如何加強和提升組織執(zhí)行力(ppt 26頁)2

1、20052005年年5 5月月 1一、執(zhí)行力的定義二、為什么需要執(zhí)行三、執(zhí)行的要素四、執(zhí)行力的三個核心流程人員流程策略流程運營流程五、執(zhí)行力與管理角色定位六、執(zhí)行力不強的八大原因七、執(zhí)行力需要人才保障八、執(zhí)行力需要何種素質(zhì)九、如何提升企業(yè)執(zhí)行力十、提升企業(yè)執(zhí)行力4R管理模式十一、優(yōu)秀的執(zhí)行力十二、執(zhí)行力常見問題與對策34567101112182022231517242一、執(zhí)行力的定義一、執(zhí)行力的定義 執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒有實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實現(xiàn)該目標(biāo)的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方

2、式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；執(zhí)行力是一門如何完成任務(wù)的學(xué)問，幫助我們解決你想到哪里去、你怎樣到那里去、你能否準(zhǔn)確而快速到達(dá)你想去的目的地等問題的學(xué)術(shù)，這是對執(zhí)行力的普遍理解。它是戰(zhàn)略的一部分執(zhí)行，是企業(yè)在一年365天里最基本的常態(tài)。 執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。3二、為什么需要執(zhí)行二、為什么需要執(zhí)行 作為一個企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐。 舉個例子來說吧：某某公司制定的規(guī)章制度很多、也很全面，就連員工在公司內(nèi)的走路都有相應(yīng)的制度?？蓪嶋H操作中卻是另外一回事：就連公司大件財產(chǎn)都可以明目張膽的拿回家這樣的公司

3、結(jié)果可想而知。 以上事例歸納起來可以說明：條條制度就像高壓網(wǎng)密密麻麻，可要是不通電就起不上任何的作用，所以一點要通電。這里提到的不正是執(zhí)行的重要性嗎？案案 例例4三、執(zhí)行的要素三、執(zhí)行的要素要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 了解你的企業(yè)和員工； 堅持以事實為基礎(chǔ)； 確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 跟進 對執(zhí)行者進行獎勵 提高員工的能力和素質(zhì) 了解你自己要素二：建立文化變革的框架要素三：絕對不能托付他人的工作人員的配置5四、執(zhí)行力的三個核心流程四、執(zhí)行力的三個核心流程一、人員流程：在戰(zhàn)略和運營間建立聯(lián)系； 要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來； 要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道； 要素三

4、：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人； 要素四：將人力資源管理和實際績效結(jié)合起來。二、戰(zhàn)略流程：將人員和運營結(jié)合起來；三、運營流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系。6四四（一一）人員流程人員流程 人員流程比策略流程或營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，并根據(jù)這些判斷來制定策略，再將策略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的營運。簡言之，如果沒把人員流程做好，你絕對無法讓企業(yè)的潛力完全發(fā)揮。 健全的人員流程有三項目標(biāo)：健全的人員流程有三項目標(biāo)：一是一是精準(zhǔn)而深入地評精準(zhǔn)而深入地評估估每位員工；每位員工；其次是提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)其次是提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未

5、來執(zhí)行策略的需要；行策略的需要；第三則是充實領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎(chǔ)。第三則是充實領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎(chǔ)。 很少有公司能同時圓滿地達(dá)成這三項目標(biāo)。傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評估員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。營運結(jié)果是落后指針，記錄的是過去的事情，而且還有時間落差。 7四四（一一）人員流程人員流程關(guān)鍵作法一：人員流程與策略流程、運營流程的連結(jié)關(guān)鍵作法一：人員流程與策略流程、運營流程的連結(jié) 就是與策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、長期的階段性目標(biāo)，乃至與營運計劃的目標(biāo)相互連結(jié)起來。

6、透過這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)改進計劃改進計劃表，分析與降低人員流失風(fēng)險來建表，分析與降低人員流失風(fēng)險來建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備渠渠道道 要達(dá)成中期與長朋的階段性目標(biāo)，非常需要有一個領(lǐng)導(dǎo)人才儲備渠道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現(xiàn)況進行評估，判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。經(jīng)由評估所產(chǎn)生的討論結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備渠道在質(zhì)與量上是否適宜。就強化組織競爭優(yōu)勢而言，沒有比這更重要的事了。8四四（一一）人員流程人員流程關(guān)鍵做法三：處理績效差的員工關(guān)鍵做法三：處理績效差的員

