零售企業(yè)供應鏈運作模式資料.

1、我國零售企業(yè)供應鏈運作模式的研究Baihu2014摘要：零售業(yè)供應鏈是以零售企業(yè)作為核心的供應鏈，是整體供應鏈的一部分，它由零售企業(yè)主導，運營的動力主要是來自顧客的需求。零售企業(yè)的供應鏈整合優(yōu)化不僅能使生活消費品的以良好的速度周轉，而且還可以增加零售企業(yè)的市場戰(zhàn)略競爭力，使達到經營成本最低的局面，同時利潤也隨之上升。這些年來，我國出現了一種重要的商業(yè)經營與組織模式，它便是如今得到飛速發(fā)展的零售，但目前對零售供應鏈的管理上還存在著問題?；诠湽芾硎且环N先進的管理方法,西方先進跨國零售企業(yè)都采用了先進的供應鏈管理系統(tǒng),因此 我國零售商必須加快學習和借鑒國外先進的供應鏈管理理論和經驗,使自己

2、在競爭中立于不敗之地。關鍵詞：零售企業(yè)、供應鏈、運作模式1.引言1.1研究背景入世以來，我國向外資全面開放零售及分銷領域后，國外連鎖零售企業(yè)加快搶占我國零售市場，競爭進入白熱化階段。由于我國GDP的持續(xù)快速增長，零售業(yè)也以7%的速度快速擴張，因此，我國的零售市場成為全球膨脹最快的。各國優(yōu)秀零售企業(yè)以沃爾瑪、家樂福為代表正以驚人的速度切入我國主流商業(yè)群體，引起我國商業(yè)格局的變化。而目前我國內零售業(yè)的供應鏈競爭力還十分薄弱，加強供應鏈的競爭能力已成為我國零售業(yè)發(fā)展的首要任務。供應鏈管理作為我國和國外零售同行業(yè)競爭的核心因素，已得到國內零售企業(yè)很大程度的重視。國內的珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)勃海地區(qū)

3、，流通的現代化的發(fā)展程度在全國領先，一些企業(yè)已率先進行系統(tǒng)的供應鏈管理，比如聯(lián)華集團、蘇果以及國美等。這些企業(yè)在供應鏈管理實踐中取得了一定成效，積累了不少經驗。但宏觀上而言，目前我國零售企業(yè)在供應鏈體系的運作普遍缺乏有效的管理，總體管理水平不高1。圖1對零售商在商品管理、庫存管理和門店運營方面的滿意度16注 1：能嚴格保證商品質量，包括包裝和保質期2：合理的安全庫存管理，較少出現缺貨或空架3：商品分類、店面布局、貨架陳列合理，有清晰的價格標識等4：提供有效的吸引顧客的措施5：清晰的商店品牌策略6：能及時提供準確的規(guī)范的訂單，按規(guī)定要求收貨并及時確認到貨我國零售企業(yè)乃至整個零售行業(yè)的快速發(fā)展在這

4、幾年尤為明顯，實現大規(guī)模及顯著提高的管理水平。但就目前從供應鏈水平，總體說來，我國零售企業(yè)供應鏈管理的運作水平不高。根據2005年中國連鎖經營協(xié)會與IBM業(yè)務咨詢事業(yè)部對于中國零售商消費品與制造商工商會合作調查研究報告，商品的有效管理、庫存控制和門店經營是供應商對于零售商供應鏈評價低、滿意度低的三個部分，見圖1。而中國物品編碼中心的一項調查表明，被調查的零售企業(yè)中，有10.40表示理解供應鏈和供應鏈管理，而89.60的企業(yè)表示不理解供應鏈和供應鏈管理，3.00的被調查企業(yè)表示實施供應商管理庫存(VMI)，而97.00的企業(yè)表示沒有實施供應商管理庫存。這說明我國零售企業(yè)應用供應鏈管理進行經營運處

5、于起步初始發(fā)展階段19。因而，把零售供應鏈的各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，幫本土零售企業(yè)提高綜合競爭力便成為當前一個緊迫而又必要的任務。1.2研究目的和意義上世紀90年代，生產制造商和服務提供商都在尋求與供應商的合作機遇，將采購和供應管理職能從事物角度提升到企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個重要環(huán)節(jié)。簡單的來說將提供原材料、零部件、產品、服務的廠家、供應商、零售商等組成一個相互之間存在合作關系的一個鏈條，進行各自目的性的運營方式。當然在整條供應鏈的形成或運營中會出現各種問題，常見的就是以“牛鞭效應”為代表的現象5。就目前而言，整個供應鏈上最能有效控制運作的點應該是零售企業(yè)，所以，本文從零售企業(yè)為著手點，研究以零售商的角度

6、全方位的探討供應鏈的運作模式并之于其所產生深遠的影響。分析我國零售業(yè)的供應鏈所存在的缺點，借鑒國外之如沃爾瑪的零售業(yè)巨頭供應鏈運營的成功經驗，結合理論上供應鏈管理論點，為我國零售業(yè)供應鏈提出新的思路，優(yōu)化運作，降低成本，提高效率，有效合理的使資源利用最大化，最根本上來講提高零售業(yè)績，增加企業(yè)盈利。研究我國零售企業(yè)的供應鏈運作，如何加強和完善零售業(yè)供應鏈管理，有利于了解我國整個零售行業(yè)的運營，有利于找出整體供應鏈存在的漏洞更加系統(tǒng)的對供應鏈進行管理，有利于我國零售行業(yè)提高競爭力面對全球化的挑戰(zhàn)。1.3本文研究的內容與結構框架本篇文章通過對供應鏈運作模式了解的基礎上，進行對我國零售企業(yè)供應鏈運作模

