企業(yè)文化的管理屬性

1、企業(yè)文化的管理屬性雖然企業(yè)文化理論發(fā)端于美國, 但縱觀全球, 恐怕很難找到象我們這樣重視企業(yè)文化的國家了。多年來, 我國各類企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面可謂轟轟烈烈 , 但實際效果怎么 ? 身在其中的人都心知肚明。我一直認為 , 企業(yè)文化能夠在我們的企業(yè)中得到如此熱烈的追捧 , 與我們傳統(tǒng)的教化思維和思想政治工作的一貫做法不無關(guān)系。在改革開放的新時期 , 這些傳統(tǒng)的方法和手段似乎都“不好使”了。于是 , 漂洋過海來到中國的企業(yè)文化 , 便被理論界和實踐界奉如神明 , 認為找到了新時期教育員工的一個新手段。 其實 , 看看企業(yè)文化理論誕生初期被稱為 “四重奏”的四部著作 , 無論是帕斯卡爾和阿索斯的日

2、本的管理藝術(shù) , 還是迪爾的企業(yè)文化 , 抑或彼得斯和沃特曼的追求卓越, 他們論述的企業(yè)文化無一不與企業(yè)的管理實踐相關(guān)。而企業(yè)文化在西方企業(yè)實踐的諸多案例, 更是專注于在理念指導下的企業(yè)戰(zhàn)略、制度、組織及管理者的變革與創(chuàng)新。所以 , 企業(yè)文化理論自產(chǎn)生那天起, 就是一種管理的理論 , 一種將文化建設(shè)與管理實踐融合在一起的學問, 一種從文化角度觀察企業(yè)、以先進的理念來指導企業(yè)實踐運行與成長的方法?？上У氖? 囿于傳統(tǒng)的窠臼, 加上理論界和實踐界的一知半解和以訛傳訛, 使得企業(yè)文化在我國企業(yè)的實踐中脫離了經(jīng)營管理實踐, 單純變成用來教育員工的工具。這一點, 從企業(yè)文化建設(shè)中的一個耳熟能詳?shù)年P(guān)鍵詞“

3、宣貫” ,就可以看得出來。我們知道, 無論是“宣”還是“貫”, 都是自上而下的、長官意志的, 而不是基于田野的、關(guān)照真實管理情形的。這就是我們的問題!時至今日 , 在企業(yè)文化建設(shè)形式上依然在轟轟烈烈但效果上卻日漸式微的情況下, 我們需要一種集體的反思, 更需要一種集體的行動: 在企業(yè)文化建設(shè)過程中, 回歸到管理和實踐上來 , 真正將企業(yè)文化當成一種“管理”的方法, 而不是“教化”的方法, 重拾企業(yè)文化的“管理屬性”。那么 , 與傳統(tǒng)文化建設(shè)和管理活動分離的做法相比, 管理實踐導向的企業(yè)文化建設(shè)有哪些優(yōu)勢?我想起碼有這樣幾個方面 :第一 , 從管理的客體而不僅僅是主體角度來觀察管理。傳統(tǒng)的企業(yè)文

4、化的作法, 是“我說了 , 你來聽 , 你來做”的模式 , 而與管理相結(jié)合的企業(yè)文化建設(shè), 讓我們知道應(yīng)該更加重視管理者的“客體”被管理者 , 他們在企業(yè)工作實踐中的真正狀態(tài)和真實情感。我們都知道做市場要了解顧客需求, 其實 , 做管理不也一樣要了解“管理的客戶”員工的需求嗎 ?第二 , 從經(jīng)營管理的基層而不僅僅是上層來了解管理中的問題。傳統(tǒng)的管理和企業(yè)文化建設(shè)模式, 只注重領(lǐng)導者和管理者的思想、政策、戰(zhàn)略 , 而不愿意更多關(guān)注基層員工和基層實踐中的真正狀態(tài) , 其結(jié)果就是導致上面的制度由于遭到基層的“抵制”和持續(xù)博弈 , 難以真正貫徹下去。第三 , 從管理的動態(tài)過程而不僅僅是靜態(tài)過程來了解企

5、業(yè)的實踐。所謂管理的動態(tài) , 就是既要關(guān)注我們說了什么、我們要求了什么、我們指示了什么, 更要關(guān)注這之后的情況:我們的管理指令, 在具體的過程中是如何運行的?運行中產(chǎn)生了怎樣的問題?員工的思維和行為在其中有怎樣的變化?這樣的制度長期實施, 會產(chǎn)生怎樣的群體思維與行為模式?第四 , 從感性和理性并存而不僅僅是理性解讀來實施管理。人的有限理性是經(jīng)濟學的基本假設(shè) , 而我們傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)的很多作法 , 其實不符合這樣的規(guī)律。因為工作者在工作實踐中不總是理性的 , 而常常是感性和理性并存 , 有時候甚至基本是感性的。所以 , 你的主張、你的宣貫和你的要求, 員工不會像計算機一樣“全盤接受” 。當年美

6、國人發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化 , 就是觀察到了日本企業(yè)在學習了西方企業(yè)的理性之外, 還有感性的、甚至讓他們很難理解的一面。其實 , 說到這兒 , 關(guān)于下一個話題如何做到企業(yè)文化建設(shè)與管理活動的進一步融合 , 就可迎刃而解了。我一直認為 , 在企業(yè)經(jīng)營管理的任何時期 , 企業(yè)文化都是存在的 , 比如, 你做人和一件事情 , 都得有個關(guān)于 “為什么” 和“怎么辦”的考量。這個“為什么”和“怎么辦”, 其實就是我們所謂“提煉的理念” 。所以我常說 , 不管你有沒有“建設(shè)”企業(yè)文化, 其實一家企業(yè)總是有文化的。下面 , 我以“創(chuàng)新”為例來說說文化如何與管理實踐融合的問題 :第一步 : 提出“創(chuàng)新”理念。第二步 :

7、 在企業(yè)上下宣傳創(chuàng)新理念( 和傳統(tǒng)做法一致),說明為什么要創(chuàng)新、怎樣創(chuàng)新、在哪些方面創(chuàng)新, 以及最重要的 , 創(chuàng)新對企業(yè)尤其是對大家有什么好處。第三部 : 組織調(diào)研活動 , 全面觀察目前企業(yè)在經(jīng)營管理各個層面上影響創(chuàng)新的因素 , 觀察與思考這些要素是否可以得到改變。第四步 : 從組織系統(tǒng) , 對影響企業(yè)創(chuàng)新行為實施的因素進行變革 , 比如制度的優(yōu)化與創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作流程的變革、創(chuàng)新團隊的建設(shè)、創(chuàng)新方法的傳授等等 , 形成有利于創(chuàng)新的軟硬環(huán)境與氛圍。第五步 : 制定專項的創(chuàng)新激勵制度 , 從物質(zhì)和精神兩個層面上鼓勵創(chuàng)新。第六步 : 觀察與研究企業(yè)在創(chuàng)新理念出臺后的創(chuàng)新行為,及時給予指導和鼓勵 , 同時利用各種機會大肆宣傳和表彰 , 給予物質(zhì)性的回報 , 激勵更多的人加入創(chuàng)新的行動中。第七步