7、工 就算最好的人員流程也不見得永遠(yuǎn)做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優(yōu)良。有些員工被升遷到自己無法勝任的位子，就需要再調(diào)整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應(yīng)該請他走路，人員流程最后的考驗，就在于主管能否清楚區(qū)分這兩類的員工，以及能否適當(dāng)?shù)夭扇∫恍o法回避的痛苦行動。關(guān)鍵做法四：人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié)關(guān)鍵做法四：人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié) 如果你認(rèn)為人力資源在執(zhí)行文化中沒那么重要，其實人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合、比較，人力資源的這個新角色更著重雇用導(dǎo)向，也成為推動組織向前更有力的助手。9四四（二二）策略流程策略流程 任何策略的基本目標(biāo)其實

8、都很簡單任何策略的基本目標(biāo)其實都很簡單: :贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競爭優(yōu)勢，同時也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業(yè)的方向與定位，并爭優(yōu)勢，同時也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往這個方向移動。讓企業(yè)得以往這個方向移動。 但是，為什么會有那么多策略以失敗收場？一個良好的策略規(guī)劃流程，需要對策略“如何”執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為失敗的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來十年的預(yù)估數(shù)字。策略的實質(zhì)性細(xì)節(jié)必須來自行動最為接近的人，他們應(yīng)該了解本身的市場、資源以及自己的強弱勢所在。 案案

9、例例10四四（三三）運營流程運營流程 策略流程界定了企業(yè)希望行進的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于營運計劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。 為達(dá)成這些現(xiàn)時現(xiàn)地的目標(biāo)。組織的決策無論在制訂之初或因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變遷而做調(diào)整，都必須全面整合。營運計劃的數(shù)字背后都有事實為依據(jù)，并不是依“今年表現(xiàn)比去年好”的原則來編列預(yù)算，因為這樣做等于是看著后照鏡來設(shè)定目標(biāo)。營運計劃應(yīng)該要向前看，考慮如何進行。營運計劃包括企業(yè)預(yù)定在一年內(nèi)完成的各項方案。以期盈余、銷售、獲利率與現(xiàn)金流量等指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)定水準(zhǔn)。這些方案涵蓋新產(chǎn)品上市、行銷計劃、把握市場優(yōu)勢的銷售計劃、標(biāo)明產(chǎn)出水準(zhǔn)的制造

10、計劃、改善效率的生產(chǎn)力計劃等等。營運計劃所根據(jù)的假設(shè)是以現(xiàn)實狀況為基礎(chǔ)，同時經(jīng)過與財務(wù)人員以及實際負(fù)責(zé)執(zhí)行的業(yè)務(wù)主管討論而得。營運計劃具體說明企業(yè)各個不同單位應(yīng)如何協(xié)調(diào)步伐達(dá)成目標(biāo)，并探討其中必要的取舍，同時留意突發(fā)狀況，以避免無心的失誤，也希望不會錯失意外的機會。 11五、執(zhí)行力與管理角色定位五、執(zhí)行力與管理角色定位 企業(yè)經(jīng)營要想成功，策略與執(zhí)行力缺一不可。許多企業(yè)雖有好的策略，卻因缺少執(zhí)行力，最終導(dǎo)致失敗。市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在於雙方的執(zhí)行能力。如果對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那麼它就會在各方面領(lǐng)先。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，成功的企業(yè)，20%20%靠策

11、略，靠策略，60%60%靠企業(yè)各層管理靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力，其馀是一些運氣因素等。者的執(zhí)行力，其馀是一些運氣因素等。一、管理者必須具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力一、管理者必須具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力 執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。如果管理者認(rèn)為做管理不需要執(zhí)行力，那麼其角色定位就有問題。培養(yǎng)執(zhí)行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應(yīng)著重於管理者角色定位的觀念變革。企業(yè)要培企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把重點放在管理者身上。養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把重點放在管理者身上。管理者的執(zhí)行力能弭補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)

12、行力的管理者手中。在這個意義上，我們說執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。為了更好地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，我們就必須反思管理者的角色定位-管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。12五、執(zhí)行力與管理角色定位五、執(zhí)行力與管理角色定位二、管理者需要一手抓策略，一手抓執(zhí)行力二、管理者需要一手抓策略，一手抓執(zhí)行力 再好的策略也只有成功執(zhí)行後才能夠顯示出其價值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執(zhí)行力，做到一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，兩手都要硬！策略和執(zhí)行力對於企業(yè)的成功來說，缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)未來發(fā)展的指南，根據(jù)策略來制定執(zhí)行方案。 管理者不