7、式的研究：（1）把國內零售企業(yè)供應鏈的運作模式與國外零售企業(yè)供應鏈運作模式進行對比分析，找出雙方之間的差距，吸取國外先進供應鏈運作模式的經驗；（2）分析我國零售企業(yè)供應鏈運作所存在的問題，以矛盾分析法一一解決問題提出對策；（3）對零售企業(yè)整條供應鏈運作模式下的問題進行優(yōu)化。本文一共七大部分，主體論文框架示意圖如圖2。我國零售企業(yè)供應鏈運作模式研究的背景、目的及意義國內國外研究綜述供應鏈及供應鏈運作模式概述供應鏈及供應鏈管理概念供應鏈運作模式國內外零售企業(yè)供應鏈運作模式研究國內零售企業(yè)供應鏈運作模式研究國外零售企業(yè)供應鏈運作模式研究國內零售企業(yè)供應鏈運作模式研究我國零售企業(yè)供應鏈運作模式的問題分

8、析及解決方案我國零售企業(yè)供應鏈運作模式存在的問題提升我國零售企業(yè)供應鏈運作模式的策略供應鏈成本控制下的運作模式優(yōu)化策略ABC分類法德庫存控制供應鏈采購環(huán)節(jié)的成本優(yōu)化結束語圖22國內國外研究綜述2.1國內研究狀況關于零售業(yè)供應鏈理論，唐宏祥(2004)認為由于線性轉移支付契約在劃分供應鏈收益時所具有的靈活性，保證了在系統(tǒng)性能達到最優(yōu)時供應商和零售商的的約束都能得到滿足，因此能夠有效地協(xié)作供應鏈16。楊華龍（2007）提出零售企業(yè)應基于現代信息技術的基礎上借助信息平臺，加強整個供應鏈的交流，強化供應鏈管理2。趙林度（2007）概況庫存管理是零售企業(yè)經營中重要環(huán)節(jié)，是實現價值鏈的增值的重要環(huán)節(jié)，建立

9、與市場不確定性需求相對應的庫存是重中之重3。穆東（2010）認為供應鏈系統(tǒng)存在本身的復雜性，這種復雜性使供應鏈在運行中表現出極大地不確定因素，之于零售商而言影響了訂單的穩(wěn)定及客戶的滿意度，因而需要應用具體的模型分析、績效評估6。蘇寧海爾在2005年以經營推進公司形式展開合作，對圍繞物流體系、信息系統(tǒng)、服務系統(tǒng)展開的供應鏈進行對接，并取得良好的效果。關于中國零售業(yè)供應鏈管理，芮明杰、郭冬樂等(2004)認為中國連鎖企業(yè)國美電器之所以能形成強大的競爭實力，背后其實是國內國外優(yōu)秀企業(yè)連接而成的獨特的完整供應鏈體系。同時，對于供應鏈的最主要的環(huán)節(jié)點制造商和零售商而言，緊密合作是保持供應鏈競爭優(yōu)勢的最基

10、本保障1。由于目前國內學者針對零售業(yè)供應鏈管理的研究有限且就國內零售業(yè)發(fā)展的情況，對我國零售企業(yè)供應鏈管理運營模式進行系統(tǒng)深入論述的文獻不多，因此，對這部分的研究有著一定的現實意義。2.2國外研究狀況關于供應鏈的績效評價體系，Bourne(2000)認為，建立和實施一個完整的績效評價體系應該包含以下四個步驟：績效評價指標的設計（包括判別關鍵目標和設計評價指標）、評價指標的選?。ǔ踹x、校對、分析和分配）評價體系的應用（評價、反饋和糾編行動）和戰(zhàn)略假設的驗證。此外，Bourne還強調了評價體系應該具備適應環(huán)境改變的能力20。加拿大英屬哥倫比亞大學商學院邁克爾W.特里西韋教授研究認為，在企業(yè)的供應鏈

11、中，庫存費用約為銷售額的3%，運輸費用也約占銷售額的3%，采購成本占銷售收入的40%60%。所以，在供應鏈的成本控制方面要進一步的加強，尤其是庫存與采購，降到最低成本3。David SimchiLevi(2000)等人討論了零售商與供應商間的關系，歸納了零售商、供應商其伙伴關系的特征，提出了分銷商一體化的理論，認為分銷商一體能使服務水平上升一個層次，總庫存成本也相應得到減少，消費者特殊的要求也可以得到滿足，同時可增強每一個分銷商在外部環(huán)境中的技術能力和迅速反應非正常消費者需求的能力21。費舍爾（Marshall L.Fisher，1997）認為供應鏈的設計要以產品為中心。不同產品類型的供應鏈設

