公司層戰(zhàn)略管理課件

1、第第10章章公司層戰(zhàn)略：制定和實公司層戰(zhàn)略：制定和實施相關(guān)多元化和不相關(guān)施相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的決策多元化的決策公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)令企業(yè)或其業(yè)務(wù)單位之一以更低的成本水平、公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)令企業(yè)或其業(yè)務(wù)單位之一以更低的成本水平、更高的差異化程度和溢價實現(xiàn)其價值創(chuàng)造更高的差異化程度和溢價實現(xiàn)其價值創(chuàng)造企業(yè)必須堅持長期的觀點企業(yè)必須堅持長期的觀點要考慮產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客和競爭對手的變化對當(dāng)前商要考慮產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客和競爭對手的變化對當(dāng)前商業(yè)模式和未來戰(zhàn)略的影響業(yè)模式和未來戰(zhàn)略的影響公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確: 1.企業(yè)所參與競爭的業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)企業(yè)所參與競爭的業(yè)務(wù)或

2、產(chǎn)業(yè)2.企業(yè)在這些業(yè)務(wù)中應(yīng)當(dāng)完成的價值創(chuàng)造活動企業(yè)在這些業(yè)務(wù)中應(yīng)當(dāng)完成的價值創(chuàng)造活動 3.進(jìn)入或離開業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)的方法進(jìn)入或離開業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)的方法2差異化戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)入一個或更多新產(chǎn)業(yè)（與原有的經(jīng)營差異化戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)入一個或更多新產(chǎn)業(yè)（與原有的經(jīng)營范圍不同）以發(fā)揮其現(xiàn)有的獨特競爭力和商業(yè)模式優(yōu)勢的范圍不同）以發(fā)揮其現(xiàn)有的獨特競爭力和商業(yè)模式優(yōu)勢的決策決策公司層多元化戰(zhàn)略公司層多元化戰(zhàn)略 多元化的類型多元化的類型: v相關(guān)多元化相關(guān)多元化 v不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化 實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的方法實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的方法:v內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)v收購收購v合資公司合資公司3超越單一產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張超越單一產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張

3、但是企業(yè)的命運可能受到所在產(chǎn)業(yè)贏利能力的左右但是企業(yè)的命運可能受到所在產(chǎn)業(yè)贏利能力的左右:v如果產(chǎn)業(yè)成熟并且走向衰退，企業(yè)可能陷入危險如果產(chǎn)業(yè)成熟并且走向衰退，企業(yè)可能陷入危險v可能喪失將獨特競爭力轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)業(yè)中的機會可能喪失將獨特競爭力轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)業(yè)中的機會v可能滿足于獲得的成就而不再持續(xù)學(xué)習(xí)可能滿足于獲得的成就而不再持續(xù)學(xué)習(xí)在單一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營有利于企業(yè)：在單一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營有利于企業(yè)：集中資源集中資源 發(fā)揮所長發(fā)揮所長 為了保持企業(yè)的敏捷性，必須為了保持企業(yè)的敏捷性，必須在新市場和新產(chǎn)業(yè)中找出新的能夠利用獨特競爭力和在新市場和新產(chǎn)業(yè)中找出新的能夠利用獨特競爭力和核心商業(yè)模式的方法核心商業(yè)模式的方法

4、4企業(yè)是獨特競爭力的組合體企業(yè)是獨特競爭力的組合體v 思考如何將這些競爭力用于創(chuàng)造思考如何將這些競爭力用于創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)中的機會新產(chǎn)業(yè)中的機會v 現(xiàn)有的競爭力和需要開發(fā)的新的現(xiàn)有的競爭力和需要開發(fā)的新的競爭力競爭力v 在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)中競爭還是在新產(chǎn)在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)中競爭還是在新產(chǎn)業(yè)中競爭業(yè)中競爭應(yīng)當(dāng)重新將該企業(yè)構(gòu)思成為獨特競爭力應(yīng)當(dāng)重新將該企業(yè)構(gòu)思成為獨特競爭力的組合體，而不是產(chǎn)品的組合體的組合體，而不是產(chǎn)品的組合體5制訂企業(yè)競爭力的路徑表制訂企業(yè)競爭力的路徑表Source: Reprinted by permission of Harvard Business School Press. From C

5、ompeting for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow by Gary Hamel and C. K. Prahalad, Boston, MA. Copyright 1994 by Gary Hamel and C. K. Prahalad. All rights reserved.Figure 10.16通過多元化提高贏利能力通過多元化提高贏利能力在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移競爭力在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移競爭力運用競爭

