業(yè)務(wù)員待遇管理

1、業(yè)務(wù)員待遇管理為了加強(qiáng)對業(yè)務(wù)人員的管理，激勵員工的工作，公司本著公平、公正、公 開的原則制定員工薪酬管理制度。第一章 總則第一條.為了全面評估員工工作績效，提高公司工作效率，特制定本管理制度。第二條.本制度確立業(yè)務(wù)人員工資、獎勵、處罰的方式和標(biāo)準(zhǔn)第三條.凡公司業(yè)務(wù)人員均適用本制度第二章薪酬管理機(jī)構(gòu)第四條.公司成立薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)小組，薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)薪酬制度的領(lǐng)導(dǎo) 和監(jiān)督工作，對業(yè)務(wù)員薪酬事項有最終裁定權(quán)。第五條.公司業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)經(jīng)理組成薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對業(yè)務(wù)人員考 核具體工作；制定考評指標(biāo)、提成參數(shù)；決定業(yè)務(wù)人員獎罰并實施。第三章業(yè)務(wù)人員等級劃分第六條.根據(jù)業(yè)務(wù)人員能力劃分業(yè)務(wù)人員等

2、級，共 6大級，每個大級里面有5個 小級。業(yè)務(wù)副總為1級，業(yè)務(wù)經(jīng)理為2級，業(yè)務(wù)主管為3級和4級，業(yè)務(wù)助理 為5級和6級。第四章 業(yè)務(wù)人員薪酬構(gòu)成第七條.業(yè)務(wù)人員薪酬構(gòu)成：工資=基本工資+崗位工資+全勤獎+工齡獎+績效工資-社保-個人所得稅+獎罰第八條.級別工資標(biāo)準(zhǔn)等級1.11.21.31.41.5基本工資1500 元1540 元1580 元1620 元1660 元崗位工資1000 元1040 元1080 元1120 元1160 元等級2.12.22.32.42.5基本工資1300 元1340 元1380 元1420 元1460 元崗位工資700元740元780元820元860元等級3.13.2

3、3.33.43.5基本工資1200 元1220 元1240 元1260 元1280 元崗位工資600元620元640元660元680元等級4.14.24.34.44.5基本工資1000 元1040 元1080 元1120 元1160 元崗位工資400元440元480元520元560元等級5.15.25.35.45.5基本工資900元920元940元960元980元崗位工資300元320元340元360元380元等級6.16.26.36.46.5基本工資800元820元840元860元880元崗位工資200元220元240元260元280元第九條.全勤獎：業(yè)務(wù)人員每月 3天假期，除正常休假外請假

4、天數(shù)不超過 1天（含1天）者可獲得全勤獎200元。第十條.工齡獎：入職滿一年以上員工， 50元/年，200元封頂。第十一條.業(yè)務(wù)人員績效工資計算標(biāo)準(zhǔn)：（方案一：按當(dāng)月回款金額計算）1、業(yè)務(wù)人員績效工資計算標(biāo)準(zhǔn):（1）當(dāng)月回款金額完成回款任務(wù)50% （含50%）以下，不計發(fā)績效工資，連續(xù)3個月回款金額低于回款任務(wù) 50%作辭退處理。（2）當(dāng)月回款金額達(dá)到回款任務(wù) 50%80% （含80%）,則當(dāng)月績效工資=回款 金額X2%oX （當(dāng)月回款金額/當(dāng)月回款任務(wù)）；（3）當(dāng)月回款金額達(dá)到回款任務(wù) 80%100% （含100%）,則當(dāng)月績效工資=回 款金額X 2%o;（4）當(dāng)月回款金額達(dá)到回款任務(wù) 10

5、0姒上者，則當(dāng)月績效工資=當(dāng)月回款任務(wù) X2%o+ （當(dāng)月回款金額-當(dāng)月回款任務(wù)）X 3%。；2、業(yè)務(wù)副總績效工資計算標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)副總績效工資 =個人回款績效工資+整體回 款績效工資。其中個人回款績效工資計算方法同業(yè)務(wù)人員績效工資計算方法， 整體回款績效工資計算方法如下：（1）公司整體任務(wù)完成率低于90%（含90%,或個人回款金額低于個人當(dāng)月回 款任務(wù)80%（含80%,業(yè)務(wù)副總不計提整體回款績效工資；公司整體任務(wù)完成率達(dá)到 90%100%（含100%）,則整體回款績效工資=整體 回款金額X 0.1 %o；（3）公司整體任務(wù)完成率高于100%則整體回款績效工資=整體回款金額X0.2%。；（方案二：