12、計就有不同的要求。產品生命周期、需求預測、產品多樣性、提前期和服務的市場標準等都是影響設計的重要問題。必須設計出與產品一致的供應鏈。零售業(yè)是最接近消費者的，能夠了解消費者的需求，又由于本身的屬性，不論是效率型供應鏈還是反應型供應鏈都要以產品為重心。前者是以最低的成本供應可預測的需求，后者要盡可能的快速反應不可預測的需求，以使缺貨、降價、廢棄庫存達到最小化，盡可能減少產品的差別22。羅杰·布萊克威爾(Roger Blackwell，2000)將供應鏈管理技術應用到零售供應鏈構建中，認為供應鏈由非線性的、界限相互交叉的組織構成，供應鏈是由消費者驅動的，并結合市場營銷理論，分析了美國零售業(yè)

13、供應鏈運作的成功案例23。3.供應鏈及供應鏈運作模式3.1供應鏈及供應鏈管理概論供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中2。一條完整的供應鏈應包括供應商，制造商，分銷商（批發(fā)商），零售商以及最末端的消費者，如圖3。供應鏈管理是用于有效集成供應商、制造商、倉庫與商店的一系列方法，通過這些方法，使生產出來的產品能以恰當的數量，在恰當的時間，被送往恰當的地點，從而實現在滿足服務水平要求的同時，使系統(tǒng)的成本最小化3?，F在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產、

14、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調發(fā)展的有機整體。供應商消費者零售商分銷商生產商信息流、物流、資金流信息流、物流、資金流圖3供應鏈流程3.2供應鏈運作模式供應鏈的運作模式在各類企業(yè)中存在多種形式，而在這些企業(yè)中常見的供應鏈運作模式有三種，分別是推拉式供應鏈模式、精益、敏捷供應鏈模式、基于產品的供應鏈模式。3.2.1推拉式供應鏈模式供應鏈的發(fā)展史中傳統(tǒng)的供應鏈常被劃分為推動式和拉動式兩種。推動式戰(zhàn)略的供應鏈以生產企業(yè)為中心，即產品的供需是由生產企業(yè)的生產能力決定的。這樣的供應鏈在發(fā)展初期適應了以制造業(yè)為主的市場經濟的發(fā)展。而隨著市場需求的多樣化的到來，推動式的供應鏈就不再適應市場經濟的發(fā)展，隨之產生了

15、拉動式的供應鏈。拉動式的供應鏈是以市場需求為動力，是適應顧客需求個性化發(fā)展而產生的。但是拉動式的供應鏈并不能兼有推動式供應鏈的特點，所以在最近幾年里，相當一部分的公司開始實行這兩種形式的混合型：推拉式供應鏈戰(zhàn)略7。推拉邊界推動戰(zhàn)略拉動戰(zhàn)略原材料最終客戶供應鏈時間線圖4在推拉式中，供應鏈的某些層次，如最初的幾層以推動的形式經營，同時其余的層次采用拉動式戰(zhàn)略。推動層與拉動層的接口處被稱為推拉邊界。如圖3，供應鏈時間線，也就是從采購原材料開始，到將訂單貨物送至顧客手中的這段時間。推拉邊界必定在這條時間線的某個地方，在這個時間點上，企業(yè)就應當從最初使用的一種戰(zhàn)略，如推動戰(zhàn)略，轉換為另一種戰(zhàn)略，一般是拉

16、動戰(zhàn)略7。且舉一例，若一家電器連鎖零售商與一家電器制造商有長期合作關系，電器制造商按照家電零售商訂單生產，是一個推拉式戰(zhàn)略的例子。該制造商，部件庫存是按預測進行管理的，但最后裝配是根據最終的零售商訂單進行的。這樣，這家生產商的推動部分是在裝配之前，而供應鏈的拉動部分則從裝配之后開始，并按實際的需求進行，所以，拉推邊界就是裝配的起始點。例子中，制造商合理利用了預測全局更為精確地特性。實際上，對眾多產品都會用到的局部的需求就是一個整體的趨勢。因為全局預測更為精確，所以對零部件需求的模糊性就比每種制成品的需求的模糊性要小，因此，安全年庫存就會降低。3.2.2精益、敏捷供應鏈模式精益供應鏈是構建價值流

17、來縮減和消除一切浪費(包括時間)的一種供應鏈，企業(yè)以最少的投入獲取最大的收益。精益生產誕生于日本的豐田生產系統(tǒng)，它主要強調縮減和消除浪費。美國生產和庫存控制協(xié)會(American Production and Inventory Control Society，AHCS)定義精益生產是指使得用于企業(yè)各種活動的一切所需資源達到最小24。精益生產的基本原理是：不斷改進；消除資源浪費；協(xié)力工作。精益的概念被各方面廣泛采用并取得了很好效果。精益供應鏈需要滿足三個條件：需求比較穩(wěn)定的市場、品種較少的產品以及產品的可預測。但是當這三個條件都不能符合時，企業(yè)所擁有得“精益供應鏈”不能迅速、精確地反應市場中形

18、形色色消費者的需求，這就需要另一條“敏捷供應鏈”。敏捷性是一種事務范圍內的能力，它包含企業(yè)的組織結構、信息系統(tǒng)、后勤供應處理，特別是思維的集合等。.一個敏捷供應鏈的最大特征就是柔性。事實上，這個一個企業(yè)經營領域的敏捷概念可追溯為“柔性制造系統(tǒng)”(FMS)。通常人們狹義的理解“柔性”為制造中的變化，這些變化主要來自融合市場的自動化的技術和設備結果。但是就目前而言，市場外界所定義的“柔性”或者“敏捷性”的范圍更大，是指一家企業(yè)的整體能力。表1清晰列出了敏捷性在營銷、生產、設計、組織、管理和人力資源這六個相關活動中的特點。表1與敏捷相關的活動特點相關活動敏捷的特點營銷消費者多樣化，產品個性化，服務相