13、應(yīng)將執(zhí)行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，管理者制定策略時應(yīng)考慮這是否是一個能夠切實得到執(zhí)行的策略。無法執(zhí)行的策略形成以後只能束之高閣，沒有什麼實際的價值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行，也就是說不要陷入執(zhí)行的泥潭，執(zhí)行是需要策略來指導(dǎo)。因此管理者在制定策略的時候必須考慮執(zhí)行力問題。好的策略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。 三、管理者是策略執(zhí)行最重要的主體三、管理者是策略執(zhí)行最重要的主體 四、管理者必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力四、管理者必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力 管理者是策略執(zhí)行最重要的主體并非說管理者大凡小事務(wù)必躬親。管理者角色定位變革很重要一點就是在重視自身執(zhí)行力的同時，管理者還必須重視

14、培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力。執(zhí)行力的提升應(yīng)該是整個企業(yè)范圍內(nèi)的事情，而不只是少數(shù)管理者的專利。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。13五、執(zhí)行力與管理角色定位五、執(zhí)行力與管理角色定位管理者應(yīng)致力於營造執(zhí)行力文化管理者應(yīng)致力於營造執(zhí)行力文化 執(zhí)行力的關(guān)鍵在於透過企業(yè)文化影響員工的行為執(zhí)行力的關(guān)鍵在於透過企業(yè)文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業(yè)執(zhí)行力文化。如果員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那麼，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。 企業(yè)要有執(zhí)行的文化，但很多企業(yè)充滿了紙上談兵者。他們對策略的執(zhí)行不是打折扣，就是找理由說做不到，或者隨

15、便交差了事。擁有好的執(zhí)行力文化的企業(yè)，員工一定會用心去做事，講究速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。 管理者要營造企業(yè)執(zhí)行的文化。企業(yè)是由不同的部門和員工構(gòu)成，不同的個體在思考、行動時難免會産生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業(yè)前進的合力，只有依靠企業(yè)文化，執(zhí)行也不例外。在優(yōu)秀的企業(yè)，其內(nèi)部都有一種強烈的執(zhí)行文化，它們注重承諾、責(zé)任心，強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，這一切都是執(zhí)行文化的具體表現(xiàn)。 作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助於制定更健全的策略。事實上，要制定有價值的策略，管理者必須同時確認(rèn)企業(yè)是否有足夠的條件來執(zhí)行。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來。企業(yè)執(zhí)行力文化比任

16、何管理措施或經(jīng)營哲學(xué)都管用。面對激烈的市場競爭，管理者角色定位需要變革，從只注重策略制定，轉(zhuǎn)變?yōu)椴呗耘c執(zhí)行力兼顧，同時努力營造企業(yè)執(zhí)行力文化！以執(zhí)行為導(dǎo)向的企業(yè)，策略的實施能力會優(yōu)於同業(yè)，因此它們會更優(yōu)秀更出色。14 1 1、管理者沒有常抓不懈。從大的方面來講是對政策的執(zhí)行不能始終如、管理者沒有常抓不懈。從大的方面來講是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。一地堅持，虎頭蛇尾。 2 2、管理者出臺管理制度與指令安排時不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓、管理者出臺管理制度與指令安排時不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓 員工無所適從。最后導(dǎo)致好的制度、規(guī)定、正確的指令安排也得不到員工無所適從。最后導(dǎo)致好的

17、制度、規(guī)定、正確的指令安排也得不到有效的執(zhí)行。有效的執(zhí)行。 3 3、制度方案本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于、制度方案本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。執(zhí)行。 4、執(zhí)行的過程過于煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件只需、執(zhí)行的過程過于煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個文件只需7分分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達(dá)鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達(dá)4天。天。 六、執(zhí)行力不強的八大原因 15六、執(zhí)行力不強的八大原因 5、在作業(yè)的過程中缺少良好的方法。通常我們遇到公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解匯總。 6、工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制

18、，這里有兩種情況，一是沒人或沒有監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對，而沒有效果。 7、培訓(xùn)中的浪費。很多企業(yè)都重視員工培訓(xùn)，從管理到技術(shù)，從技能到心態(tài)，無所不包，不切中要害的培訓(xùn)也是執(zhí)行力的浪費。 8、公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力，或者企業(yè)文化沒能有效的取得大家的認(rèn)同。 16七、執(zhí)行力需要人才保障七、執(zhí)行力需要人才保障 組織的效率需要合適的人才來保證，個人的執(zhí)行力水準(zhǔn)是基本的要素。一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。為了更好的實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，必須反思管理者的角色定位管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)當(dāng)具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。策略與執(zhí)行力對于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辨證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)發(fā)展的指南，根據(jù)