6、力創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)運用競爭力創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)通過分享資源實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)通過分享資源實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)利用產(chǎn)品捆綁利用產(chǎn)品捆綁利用多元化在一個或多個產(chǎn)業(yè)中利用多元化在一個或多個產(chǎn)業(yè)中控制競爭控制競爭 發(fā)揮基本的組織競爭力，提高發(fā)揮基本的組織競爭力，提高所有業(yè)務(wù)單位的績效所有業(yè)務(wù)單位的績效多元化企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑多元化企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑 :當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)自由現(xiàn)金流之后，管理者往往會考慮實行多元化當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)自由現(xiàn)金流之后，管理者往往會考慮實行多元化自由現(xiàn)金流是超過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行再投資部分所剩余的現(xiàn)金7 競爭力的轉(zhuǎn)移競爭力的轉(zhuǎn)移 所轉(zhuǎn)移的競爭力必須圍繞建立競爭優(yōu)勢的重要活動所轉(zhuǎn)移的競爭力必須圍繞建立競爭優(yōu)勢的重要活動 傾

7、向于收購與現(xiàn)有活動相關(guān)的業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)傾向于收購與現(xiàn)有活動相關(guān)的業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)活動在一個或更多的價值鏈職能上存在共同點活動在一個或更多的價值鏈職能上存在共同點產(chǎn)業(yè)間競爭力的轉(zhuǎn)移：將在某一產(chǎn)業(yè)中建立的競爭優(yōu)產(chǎn)業(yè)間競爭力的轉(zhuǎn)移：將在某一產(chǎn)業(yè)中建立的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到本企業(yè)在另一產(chǎn)業(yè)中競爭的業(yè)務(wù)部門勢轉(zhuǎn)移到本企業(yè)在另一產(chǎn)業(yè)中競爭的業(yè)務(wù)部門這一戰(zhàn)略成功的前提是所轉(zhuǎn)移的獨特競爭力必須這一戰(zhàn)略成功的前提是所轉(zhuǎn)移的獨特競爭力必須在戰(zhàn)略上有價值在戰(zhàn)略上有價值 8菲利普莫瑞斯公司競爭力的轉(zhuǎn)移菲利普莫瑞斯公司競爭力的轉(zhuǎn)移Figure 10.29 巧用競爭力和轉(zhuǎn)移競爭力的區(qū)別巧用競爭力和轉(zhuǎn)移競爭力的區(qū)別是于前者

8、意味著創(chuàng)建全新的業(yè)務(wù)是于前者意味著創(chuàng)建全新的業(yè)務(wù) 需要運用不同的管理流程需要運用不同的管理流程 往往用研發(fā)優(yōu)勢在多個領(lǐng)域中創(chuàng)往往用研發(fā)優(yōu)勢在多個領(lǐng)域中創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)機會造新的業(yè)務(wù)機會巧用競爭力：將在某一產(chǎn)業(yè)中發(fā)展起來的競爭巧用競爭力：將在某一產(chǎn)業(yè)中發(fā)展起來的競爭力運用到另一個產(chǎn)業(yè)中新創(chuàng)建的業(yè)務(wù)單位中力運用到另一個產(chǎn)業(yè)中新創(chuàng)建的業(yè)務(wù)單位中 巧用競爭力巧用競爭力10 當(dāng)不同產(chǎn)業(yè)的兩個或多個業(yè)務(wù)單位共享制造設(shè)當(dāng)不同產(chǎn)業(yè)的兩個或多個業(yè)務(wù)單位共享制造設(shè)施、分銷渠道、廣告宣傳以及研發(fā)成本時，它施、分銷渠道、廣告宣傳以及研發(fā)成本時，它們可能實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)們可能實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì):1. 跨業(yè)務(wù)共享資源的企業(yè)所投入的資金

9、按比例來說要跨業(yè)務(wù)共享資源的企業(yè)所投入的資金按比例來說要少于不能共享的企業(yè)少于不能共享的企業(yè)2.資源分享能夠帶來范圍經(jīng)濟(jì)資源分享能夠帶來范圍經(jīng)濟(jì)在不同產(chǎn)業(yè)中的一個或更多個業(yè)務(wù)單位間分享在不同產(chǎn)業(yè)中的一個或更多個業(yè)務(wù)單位間分享資源和能力以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)資源和能力以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)只有當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的一個或多個價值創(chuàng)造職能的活動與只有當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的一個或多個價值創(chuàng)造職能的活動與新活動之間存在重大共性的時候，才有可能達(dá)到范圍新活動之間存在重大共性的時候，才有可能達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)的多元化。經(jīng)濟(jì)的多元化。 分享資源分享資源11寶潔公司的資源分享寶潔公司的資源分享Figure 10.312顧客可以減少供應(yīng)商數(shù)量，更方顧客