19、結合生產高度柔性的生產設備，提供不同型號、不同批量的消費者訂單的產品及服務設計集成供應鏈產銷間的商品生產、同步營銷，研發(fā)新產品，編制工藝規(guī)程，展開營銷售活動組織總結相異企業(yè)內的先進技能和資源研發(fā)新的生產功能管理注重領導能力，倡導信任，支持人的主觀創(chuàng)造性人力資源學識豐富，熟練和有創(chuàng)新精神的員工3.2.3基于產品的供應鏈模式以產品為中心的供應鏈運作首先要明確客戶的需求，不同產品類型對供應鏈有不同的要求。供應鏈起作用的方式有兩種：物理功能和市場中介功能。因而，就其功能把供應鏈分為效率型供應鏈（efficient supply chain）和反應型供應鏈(responsive supply chain

20、)。物理功能是效率型供應鏈的主要特性，以其最低的成本把原始材料加工成零部件、半成品、產品或者為在供應鏈中的運輸。市場中介功能是反應型供應鏈主要表現，將產品分配到滿足客戶需求的市場，對未知的需求做出快速反應。.二者具體區(qū)別見表2，但是，總的來說基于產品為中心的供應鏈就是能與功能型產品匹配的物理效率型供應鏈和能與創(chuàng)新型產品匹配的市場反應型供應鏈12。表2 反應型供應鏈與效率型供應鏈的區(qū)別比較項目市場反應型供應鏈物理效率型供應鏈基本目標盡可能快速反應不可預測需求，使缺貨、降價、廢棄庫存最小化以最低成本供應可預測的需求制造核心分配多余緩沖庫存保持高水平利用率庫存政策部署好零部件、成品的緩沖庫存產生高收

21、入使供應鏈庫存最小化提前期大量投資于縮短提前期在不增加成本的前提下，盡量縮短提前期選擇供應商方法以速度、質量和柔性為標準以成本和質量為核心產品設計策略應用模型設計盡可能減少差別最大化績效和最小成本4.國內外零售企業(yè)供應鏈運作模式研究4.1國內零售企業(yè)供應鏈運作模式研究以聯(lián)華為例上海聯(lián)華從當初累計虧損500萬左右的困境到如今以每天3-4家門店或連鎖店的擴張速度，這其中巨大的轉變，用聯(lián)華董事長王宗南的話來說“靠的是采購、物流以及信息在內的管理技術”，這就是如今的最普遍供應鏈運作模式。聯(lián)華是一家大型的連鎖超市，需要采購的商品達三萬種之多，采購及財務部門與3000多家的供應商每天都有業(yè)務資金的往來。聯(lián)

22、華在這傳統(tǒng)的供應鏈上忙的不可開交，發(fā)現傳統(tǒng)的供應鏈經營模式已經越來越不能滿足企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需求。因此，1998年聯(lián)華集團啟用了EDI自動訂貨系統(tǒng)，與上海10叫供應商聯(lián)手首先進行試點。這個系統(tǒng)包括配送中心和供貨廠家之間、總部與配送中心之間、配送中心與門店之間的標準格式的信息傳遞,這些信息在上海商業(yè)增值網EDI服務中心完成。EDI自動訂貨系統(tǒng)運行后,配送中心把訂貨的信息傳達給供貨商，當然這首先要了解各門店的銷售情況和庫存供貨情況。供應商提供貨物后，配送中心根據供應商的發(fā)貨的具體單據便可去庫存清點,向各門店通告庫存信息,這般流動在供應商、配送中心、門店之間的信息數據只匯入一個數據口,確保了數據信息的

23、及時性和準確性,減少了訂貨成本和庫存運營費用。至今，聯(lián)華的這種EDI系統(tǒng)已經與百多家大型的供應商進行聯(lián)網，及時交流分享信息18。聯(lián)華的供應鏈不是一個單單的以商品為主的供應鏈模式，它的供應鏈分為外部供應鏈和內部供應鏈。外部的供應鏈運作主要負責解決核心企業(yè)與可依賴信任的固定供應商及客戶之間的交易、業(yè)務的信息與流程的處理。通過聯(lián)華構建的供應商服務平臺，外部供應商可以清晰地看到本企業(yè)商品的庫存銷售情況，以便下一輪的及時進貨補貨。聯(lián)華的內部供應鏈與外部供應鏈所不同的是它的目的是為解決聯(lián)華內部與分支機構、門店、下屬分公司及代理商之間的業(yè)務管理問題。聯(lián)華各連鎖門店之家都使用同一個信息系統(tǒng)，上?？偛康男畔⒅行?/p>

