吉利跨國并購的文化與人力資源整合研究

1、    吉利跨國并購的文化與人力資源整合研究    李魁梅 黃子格【摘 要】 從吉利收購沃爾沃為背景和切入點(diǎn)，著力分析了兩大品牌的并購的文化與人力資源的整合過程中存在的問題并給出對策?！娟P(guān)鍵詞】 跨國并購 文化 人力資源 整合2007年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，使大多數(shù)歐美國家特別是發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)一落千丈，尤其是國外的汽車制造公司更是遭遇難得一遇的“嚴(yán)冬”，汽車銷量大幅減少，這些汽車制造公司都掉入債務(wù)危機(jī)的旋渦中。有著好口碑的沃爾沃汽車在2008年也過得舉步維艱，出現(xiàn)的巨額虧損達(dá)到3億美元左右。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，福特將沃爾沃出售，想要快速回籠資金。2010年3月2

2、8日，吉利汽車與福特汽車簽訂了最終的并購協(xié)議，吉利以18億美元成功收購了沃爾沃汽車公司的100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)。自此，沃爾沃汽車成為吉利汽車子公司，但沃爾沃汽車擁有獨(dú)立法人地位，沃爾沃現(xiàn)在的管理層在董事會的授權(quán)下進(jìn)行自主商業(yè)開發(fā)，并且吉利不能辭退沃爾沃原有員工，保持原有企業(yè)文化。1 吉利并購沃爾沃文化與人力資源整合過程（1）并購前階段在吉利并購沃爾沃的消息流出時，首先就遭到瑞典國民的反對；其次沃爾沃的員工亦存在不滿；再者，沃爾沃的工會提出了諸如沃爾沃總部必須在瑞典、所有員工不得辭退、薪資上漲必須與歐盟保持一致等嚴(yán)苛條件。面對這一系列問題，能否有效解決，直接關(guān)乎收購能否成功。（2）并購實(shí)施階

3、段在并購的實(shí)施階段，吉利留下了沃爾沃的所有工廠、全部的管理者和員工以及全部的生產(chǎn)線與經(jīng)銷商。此外還將沃爾沃原有的績效薪酬體系、人員招聘體系、考核評價體系以及公司管理體系繼續(xù)沿用，加強(qiáng)與沃爾沃管理層、員工的交流和溝通。（3）并購后期階段在此階段，雙方的矛盾沖突可能會比較的突出。吉利特地設(shè)立了一個沃爾沃吉利對話與合作委員會，專門對雙方各方面的差異、問題及沖突進(jìn)行調(diào)節(jié)。不僅如此，在此階段還努力促進(jìn)了雙方大量優(yōu)秀人才的合作交流并且相互派遣人員相互學(xué)習(xí)。2 吉利并購整合沃爾沃中面臨的問題（1）文化整合面臨的問題在吉利并購沃爾沃的過程中，文化差異顯得尤為明顯并且給并購帶來了不少的麻煩，其中最為突出的是吉利

4、與沃爾沃的企業(yè)文化差異，其中包含了價值觀的差異、品牌差異、經(jīng)營理念的差異以及管理風(fēng)格的差異和大環(huán)境的文化差異，如語言差異和宗教信仰差異等（2）人力資源整合面臨的問題人力成本負(fù)擔(dān)增加：沃爾沃所在地瑞典的薪酬與福利都是相當(dāng)?shù)母叩?，而如此高昂的人力成本下，很大程度上加重了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。并購后給員工帶來了負(fù)面影響：員工不清楚自己在并購后的企業(yè)里到底該擔(dān)任什么樣的角色和員工與員工、員工與企業(yè)之間的信任度下降，并且企業(yè)凝聚力也大幅降低的兩大不好的影響。核心人才的流失率加：核心員工會產(chǎn)生巨大的憂慮，害怕自己不能適應(yīng)并購后的企業(yè)、擔(dān)心自己的薪酬福利待遇會達(dá)不到自己的要求，這些都使得核心人才的忠誠度下降。并購

5、后新董事會成員的組成：如何較為公平、合理使兩方都滿意的分配董事會名額是關(guān)系到并購成功與否甚至企業(yè)未來發(fā)展的大問題3 吉利并購沃爾沃整合問題的對策（1）并購中文化整合問題的對策促進(jìn)雙方交流合作：文化的整合是整個企業(yè)整合的基礎(chǔ)，文化的力量大無窮，要想使企業(yè)并購走向成功、兩家企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)合作共贏，就必須妥善的進(jìn)行文化整合，文化整合最主要的方式就是促進(jìn)兩家企業(yè)的交流合作。保持品牌獨(dú)立性：“一個集團(tuán)，兩個品牌”的戰(zhàn)略方針，這個方針給予了沃爾沃很大的自主性，體現(xiàn)了吉利與沃爾沃不是從屬關(guān)系而是兄弟關(guān)系、合作關(guān)系。聘請國際化的專業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)：吉利為沃爾沃聘請了一支國際化的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)來參與沃爾沃的經(jīng)營管理。

6、不僅如此，吉利還面向全世界公開招募，這樣一支有著豐富經(jīng)驗(yàn)的國際化的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)不僅能夠使沃爾沃在國際市場上的地位更上一層樓，還避免了因文化差異產(chǎn)生的矛盾。（2）并購中人力資源整合問題的對策消除并購給員工帶來的負(fù)面影響：及時公布員工的任職情況，管理者還應(yīng)當(dāng)及時出面做好安撫員工的工作，在氣氛壓抑的時候還可以策劃、舉行一些團(tuán)建活動來解除員工與員工、員工與企業(yè)之間的不信任、隔閡，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。留住核心人才：管理人員應(yīng)當(dāng)與他們商議薪資、待遇問題，這對于留住核心人員是重中之重。吉利可以采用激勵機(jī)制來留住核心人才，如提高薪資、福利待遇，提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，分配股份給核心人才。讓核心人員對企業(yè)擁有歸屬感。組建新的董事會：新的董事會是國際化、專業(yè)化的團(tuán)體，這既可以保持沃爾沃的相對獨(dú)立性，相對減少兩家企業(yè)由企業(yè)文化差異帶來的矛盾，又十分利于并購后的公司未來的發(fā)展，對未來沃爾沃穩(wěn)固在國際市場的地位有很大的好處。正視工會的重要性：應(yīng)當(dāng)正視沃爾沃工會的重要性，與沃爾沃工會建立起互惠互利的溝通交流的途徑。除此之外，吉利還應(yīng)當(dāng)與沃爾沃工會一起制定公平、合理的勞動爭議管理制度，以達(dá)到與工會加強(qiáng)協(xié)助的目的?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】1 周勁波，宋雪.企業(yè)跨國并購中的人力資源整合策略研究j.石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報，20