10、可以減少供應(yīng)商數(shù)量，更方便，成本更低便，成本更低增加訂單的金額，為顧客提供更增加訂單的金額，為顧客提供更高的承諾和更強的討價還價力量高的承諾和更強的討價還價力量U通過產(chǎn)品捆綁擴(kuò)大產(chǎn)品線，從而滿足顧客對通過產(chǎn)品捆綁擴(kuò)大產(chǎn)品線，從而滿足顧客對多項相關(guān)產(chǎn)品的需求多項相關(guān)產(chǎn)品的需求 產(chǎn)品捆綁產(chǎn)品捆綁13多點競爭是指企業(yè)間在不同的產(chǎn)業(yè)多點競爭是指企業(yè)間在不同的產(chǎn)業(yè) 中競爭中競爭企業(yè)可以向?qū)κ职l(fā)出信號，企業(yè)可以向?qū)κ职l(fā)出信號， 在一個產(chǎn)業(yè)中挑起競爭將會在一個產(chǎn)業(yè)中挑起競爭將會 導(dǎo)致企業(yè)向挑戰(zhàn)者本身所在導(dǎo)致企業(yè)向挑戰(zhàn)者本身所在 的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行報復(fù)攻擊的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行報復(fù)攻擊通過信號實現(xiàn)共同的克制可以通過信號實現(xiàn)共同的

11、克制可以 控制競爭，保持更高的產(chǎn)業(yè)利潤控制競爭，保持更高的產(chǎn)業(yè)利潤通過多元化進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)以達(dá)到牽制已經(jīng)進(jìn)入其所在產(chǎn)業(yè)，或通過多元化進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)以達(dá)到牽制已經(jīng)進(jìn)入其所在產(chǎn)業(yè)，或者有進(jìn)入其所在產(chǎn)業(yè)潛在可能的競爭對手的目的者有進(jìn)入其所在產(chǎn)業(yè)潛在可能的競爭對手的目的 控制競爭控制競爭14 這些能力可以幫助多元化企業(yè)中所有的務(wù)單位實現(xiàn)更高這些能力可以幫助多元化企業(yè)中所有的務(wù)單位實現(xiàn)更高的績效的績效:1.創(chuàng)業(yè)能力創(chuàng)業(yè)能力 鼓勵冒險，同時限制風(fēng)險鼓勵冒險，同時限制風(fēng)險 2.組織設(shè)計組織設(shè)計 建立激勵和協(xié)調(diào)員工行為的組織結(jié)構(gòu)、文化和建立激勵和協(xié)調(diào)員工行為的組織結(jié)構(gòu)、文化和控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)3. 卓越的戰(zhàn)略能力卓

12、越的戰(zhàn)略能力 有效管理業(yè)務(wù)單位的管理者、幫助他有效管理業(yè)務(wù)單位的管理者、幫助他們思考戰(zhàn)略問題們思考戰(zhàn)略問題基本組織競爭力，指的是超越個別職能或業(yè)務(wù)的、企基本組織競爭力，指的是超越個別職能或業(yè)務(wù)的、企業(yè)高層經(jīng)理和職能專家的技能。業(yè)高層經(jīng)理和職能專家的技能。這樣的管理技能往往并不存在，它們是稀缺的、難以發(fā)這樣的管理技能往往并不存在，它們是稀缺的、難以發(fā)展和實施的展和實施的 發(fā)揮基本的組織競爭力發(fā)揮基本的組織競爭力15多元化的類型多元化的類型v 相關(guān)多元化相關(guān)多元化進(jìn)入不同產(chǎn)業(yè)中的新業(yè)務(wù)進(jìn)入不同產(chǎn)業(yè)中的新業(yè)務(wù): 與公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動相關(guān)與公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動相關(guān)或與一個或更多活動的價值鏈構(gòu)成要素具有共

13、同性的業(yè)務(wù)或與一個或更多活動的價值鏈構(gòu)成要素具有共同性的業(yè)務(wù) 相關(guān)多元化基于競爭力的轉(zhuǎn)移和巧用、分享資源和捆綁產(chǎn)品相關(guān)多元化基于競爭力的轉(zhuǎn)移和巧用、分享資源和捆綁產(chǎn)品 不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化進(jìn)入與企業(yè)當(dāng)前所在的產(chǎn)業(yè)中的任何一個價值鏈活動都沒有明顯聯(lián)系進(jìn)入與企業(yè)當(dāng)前所在的產(chǎn)業(yè)中的任何一個價值鏈活動都沒有明顯聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè) 不相關(guān)多元化基于運用基本的組織競爭力增加每個業(yè)務(wù)單位的贏利能不相關(guān)多元化基于運用基本的組織競爭力增加每個業(yè)務(wù)單位的贏利能力力16三個業(yè)務(wù)單位間價值鏈的共同性三個業(yè)務(wù)單位間價值鏈的共同性Figure 10.417多元缺陷和局限性多元缺陷和局限性1. 產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的具體情況發(fā)生改