24、對全國的業(yè)務進行監(jiān)控，管理訂貨、配送、調撥、驗收、退貨、結算等業(yè)務。聯(lián)華的這條連接既是供應商和用戶的信息鏈，又是物流鏈，還是資金流，更重要的是它成為了一條增值鏈，使聯(lián)華的“訂貨生產” 周期縮短為原來的25%-30%，是的總營運成本下降了10%。上海聯(lián)華的供應鏈運營模式是國內零售業(yè)信息化的楷模，它以自身的聯(lián)華特色繼續(xù)向前邁進。4.2國外零售企業(yè)供應鏈運作模式研究以沃爾瑪為例西方的跨國零售巨頭都已采用了先進的供應鏈管理系統(tǒng), 沃爾瑪就是一個成功的典范。沃爾瑪是世界上最大的企業(yè)，也是全球最大的百貨零售公司。以領先的信息技術，穩(wěn)定雙贏的供應商合作伙伴，有效地客戶反饋機制以及高效的物流配送系統(tǒng)構成了沃爾

25、瑪特有的供應鏈運作模式，使其縱橫全球零售市場數十年。信息技術是沃爾瑪供應鏈的重要基礎，以先進的信息技術為依托，構成了沃爾瑪一整套先進的供應鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪信息應用技術，主要包括數據庫管理系統(tǒng)（DBMS）、射頻技術（RF）、條碼（BC）、自動補貨（AR）、銷售時點數據系統(tǒng)（POS）、電子自動訂貨系統(tǒng)（EOS）、電子數據交換技術（EDI），有效客戶反饋技術（ECR）和快速反應技術（QR）。沃爾瑪通過些先進的信息技術建立了龐大的數據庫系統(tǒng)，根據數據來支持正確的決策反饋。以自動補貨系統(tǒng)為例，自動補貨系統(tǒng)AR(Automatic Replenishment)是連續(xù)補貨系統(tǒng)CR(Continuous R

26、eplenishment)的延伸,供應商預測未來的商品需求，負起零售商的補貨責任，在整個供應鏈中，成員之間互相分享信息，維持穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系。具體來講，自動補貨系統(tǒng)使供應商對其所供應的所有類別的貨物及在其銷售點的庫存情況及時了解，自動跟蹤補充各個門店的貨源，提高供應商的靈活性和預見性9。補貨的責任，如今沃爾瑪使其從零售商轉嫁到批發(fā)商或制造商身上。值得一提的是沃爾瑪還擁有自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，更加顯示出它在信息技術上的優(yōu)勢，可見信息技術應用水平直接制約了市場的競爭力。高效的物流配送系統(tǒng)也是在此先進的信息技術上通過足夠的人、物而完成的。沃爾瑪對供應商的要求很高，一張訂單必須在24小時按照其要求之內

27、完成，如果不能，沃爾瑪會重新開單。大多數零售商會對供應商提出苛刻條件，但沃爾瑪不這樣，它會把所有費用放在一起進行開門見山的談判，以舒適的態(tài)度贏得供應商的好感，與供應商建立有好的關系。不只這樣，事實上，它還直接參與上游廠商的生產計劃，與上游廠商共同探討制定產品計劃和供貨周期，甚至幫助上游的廠商進行研發(fā)新產品和質量控制。 從而當其他的零售商正在期待供應商的新產品或者合同談判時，沃爾瑪的貨架上就展列出來了，因而沃爾瑪總是可以搶先獲得到市場上最新商品信息的原因。沃爾瑪對供應商管理的運行模式是實行戰(zhàn)略合作伙伴式的，即把供應商的技術研發(fā)、生產成本以及管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。在平等互利公平透

28、明的用最大的誠意與供應商進行合作使雙方共贏，因而在沃爾瑪高要求之下，仍然有穩(wěn)定的高質量高效率的供應商15。沃爾瑪的供應鏈則是以顧客為基礎建立的，即有效地客戶反饋機制，由消費者的自身需求情況決定，比如消費者所需要的量的多少、何時何地適合購買。接著通過商品的銷售狀況，設計明確的采購計劃，進行采購；而供應商就通過傳來的訂單合理生產。由于這種運營方式供應鏈各個環(huán)節(jié)都有計劃合理的基礎來依靠，各成員之間通過減低庫存、極好的資源使用，較少的缺貨，組成整個供應鏈的強勢競爭力17。這也是與當今商品流通中客戶需求獨特性、多樣性和定制性的趨勢相一致。4.3國內與國外零售企業(yè)供應鏈運營比較 總體而言，我國零售業(yè)供應鏈

29、管理與國外存在較大差距。相比于國外供應鏈管理成熟期，我國的供應鏈還處在于起步階段的后期或者說是發(fā)展前期。雖然我國部分零售企業(yè)也運用信息技術于供應鏈管理，但于國外的而言顯然是小巫見大巫，是其龐大信息技術系統(tǒng)中的鳳毛一角。其次，雖然國內的零售企業(yè)迅速發(fā)展起來，但國內應用信息技術支持下的供應鏈管理企業(yè)也不是普遍的。這說明了我國零售行業(yè)發(fā)展不錯卻缺乏現代信息技術的支撐。對于與供應商合作關系上，不管是在國內還是國外零售商都追求雙方互利共贏的局面，但國內是屬于比較傳統(tǒng)意義上的雙方協(xié)議合作，而國外的零售商部分已經介入制造商的生產、設計方面，更加廣闊的參與到制造商的生產活動中，甚至滲透到制造商新的項目開發(fā)，從