19、策略來指定執(zhí)行方案：一方面，管理者制定策略時應(yīng)考慮這是不是一個能夠得到徹底執(zhí)行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應(yīng)與執(zhí)行力相匹配。 17 對管理者而言，執(zhí)行力不是某項單一素質(zhì)的凸顯，而是多種素質(zhì)的結(jié)合與表現(xiàn)，它體現(xiàn)為一種總攬全局、深謀遠(yuǎn)慮總攬全局、深謀遠(yuǎn)慮的業(yè)務(wù)洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種的業(yè)務(wù)洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種“設(shè)設(shè)定目標(biāo)，堅定不移定目標(biāo)，堅定不移”的態(tài)度；一種雷厲風(fēng)行，快速行動的管的態(tài)度；一種雷厲風(fēng)行，快速行動的管理風(fēng)格；一種勇挑重?fù)?dān)、敢于承擔(dān)風(fēng)險的工作作風(fēng)理風(fēng)格；一種勇挑重?fù)?dān)、敢于承擔(dān)風(fēng)險的工作作風(fēng)。研究發(fā)現(xiàn)，具有較強執(zhí)行力的

20、管理者無不具有以下幾個方面的素質(zhì)。 八、執(zhí)行力需要何種素質(zhì) 1、執(zhí)行力首推速度： 執(zhí)行力要求快速行動，因為速度已經(jīng)成為決定成敗的關(guān)執(zhí)行力要求快速行動，因為速度已經(jīng)成為決定成敗的關(guān)鍵因素鍵因素。 2、執(zhí)行力以團隊協(xié)作為基礎(chǔ)： 團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應(yīng)該是對管理者的要求，團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。18 對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，即使得到了個人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長此以往對公司是有害的。因此，管理者的執(zhí)行力決不是個人的勇猛直前，孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進。 八、執(zhí)行力需要何種素質(zhì) 3、執(zhí)行力來源于堅韌： 堅韌性指具備挫折忍

21、耐力、壓力忍受力、自我控制和意志力等；能夠在艱苦的、不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成任務(wù)；在比較巨大的壓力下堅持目標(biāo)和自己的觀點。 堅韌性首先表現(xiàn)為一種堅強的意志，一種對目標(biāo)的堅持。“不以物喜，不以己悲”，認(rèn)準(zhǔn)的事，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成。 4、速度、用心（責(zé)任心和工作熱情）是執(zhí)行力的關(guān)速度、用心（責(zé)任心和工作熱情）是執(zhí)行力的關(guān)鍵： 執(zhí)行的速度，以及執(zhí)行的用心是執(zhí)行力的二大精神。 19執(zhí)行能力執(zhí)行能力= =有效掌握與運用管理工具有效掌握與運用管理工具+ +有效掌握與運用工藝技術(shù)有效掌握與運用工藝技術(shù)+ +工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗與心得與心得+一項工作要得以順利開展，首先要有執(zhí)行

22、能力，即要一項工作要得以順利開展，首先要有執(zhí)行能力，即要“會會做做”。會做，靠的是平時的學(xué)習(xí)與實際操作經(jīng)驗以及上司的培訓(xùn)與工作。會做，靠的是平時的學(xué)習(xí)與實際操作經(jīng)驗以及上司的培訓(xùn)與工作指導(dǎo)等。指導(dǎo)等。執(zhí)行動機：一個人會做還無法完成工作，還要有工作意愿（動機），即要執(zhí)行動機：一個人會做還無法完成工作，還要有工作意愿（動機），即要“肯做肯做”。所謂的肯做不是一個口號一個動作，而是要充分發(fā)揮主觀能。所謂的肯做不是一個口號一個動作，而是要充分發(fā)揮主觀能動性與責(zé)任心，在接受工作后應(yīng)盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。動性與責(zé)任心，在接受工作后應(yīng)盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。作為中基層管理人員、操作