14、變產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的具體情況發(fā)生改變這一戰(zhàn)略未來成功的機會很難判斷這一戰(zhàn)略未來成功的機會很難判斷在必要時要像收購業(yè)務(wù)部門一樣剝離業(yè)務(wù)部門在必要時要像收購業(yè)務(wù)部門一樣剝離業(yè)務(wù)部門2.錯誤的多元化理由錯誤的多元化理由管理者必須對如何進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、如何創(chuàng)造價值擁有清楚管理者必須對如何進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、如何創(chuàng)造價值擁有清楚的愿景的愿景激烈的多元化會降低而不是提高企業(yè)的贏利能力激烈的多元化會降低而不是提高企業(yè)的贏利能力3. 多元化的官僚主義成本多元化的官僚主義成本官僚主義成本是企業(yè)所涉足的業(yè)務(wù)種類的函數(shù)官僚主義成本是企業(yè)所涉足的業(yè)務(wù)種類的函數(shù)官僚主義成本還取決于業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作要求官僚主義成本還取決于業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作

15、要求對多元化不利的因素對多元化不利的因素:18相關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的需求相關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的需求Figure 10.519企業(yè)多元化的戰(zhàn)略選擇企業(yè)多元化的戰(zhàn)略選擇v相關(guān)多元化的條件相關(guān)多元化的條件 企業(yè)的競爭力可以跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用企業(yè)的競爭力可以跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用 企業(yè)控制官僚主義成本的能力很強企業(yè)控制官僚主義成本的能力很強v 不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化 職能競爭力很難跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用職能競爭力很難跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用 企業(yè)具備很好的組織設(shè)計技能以建立獨特競爭力企業(yè)具備很好的組織設(shè)計技能以建立獨特競爭力v公司層戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)公司層戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 可以同時實行相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化可以同時實行相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化 企業(yè)可以

16、同時實行所有的戰(zhàn)略選擇以提高長期的企業(yè)可以同時實行所有的戰(zhàn)略選擇以提高長期的贏利能力贏利能力戰(zhàn)略選擇取決于每種戰(zhàn)略的成本與收益的對比戰(zhàn)略選擇取決于每種戰(zhàn)略的成本與收益的對比:20索尼的公司層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)索尼的公司層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)Figure 10.621破壞價值的多元化破壞價值的多元化v 通過多元化分散風(fēng)險通過多元化分散風(fēng)險 股東可以通過分散投資輕易消除持有個股的風(fēng)險，并且股東可以通過分散投資輕易消除持有個股的風(fēng)險，并且成本更低成本更低 本來可以以股利的形式返還給股東的利潤被不恰當(dāng)?shù)厥贡緛砜梢砸怨衫男问椒颠€給股東的利潤被不恰當(dāng)?shù)厥褂糜?研究表明公司多元化并不能有效地分散風(fēng)險研究表明公司多元化并

17、不能有效地分散風(fēng)險 v 通過多元化實現(xiàn)更大的增長通過多元化實現(xiàn)更大的增長 增長本身并不是創(chuàng)造價值增長本身并不是創(chuàng)造價值 不同產(chǎn)業(yè)的商業(yè)周期很難預(yù)料不同產(chǎn)業(yè)的商業(yè)周期很難預(yù)料根據(jù)大量的學(xué)術(shù)研究表明根據(jù)大量的學(xué)術(shù)研究表明:激烈的多元化往往破壞了、而不是改善了企業(yè)的贏激烈的多元化往往破壞了、而不是改善了企業(yè)的贏利能力利能力22實施多元業(yè)務(wù)模式的進(jìn)入戰(zhàn)略實施多元業(yè)務(wù)模式的進(jìn)入戰(zhàn)略 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)在現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了一組有價值的競爭力企業(yè)在現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了一組有價值的競爭力巧用或組合競爭力進(jìn)入新的業(yè)務(wù)模式巧用或組合競爭力進(jìn)入新的業(yè)務(wù)模式 收購收購企業(yè)缺少在某一領(lǐng)域中競爭的重要競爭力企業(yè)缺少在