30、而使雙方關系更加密切穩(wěn)固，形成堅固的同盟者。這就是真正的零售商控制的供應鏈現象。國外有這么一句真理“客戶就是上帝”，國外零售企業(yè)踐行了這句話，滿足顧客的需求是最主要的任務，以客戶的需求拉動整個供應鏈的運作，對客戶的反饋做出快速反應。這些都是拉式供應鏈的典型應用，可見國外的供應鏈理論早已應用于實踐當中，國內的情況對比之下就相形見絀了。當然，國內的某些零售商也意識到顧客需求的重要性，但由于信息渠道的混亂造成信息的虛假、信息的遲緩。通過以上三方面的比較，除了利潤收益上的差別，這些存在的差距在供應鏈的成本上得到了實實在在的體現。信息技術的應用可以充分的優(yōu)化采購、庫存以及配送成本，供應商的良好合作關系可

31、以保證產品質量控制缺貨率，顧客的需求變化可以刺激利潤增長之外，合理的使用資源不會造成資源浪費也就是不會負擔額外的成本。因而，歸根結底先進的供應鏈模式不僅使銷售收入額增加，還能有效地控制成本，且在適應時代發(fā)展下資源合理利用中。5.我國零售企業(yè)供應鏈運作模式的問題分析及解決策略 由于政治經濟的歷史原因，我國零售行業(yè)的供應鏈運作起步比較晚，沒有具體的經驗來借鑒，但這不是阻礙進步的借口。近十年來，我國涌現出了一部分實力強大的零售企業(yè)，無論是實體的超級市場、專業(yè)電器零售還是在電子商務下的龐大網絡銷售商城。他們的壯大也從側面反映了零售業(yè)供應鏈運作的興起、發(fā)展。從宏觀上而言，整個行業(yè)的供應鏈運作都暴露出多多

32、少少的問題，我們只有通過發(fā)現問題才能來解決問題，以期獲得更好的發(fā)展。5.1我國零售企業(yè)供應鏈運作模式中存在的問題(1)對供應鏈運作模式的認識不清據相關機構調查顯示，在調查的零售企業(yè)中89.6%的企業(yè)不理解供應鏈和供應鏈運作模式，80.6%的企業(yè)沒設置供應鏈運作部門，只有不到20%的企業(yè)設有供應鏈運作部門，但其所理解的供應鏈運作部門等同于物流管理部門，主要職責在于產品的采購、倉儲和運輸等，而不是統(tǒng)一協(xié)調以本企業(yè)為中心的物流、信息流和資金流的職能部門8。(2)與供應商在價格戰(zhàn)中，無法建立起戰(zhàn)略伙伴關系零售商同供應商之間沒有建立信任的合作伙伴關系，這就不能滿足精益敏捷供應鏈運作模式的要求，造成浪費，

33、缺乏柔性。在零售市場上，零售企業(yè)間互相激烈競爭而銷售的毛利潤卻開始慢慢下降，因而零售商步步為營的對向供應商進行價格打壓，從而把供應商的價格差作為企業(yè)利潤來源之一；對此，供應商極力遮掩真實的成本，用各種借口和方式變相提高價格，反擊零售商的壓價行為。雙方互相對價格進行博弈，把合作伙伴作為增加利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關系14。(3)與制造商成員在追求差異中，產生產銷對立的現象所謂的產銷雙方分別就是制造商和零售商，他們二者的差異化評價標準不同。這就不能滿足基于產品供應鏈運作模式的條件，沒有依托市場及顧客的需求進行運作。零售商對差異化的要求大部分的集中在產品質量上，即制造商能否為提供獨

34、特別無二家的、具有含金量的各類商品：而制造商對差異化的理解更多的是建立在產品的數量上，就是零售商能否為制造商開拓市場，確保產品的銷售量，增加市場份額。奠定在產品差異化戰(zhàn)略的營銷策略的應用，雖然企業(yè)提高了市場競爭力，但是合作中產生分矛盾及利益上的沖突，制約了供應鏈成員之間深層次合作3。（4）信息系統(tǒng)落后信息技術是支撐供應鏈各運作模式的基礎，只有在強大的信息系統(tǒng)的支撐下，供應鏈運作模式才能淋漓盡致的發(fā)揮本身最大的功用。根據2005年中國聯(lián)商網對整個零售行業(yè)3個月的調查表明，有79%的以上的零售企業(yè)使用用POS-MIS（銷售點系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)），換句話說參加實驗調查的零售企業(yè)將近八成使用第三代POS

35、且已經開始實施單品管理，只有少部分企業(yè)引進了SAP、Retail management、EIP system等其它軟件。就財務軟件的引用情況，同年的調查結果顯示，當前有2%的零售企業(yè)使用了ERP系統(tǒng)，SCM系統(tǒng)應用的企業(yè)達到14.48%，DBMS系統(tǒng)應用的企業(yè)占到45.5%，而財務軟件的應用的企業(yè)占據了80%，如圖5 13。由此以看出，國內大部分企業(yè)只是在財務系統(tǒng)方面比重視信息化的提高，且只注重內部存貨和顧客結算管理環(huán)節(jié)，在對外部和整個供應鏈的信息系統(tǒng)應方面還很欠缺。零售企業(yè)信息系統(tǒng)從業(yè)人員分布較低，企業(yè)的系統(tǒng)運行還處于基礎階段13。2%14.48%45.50%80%0%10%20%30%40