23、人員一定要有挽起衣袖來做事情的實干精神。作為中基層管理人員、操作人員一定要有挽起衣袖來做事情的實干精神。執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行能力執(zhí)行能力執(zhí)行動機執(zhí)行動機執(zhí)行態(tài)度執(zhí)行態(tài)度有效促進有效促進有效控制有效控制+=+科學(xué)的程序是業(yè)務(wù)得到有效執(zhí)行的保障（業(yè)務(wù)流程） 九、如何提升企業(yè)執(zhí)行力九、如何提升企業(yè)執(zhí)行力+20九、如何提升企業(yè)執(zhí)行力九、如何提升企業(yè)執(zhí)行力執(zhí)行態(tài)度：即對待工作的態(tài)度與標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)把做好工作當(dāng)成義不容辭的責(zé)任，執(zhí)行態(tài)度：即對待工作的態(tài)度與標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)把做好工作當(dāng)成義不容辭的責(zé)任，而非負(fù)擔(dān)，要認(rèn)真對待與來不得半點馬虎及虛假；做工作的意義在于把事情做對，而非負(fù)擔(dān)，要認(rèn)真對待與來不得半點馬虎及虛假；

24、做工作的意義在于把事情做對，而不是做五成、六成的低工作標(biāo)準(zhǔn)，甚至到最后完全走形而面目全非，應(yīng)以較高而不是做五成、六成的低工作標(biāo)準(zhǔn)，甚至到最后完全走形而面目全非，應(yīng)以較高的（大家認(rèn)同和滿意）標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。的（大家認(rèn)同和滿意）標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。有效促進與有效控制：執(zhí)行能力、執(zhí)行動機、執(zhí)行態(tài)度是執(zhí)行者的行為能力、意有效促進與有效控制：執(zhí)行能力、執(zhí)行動機、執(zhí)行態(tài)度是執(zhí)行者的行為能力、意愿和態(tài)度，光靠這些特征不足以把事情落實好，還需管理者進行有效促進與有效愿和態(tài)度，光靠這些特征不足以把事情落實好，還需管理者進行有效促進與有效控制來調(diào)整執(zhí)行者的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道，才能更好的把工作控制來調(diào)整

25、執(zhí)行者的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道，才能更好的把工作落實好。落實好。管理風(fēng)格：我們在工作過程中應(yīng)堅決杜絕有令不行、有行動而沒結(jié)果、面對不良管理風(fēng)格：我們在工作過程中應(yīng)堅決杜絕有令不行、有行動而沒結(jié)果、面對不良的結(jié)果不改善與不處理等現(xiàn)象，否則，這種現(xiàn)象就會像的結(jié)果不改善與不處理等現(xiàn)象，否則，這種現(xiàn)象就會像“瘟疫瘟疫”一樣傳染與復(fù)制；一樣傳染與復(fù)制；做事前怕狼后怕虎，要照顧這個人的情緒也要照顧那個人的感受，道理都很動聽，做事前怕狼后怕虎，要照顧這個人的情緒也要照顧那個人的感受，道理都很動聽，但結(jié)果是無法做，導(dǎo)致執(zhí)行力的喪失。但結(jié)果是無法做，導(dǎo)致執(zhí)行力的喪失。21十、提升企業(yè)執(zhí)行力十、提升企

26、業(yè)執(zhí)行力4R管理模式管理模式R1-執(zhí)行的執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)驅(qū)動系統(tǒng)R2-執(zhí)行人的職執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（責(zé)系統(tǒng)（KPI）R3-執(zhí)行效果執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)的檢查系統(tǒng)R4-執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)的考核系統(tǒng)業(yè)績目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)制定目標(biāo)，并將計劃的任務(wù)層層分解。將年度計劃落實到部門與具體的行動上。明確每個崗位的責(zé)、權(quán)、利，識別關(guān)鍵業(yè)績（KPI）并提出一整套業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。通過制度化的質(zhì)詢會議，在事實和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個層次的行動過程納入公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)。通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。22十一、優(yōu)秀的執(zhí)行力十一、優(yōu)秀的執(zhí)行力1 1、以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價

27、值的行為都屬無用。、以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價值的行為都屬無用。2 2、20/8020/80的聚集原則：復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔則會排除迷惑。的聚集原則：復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔則會排除迷惑。3 3、開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)、開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。量。4 4、分層原則：對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待，如果能夠提、分層原則：對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。拔那些注重執(zhí)行的人，就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。5 5、事實與數(shù)據(jù)原則：如果強調(diào)什么，就把它納入考核。、事實與數(shù)據(jù)原則：如果強調(diào)什么，就把它納入考核。6 6、雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充、雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利分考慮對方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長期交易。益的人長期交易。7 7、分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。、分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。8 8、杠桿原則：給你一個支點，去撥動整個團隊。、杠桿原則：給你一個支點，去撥動整個團隊。 23十二、常見問題與對策十二、常見問題與對策Q01、員工不知道該做什么Q