18、某一領(lǐng)域中競爭的重要競爭力企業(yè)能夠按合理的價格收購一家已有的擁有這些競爭力的企業(yè)能夠按合理的價格收購一家已有的擁有這些競爭力的企業(yè)企業(yè) 建立合資企業(yè)建立合資企業(yè)企業(yè)可以與另一家擁有互補技能的企業(yè)合作提高成功的可企業(yè)可以與另一家擁有互補技能的企業(yè)合作提高成功的可能性能性如果建立新企業(yè)的風(fēng)險和成本高于企業(yè)的意愿，則合資企如果建立新企業(yè)的風(fēng)險和成本高于企業(yè)的意愿，則合資企業(yè)是較好的選擇業(yè)是較好的選擇根據(jù)企業(yè)的競爭力和能力采取不同的進(jìn)入戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的競爭力和能力采取不同的進(jìn)入戰(zhàn)略:23 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷v 市場進(jìn)入的規(guī)模市場進(jìn)入的規(guī)模 大規(guī)模進(jìn)入在初期比小規(guī)模大規(guī)模進(jìn)入在初期比小規(guī)模 進(jìn)入

19、代價更高，但長期來看進(jìn)入代價更高，但長期來看 回報更高回報更高v 商業(yè)化商業(yè)化 不要被技術(shù)突破所迷惑而忽視不要被技術(shù)突破所迷惑而忽視 了市場的需求和機會了市場的需求和機會v 實施不力實施不力 未能準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金流未能準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金流 缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo) 無法預(yù)見新企業(yè)的時機和成本無法預(yù)見新企業(yè)的時機和成本24進(jìn)入的規(guī)模與贏利能力之間的關(guān)系進(jìn)入的規(guī)模與贏利能力之間的關(guān)系Figure 10.725 成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)原則成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)原則v 突破性的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究突破性的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究v 研發(fā)的目標(biāo)是為技術(shù)尋找和提煉商業(yè)應(yīng)用研發(fā)的目標(biāo)是為技術(shù)尋找和提煉商業(yè)應(yīng)用v 促進(jìn)

20、研發(fā)和營銷、研發(fā)和制造部門之間的促進(jìn)研發(fā)和營銷、研發(fā)和制造部門之間的密切協(xié)作密切協(xié)作v 項目選擇的過程項目選擇的過程v 監(jiān)控項目的進(jìn)展監(jiān)控項目的進(jìn)展采用結(jié)構(gòu)化方法管理內(nèi)部創(chuàng)業(yè)采用結(jié)構(gòu)化方法管理內(nèi)部創(chuàng)業(yè):26 收購的好處收購的好處v當(dāng)企業(yè)實行多元化而又缺少重要的競爭力支持時當(dāng)企業(yè)實行多元化而又缺少重要的競爭力支持時v當(dāng)速度非常重要時當(dāng)速度非常重要時v被認(rèn)為比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)險更小被認(rèn)為比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)險更小v產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘很高時的一種選擇產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘很高時的一種選擇收購是實施水平整合的主要方法收購是實施水平整合的主要方法:27 收購的缺陷收購的缺陷v 整合被收購企業(yè)難度很大整合被收購企業(yè)難度很大 很難對價值

21、鏈和管理活動進(jìn)行整合很難對價值鏈和管理活動進(jìn)行整合 被收購企業(yè)高級管理人員和員工可能流失被收購企業(yè)高級管理人員和員工可能流失v 對收購的經(jīng)濟(jì)收益估計過高對收購的經(jīng)濟(jì)收益估計過高 過高估計收購可能帶來的競爭優(yōu)勢和價值增加過高估計收購可能帶來的競爭優(yōu)勢和價值增加 為目標(biāo)企業(yè)支付過高的代價為目標(biāo)企業(yè)支付過高的代價v 收購代價太大收購代價太大 為上市公司支付股票溢價為上市公司支付股票溢價 溢溢 價令預(yù)期的價值創(chuàng)造化為烏有價令預(yù)期的價值創(chuàng)造化為烏有v 事先調(diào)查不力事先調(diào)查不力 不清楚被收購企業(yè)商業(yè)模式的弱點不清楚被收購企業(yè)商業(yè)模式的弱點有充分的證據(jù)表明許多收購未來分行價值或?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的收益有充分的證據(jù)表明許多收購未來分行價值或?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的收益 :28 成功收購的原則成功收購的原則v 目標(biāo)選擇和收購前的調(diào)查目標(biāo)選擇和收購前的調(diào)查: 1. 財務(wù)狀況如何財務(wù)狀況如何2