36、%50%60%70%80%ERPSCMDBMS財務軟件圖5零售企業(yè)部分軟件使用情況（5）供應鏈成本過高，使得資源浪費效益低下供應鏈的成本包括采購成本、庫存成本、物流成本以及運營成本。資源浪費這不僅僅不符合精益供應鏈運作模式的特點，還違背了所以供應鏈運作模式的最大意圖：以最低的成本獲取最大的效益。由于內部控制的不到位，在零售企業(yè)企業(yè)的供應鏈中，庫存費用約為銷售額的3%，運輸費用也約占銷售額的3%，采購成本占銷售收入的40%60%（圖表以60%為算）如圖6。而普遍認為，中國物流成本占GDP的比例為20以上。中國物流信息中心的統(tǒng)計，2004年中國物流成本為21.3。相對美國的8.5%，我們的物流成本

37、顯然太高了。圖6零售企業(yè)一般供應鏈成本5.2提升我國零售企業(yè)供應鏈運作模式的策略（1）灌輸供應鏈運作模式零售企業(yè)要轉變觀念和改變認識，并要在理念上高度重視，要有利益共同體的認知。在供應鏈系統(tǒng)設立中所做的第一件事情，就是引進專業(yè)供應鏈管理人才，在企業(yè)內部宣傳供應鏈運作思想，介紹國外供應鏈運作模式發(fā)展狀況，為變革做好思想基礎，充分認識到供應鏈運作模式的重要性。 （2）分別建立供應商與制造商的戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的零售企業(yè)離不開供應商的支持。從國外零售商和供應商目前合作的效果就可以證明二者的聯(lián)合十分重要。同供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟要從轉變觀念、科學選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)、建立零售商和供應商對話機制入手。在平等、自愿、互

38、利的原則基礎上，與供應商簽訂合作協(xié)議，明確雙方的權利和義務，信息共享，實現雙贏。同樣的，與制造商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，簽訂合作協(xié)議，定期對其考核，實行動態(tài)管理，在競爭條件下，促使其不斷地提高產品質量，滿足消費者的需求，形成長期的合作伙伴關系5。從而建立一套推拉式供應鏈運作模式。 (3) 構建信息系統(tǒng)平臺現代企業(yè)的信息取得,競爭是至關重要的,而且在零售領域的信息有更加不普通的地位。零售業(yè)的信息化水平關系到整個行業(yè)的供應鏈運作水平，也就是說信息化水平越高，供應鏈運作的水平也相應得到提升。當前我國零售企業(yè)也獲得了一些信息的成就,但比較于國外零售企業(yè)還是落后的。在我國提高零售企業(yè)供應鏈信息系統(tǒng)要分別從以下幾個

39、方面開展:提高零售企業(yè)供應鏈信息系統(tǒng)的理解和投資；信息系統(tǒng)建設的戰(zhàn)略規(guī)劃,制定信息的行業(yè)標準；注重和加強對人員的培訓和企業(yè)的學習能力10。信息及時及與信息共享是實現供應鏈運作的基礎。供應鏈的協(xié)調運作建立在各節(jié)點企業(yè)高質量信息傳遞與共享的基礎之上，尤其是對于基于產品的供應鏈運作模式和敏捷供應鏈運作模式，它們需要及時的信息反饋。因此有效的供應鏈運作離不開迅速、及時的信息技術的支持。(4)加強內部管理，采用先進理論控制各環(huán)節(jié)成本根據各環(huán)節(jié)占總成本的比例，首先是采購成本控制。采購成本是零售企業(yè)成本控制的重點。要降低采購成本,必須實現一個全球集中采購,減少供應商數量,并與其合作；從工廠直接購買,縮短供應

40、鏈,并以集成、改變交易方式,使用這些各種先進的供應鏈管理技術。將這種大規(guī)模的低成本優(yōu)勢,進一步購買到相對較低的價格競爭優(yōu)勢。從而形成誘惑顧客的有效的刺激,使零售企業(yè)在激烈的競爭中占據主動地位,形成良性循環(huán)。其次是庫存管理，通過聯(lián)合庫存管理（JMI）和供應商管理庫存（VMI）等先進理論降低庫存而又不存在缺貨，大大降低庫存風險。最后是運用成本，降低運營成本需內部行政整合，提高效率，精簡人員，采用先進的運營技術12。6.供應鏈成本控制下的運作模式優(yōu)化策略6.1ABC分類法的庫存控制 從供應鏈管理過程來看，庫存成本過高是一種很普遍的現象。調查研究表明，供應鏈的成本占在企業(yè)運營費用的很大比例，特別是零售

41、行業(yè)一度高達70%。但是，這些企業(yè)可以通過有效地管理，供應鏈的成本應該可以達到30%左右。實際，在高效的供應鏈中，有專家認為成本競爭優(yōu)勢平均比一般的競爭對手高45%；在供應鏈成本占銷售收入的百分比看，就要高出3%-7%。庫存成本是供應鏈的重要組成部分，一般占總成本的30%以上。由此，通過供應鏈管理庫存的優(yōu)化，有效降低供應鏈成本，使企業(yè)在競爭中占得優(yōu)勢。帕累托分析基礎上的ABC分類法是對庫存進行分類，最大限度地提高服務水平，降低庫存成本的常用方法。對于規(guī)模比較大的零售商，如蘇果超級市場它不僅僅局限于食品類和基本生活用品類，賣場也逐步銷售家電、服裝衣帽類，因而，其商品類別也就龐大，需要分類控制管理

