人員和配送方法的設(shè)計3、物料的標(biāo)識、容器設(shè)計4、物料暫存空間的設(shè)定5、生產(chǎn)計劃流程策劃6、計劃與生產(chǎn)信息與反饋信息機(jī)制策劃7、建立生產(chǎn)計劃完成率統(tǒng)計、分析系統(tǒng)8、生產(chǎn)異常處理機(jī)制和過程控制策劃9、現(xiàn)場各生產(chǎn)指示看板的策劃各類策劃實施方法項目項目名稱名稱項目項目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評方法測評方法導(dǎo)入生產(chǎn)計劃與物料控制系統(tǒng)試點車間1、導(dǎo)入生產(chǎn)計劃與物料控制系統(tǒng)2、跟蹤出現(xiàn)的問題與不足3、對問題和不足進(jìn)行改進(jìn)制定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)計劃控制程序從投料開

43、始產(chǎn)品入庫所用的時間職能管理目標(biāo)體系1、訂單管控管理目標(biāo)績效2、數(shù)據(jù)管控管理目標(biāo)績效3、物料管控管理目標(biāo)績效4、計劃管控管理目標(biāo)績效各類管理控制文件項目四：質(zhì)量瓶頸工序攻關(guān)項目項目名稱名稱項目項目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目標(biāo)目標(biāo)測評測評方法方法組織和整體計劃瓶頸工序1、成立質(zhì)量攻關(guān)的組織確立人員職責(zé)準(zhǔn)則；2、擬定總的質(zhì)量攻關(guān)計劃1、明確的組織架構(gòu)圖；2、明確的人員職責(zé)說明表；3、質(zhì)量攻關(guān)的整體計劃瓶頸工序質(zhì)量一次合格率提升？規(guī)則和執(zhí)行方法1、擬定質(zhì)量攻關(guān)的活動準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行方法；2、擬定質(zhì)量攻關(guān)的培訓(xùn)文件1、質(zhì)量攻關(guān)執(zhí)行文件；2、質(zhì)量攻關(guān)標(biāo)準(zhǔn)流程和方法指導(dǎo)；3、質(zhì)量攻關(guān)的培訓(xùn)教材人員培

44、訓(xùn)根據(jù)組織中不同人員的角色安排培訓(xùn)，進(jìn)行書面測評和實踐測評，以確保他們掌握質(zhì)量攻關(guān)所需要的相關(guān)技巧1、質(zhì)量攻關(guān)培訓(xùn)實施；2、質(zhì)量攻關(guān)理論測評結(jié)果；3、質(zhì)量攻關(guān)實操評估結(jié)果；4、質(zhì)量攻關(guān)技能矩陣確定攻關(guān)點前期的基本資料收集和數(shù)據(jù)和分析，找尋瓶頸，鎖定質(zhì)量項目攻關(guān)點1、工藝流程圖；2、QC工程圖；3、質(zhì)量問題分析表（展開）實施攻關(guān)擬定詳細(xì)的攻關(guān)計劃，確定質(zhì)量攻關(guān)目標(biāo)，按照循環(huán)實施質(zhì)量攻關(guān)1、質(zhì)量攻關(guān)計劃表；2、質(zhì)量攻關(guān)實施；3、質(zhì)量目標(biāo)設(shè)定和驗證鞏固和持續(xù)改進(jìn)驗收質(zhì)量攻關(guān)成果，通過標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行鞏固，通過各種改善活動持續(xù)優(yōu)化質(zhì)量攻關(guān)的執(zhí)行方法和質(zhì)量攻關(guān)的產(chǎn)出和成果1、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)化文件；2、質(zhì)量控制持續(xù)改進(jìn)方法項目名稱項目名稱項目項目范圍范圍主要內(nèi)容主要內(nèi)容輸出輸出目目標(biāo)標(biāo)測評測評方法方法導(dǎo)入準(zhǔn)備階段試點車間1、構(gòu)建TPM組織 ；2、調(diào)查范圍界定 ； 3、編寫診斷調(diào)查報告； 4、根據(jù)調(diào)查報告調(diào)整實施方案，并制定細(xì)節(jié)的實施方案和日程表 ；5、確定實施方針目標(biāo) ； 6、項目團(tuán)隊成員選定 ；7、明確團(tuán)隊成員職責(zé) ；8、對團(tuán)隊成員采用專項培訓(xùn)。1、各類調(diào)研表單；2、團(tuán)隊成員名單和崗位職責(zé)；3、方案實施日程表。設(shè)備故障率降低導(dǎo)