如何制定真正能執(zhí)行的流程

1、-如何制定真正能執(zhí)行的流程千萬不要以為制定了一個永續(xù)不變和放之四海而皆準的流程，認為一旦流程制定完成就可萬事大吉了，其實它才剛剛開始?！耙谛碌募軜嬒拢贫瘓F新的運行流程”，“流程具體包括決策流程、投融資流程、用人流程、建設流程、采購流程、成本控制流程、風險控制流程等，都要進行梳理和再造”，“小到采購文具，都要有清晰流程”。其實流程不是“弄出來”的，“弄出來”的流程是無法執(zhí)行的流程。于是就“弄”成流于形式了，費了許多心思弄成的流程，由于無法執(zhí)行而束之高閣，就又成了塵歸塵、土歸土了。這是我們最不愿看到的。我今天想說的是如何制定出真正能執(zhí)行的流程。第一，首先要明白什么是流程這個問題聽起來極為簡單

2、，流程就是我們要做一件事的路線圖而已。實際上，流程的定義是有控制點的操作程序，是根據工作事務的類型及處理方式，制定出標準化的解決方案和程序，并形成標準化的文件，這就是流程。因此，流程歸根到底是標準。從大的分類講，標準分成技術標準和管理標準。流程是管理標準的一類。按管理標準的要求，我們要做任何一件事，要解決的是5W2H ，即 What 、 Where 、Why 、Who 、When ，和 How 、 How Much。無論多復雜的管理工作，一萬個管理環(huán)節(jié)和一個管理環(huán)節(jié)，從管理的程序上看，原理都是一樣，只不過是復雜程度變了，參數和變量不同罷了。如果把流程制定本身也看成一個管理環(huán)節(jié)的話，在這個環(huán)節(jié)上

3、我們要解決的首先是why ，我們?yōu)槭裁匆贫鞒?。回答也很簡單，為了?zhí)行，確保管理工作有標準可依，減少偏差。既然如此，就要把下面這三個問題搞清楚：一是你的流程必須是對業(yè)務的深入研究后制定的，否則，你千辛萬苦“弄”出來的流程，就是一堆廢紙，精選資料-因為你所制定的流程停留在膚淺的文件拼湊上，沒有經過對業(yè)務的系統(tǒng)的、邏輯的分析，它不是一個有機體，它只是無機的元素而已。二是要清楚， 即使是經過深入研究后制定的可執(zhí)行的流程，哪怕它是完整的，也不可窮盡所有的管理過程。因此執(zhí)行時，它是動態(tài)的和不斷豐富的，是隨時會因變化而變化的，就像同是一個方程式，由于邊界條件變了，解法和結果就自然變了一樣。千萬不要以為制

4、定了一個永續(xù)不變和放之四海而皆準的流程，認為一旦流程制定完成就可萬事大吉了，其實它才剛剛開始。三是管理部門在制定管理流程時，把自己的職權放在哪一個控制點上，這決定了這個流程的可執(zhí)行度和執(zhí)行的效率。這一點也極為重要，體現了制定者的態(tài)度和責任。其實化工的流程和管理流程都是一樣的，但要比管理流程更嚴密和嚴格。比如酒精的發(fā)酵反應，溫度就必須控制在 32 ，但這只是一個目標，對于一個技術人員來說，僅僅知道了32 是沒有意義的，你必須知道如何通過調節(jié)流量、PH 值、營養(yǎng)鹽、配料比例、發(fā)酵罐液位、冷卻水的流量和溫度等諸多的變量來確保這個“32 ”。更為復雜的是變量之間的相互關聯。管理流程也一樣。比如我們要制

5、定一個聘任流程，你的目標是任用一個人，但這個人的教育和職業(yè)背景、思想和業(yè)務素質、如何做人做事等，都是相互影響的關聯因素，要控制好就必須把這些變量系統(tǒng)起來?；ぴO計過程中有“兩種圖”，一是流程圖，即Process Sheet，但這個圖只是初步的。另外一種圖是帶控制點的工藝流程圖，即Piping and Instrument Diagram，簡稱 PID ，這個圖是所有工藝工程師最重要的圖。英文的意思和漢語的意思完全不一樣。PID 、物料衍算圖和耗量衍算圖就構成了Know-How的全部，因為這個圖的根本在于有控制點。第二，建設流程的目的是為了流程再造精選資料-集團 4 號文件明確提出“梳理和再造”

6、。那么，為什么要再造流程呢？一是流程不再造，管理不可能進步。流程的制定是為了讓執(zhí)行者去遵守，但反過來，執(zhí)行者又必須更新和揚棄不適應的流程。這就像少兒成長過程中的“腳”和“鞋”的關系一樣，不斷地相互適應，不斷成長。二是流程再造的過程是對管理架構和生意模式的重新定義。當戰(zhàn)略確定后，相應的組織架構和生意模式就必須重新定義，才能使戰(zhàn)略得到執(zhí)行，而流程再造，是適應新的架構和新的生意模式的一個變革過程。反之亦然，流程再造也在很大程度上加快和促進了組織架構的變革和生意模式重新定義。所以，4 號文件中也明確提出，流程是在“新的管理架構下來確定的”。這也就是為什么流程再造是艱難和痛苦的過程的原因。這個過程就像人

7、的組織細胞不斷地新陳代謝一樣。三是流程再造是一個優(yōu)化的過程，這里說的是兩個意思，一是優(yōu)化，二是過程。優(yōu)化的本身是資源的合理配置，為人、財、物、信息這四個管理最基本因素確定最佳的流動方式。而只要過程能控制好，結果就一定會好。馬克思之前的老伯恩斯坦曾經說過“過程是至關重要的，結果對我們來說是毫無意義的”。這句話后來遭到馬克思的批判，但他說的并不是結果不重要，而是結果和過程之間的辨證關系?？梢姡灰獙⑦^程優(yōu)化，就能實現流程再造。四是流程再造體現了流程的制定和執(zhí)行是一個完整的有機體，不能截然分開，是一體的兩個階段而已，也是一個 PDCA循環(huán)（策劃 - 制定 - 執(zhí)行 - 改進）。第三，戰(zhàn)略一致性下的流程再造戰(zhàn)略一致性是廣泛的，最主要的是管理的四個基本要素和企業(yè)所處的不同發(fā)展階段的差異。流程再造是為戰(zhàn)略服務的，保持戰(zhàn)略的一致性才能使流程具備可操作性。圍繞管理的四個要素所建立的流程必須是戰(zhàn)略項下的流程，在企業(yè)的不同發(fā)展階段流程必須再造，但也必須保證戰(zhàn)略一致性。否則，流程再造也一樣是精選資料-一句空話。第四，要有原則下的靈活性我們不是要求無原則地執(zhí)行程序，而是在考慮業(yè)務的緊迫性、重要性的同時強調靈活性。不允許隨地大小便，但走在大街上到處找不到衛(wèi)生間怎么辦，“活人不能讓尿憋死”，沒辦法，就地解決。流程制定后，執(zhí)行是最重要的，流程是方圓規(guī)矩，但執(zhí)行人的靈活性也就讓流程具有了靈活性；制度規(guī)范的