42、。（1）根據D超市資料整理部分商品的信息，整合數據制成表格2.表3 D超級市場部分商品信息商品代碼年需求量單價（元）占用資金（元）01010200100020011201700.0020400002030400100060231075.007500803000560068900150002.503750001013010132290108000012.00960000102002003100120257000.0035000111112100310030320002.124240081005022001212185065.00552504020113502211001100000000.022

43、0000022010100011208012751.00275211202020212111017200105.001806000合計3303015（2）根據這些商品及其年度需求量，用單價乘以年度需求量，然后從年度需求資金最高的開始排序。以及A類物資占全部庫存物資的10%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的70%左右；B類物資種類數占20%左右，而其需求量大致也為總需求量的20%左右；C類物資種類數占70%左右，而其需求量只占總需求量的10%左右，編制ABC分析表并確定分類，見表3。表4 庫存ABC分類法分析商品代碼占用資金（元）占用資金百分比累計百分比占產品項百分比序列分類21120202

44、02121110180600054.66%54.66%10%1A010130101322901096000029.07%83.73%20%2A01010200100020012040006.18%89.91%30%3B40201135022110012000006.06%95.97%40%4B0810050220012121552501.67%97.64%50%5C0803000560068900375001.14%98.78%60%6C1020020031001202350001.06%99.84%70%7C111112100310030342400.13%99.97%80%8C020304

45、00100060237500.02%99.99%90%9C22010100011208012750.01%100%100%10C合計3303015100%（3）根據ABC分類表繪制ABC分析圖，見圖7。圖7需求價值集中圖綜上分類，對零售企業(yè)來說，就要想方設法增加A類即商品代碼為2112020202121110及0101301013229010的銷售額。通過科學的管理，不僅要降低庫存，還要保證供給，防止缺貨，防止出現異常情況。B類商品是普通物資，只需正常管理。而C類商品表面上只占用了非常小的年消耗的金額，但是由于數量巨大，實際上占用了大量的管理成本，是需要精簡的部分，是需要一般管理的庫存11。6

46、.2供應鏈采購環(huán)節(jié)的成本優(yōu)化零售商在采購環(huán)節(jié)不容小覷，也關乎著整個供應鏈的成本，訂貨批量越大，平均庫存就越大，每年的庫存成本就增加，訂貨成本也隨之波動。因而，選擇合適的訂貨量是至關重要的。6.2.1需求量準確情況下的EOQ模型訂貨優(yōu)化EOQ模型適用于一年之中的需求發(fā)生平滑，需求比例是一個合理的常數，因而進行如下假設C為某商品單價，D為某商品每年的需求總量，CR為某商品的訂貨成本，H為某商品的單位年儲存成本，Q為每次訂貨的數量， TC為總成本。經濟訂貨批量（economic order quantity,EOQ）及總成本標準公式如下 TC=C+在采購環(huán)節(jié)中通常情況下會遇到數量折扣問題，D超級市場

47、的某種日常家用商品年需求量為10000。某供應商規(guī)定的價格如圖6所示，單次訂購成本為18元|次，存儲成本率是40%。根據控制成本原則運用EOQ模型達到成本優(yōu)化。表5數量范圍價格（元）200以下102004009400以上8(1) 當C=10，CR=18，H=40%時，EOQ= (120200)TC=123000(2) 當C=9，CR=18，H=40%時，EOQ=316 （200316400)TC=115427.85(3) 當C=8，CR=18，H=40%時，EOQ=335 因為EOQ=335400，所以此種方案不符合成本最低的要求。綜上所述TC<TC,所以當C=9元時，最佳經濟訂貨批量Q

48、=316，總成本最低。6.2.2需求量在一定范圍內的訂貨優(yōu)化 D超級市場存在這樣一條供應鏈，對于零售商也就是D超級市場，顧客購買一件季節(jié)性的商品的價格為120元，D超級市場支付給制造商的批發(fā)價是每件80元，在本季節(jié)沒有銷售掉的商品，零售商以每件20元的價格出售給折扣店，此商品的需求預測量在8000,1600。假設此商品本季節(jié)的總需求量為d，D超級市場的訂貨量為q，零售商的收益為r。r= r=r=-令-=0則q=11200即D超級市場對此商品的訂貨量為11200件時，收益最大。7.結束語供應鏈管理是一個管理時代的象征，是進入21世紀高度信息時代的新的生產力。供應鏈管理已經發(fā)展成為一種先進的業(yè)務管

49、理模式，它與先進的信息技術相輔相成，是現代企業(yè)必不可缺少的一種經營保障，尤其是對發(fā)展日益蓬勃的零售企業(yè)而言，顯得更為重要。零售企業(yè)本身的生命點就在于供應鏈，一個優(yōu)秀的零售企業(yè)，它的供應鏈也并然精益。因而，我們必須要重視供應鏈對于零售企業(yè)的意義，極力的研究探討怎樣的供應鏈能有效地與零售融合，與企業(yè)的經營渠道融合。本文通過矛盾分析法對我國零售企業(yè)在供應鏈方面目前狀況以及存在的問題進行重點闡述，并提出相應的解決方案，且把國內與國外的先進零售企業(yè)的供應鏈運作進行比較分析，抓出我國零售企業(yè)在供應鏈的不足之處，吸取經驗加以改進。最后通過一系列的理論來模擬供應鏈各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化。參考文獻1郭冬樂，零售業(yè)進入供

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