6、按當(dāng)月提貨金額計算，針對各種機(jī)型給予相應(yīng)的點數(shù)，其中高端機(jī)為節(jié)能王子、睡夢寶II、U雅、U鉗、I系列柜機(jī)、王者之尊、王者獨尊或以上 機(jī)型。）1、業(yè)務(wù)人員績效工資計算標(biāo)準(zhǔn)：（1）當(dāng)月提貨金額完成提貨任務(wù)50% （含50%）以下，不計發(fā)績效工資，連續(xù)3個月提貨金額低于回款任務(wù) 50%作辭退處理。（2）當(dāng)月提貨金額達(dá)到提貨任務(wù) 50%80% （含80%）,則當(dāng)月績效工資=（特 價機(jī)提貨金額X 1 %。+普通常規(guī)機(jī)提貨金額X 2%3+高端機(jī)提貨金額X 3%。）X （當(dāng) 月提貨金額/當(dāng)月提貨任務(wù)）。（3）當(dāng)月回款金額達(dá)到回款任務(wù) 80%100% （含100%）,則當(dāng)月績效工資=（特 價機(jī)提貨金額x 1

7、%。+普通常規(guī)機(jī)提貨金額X 2%3+高端機(jī)提貨金額X 3%。）；（4）當(dāng)月回款金額達(dá)到回款任務(wù) 100姒上者，則當(dāng)月績效工資=（特價機(jī)提貨 金額X 1.5 %。+普通常規(guī)機(jī)提貨金額X 2.5 %。+高端機(jī)提貨金額X 3%。）；2、業(yè)務(wù)副總績效工資計算標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)副總績效工資=個人績效工資+整體提貨績 效工資。其中個人績效工資計算方法同業(yè)務(wù)人員績效工資計算方法，整體提貨 績效工資計算方法如下：（1）公司整體提貨任務(wù)完成率低于 90% （含90%,或個人提貨金額低于個人當(dāng) 月提貨任務(wù)80% （含80%,業(yè)務(wù)副總不計提整體提貨績效工資；（2）公司整體提貨任務(wù)完成率達(dá)到 90%100% （含100%）,

8、則整體提貨績效工資= 整體提貨金額X 0.1 %。；（3）公司整體提貨任務(wù)完成率高于100%則整體提貨績效工資=整體提貨金額X0.2%。；第五章業(yè)務(wù)人員獎勵辦法第十二條.業(yè)務(wù)人員獎勵辦法1、合理化建議被公司采納的記大功或小功一次，獎勵200元并通報表揚。2、應(yīng)知應(yīng)會、各類考試成績 98分以上，獎勵100元,予以通報表揚3.業(yè)務(wù)員能每月超標(biāo)完成業(yè)務(wù)量的獎勵話費補(bǔ)貼、公交補(bǔ)貼各50元整 4、積極檢舉違紀(jì)行為，敢于和歪風(fēng)邪氣作斗爭，表現(xiàn)突出者或積極提供線索，協(xié)助 公安人員查獲破案者，獎勵500元，記小功一次5、有效制止重大事故或案件的發(fā)生，方法處置得當(dāng)，收到良好效果者，獎勵1000元, 記大功一次第

9、六章 業(yè)務(wù)員薪酬處罰辦法第十三條業(yè)務(wù)員薪酬處罰辦法1 .業(yè)務(wù)員在當(dāng)月沒有完成業(yè)務(wù)指標(biāo)的，按薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)小組評定統(tǒng)一處罰 ，并特 崗觀察處罰，如連續(xù)二個至三個月沒完成指定指標(biāo) 公司將書面通知業(yè)務(wù)員，將在 7個工作日內(nèi)退辭2 .業(yè)務(wù)員應(yīng)自覺遵守公司考勤制度，上班必須按時打卡。不打卡處罰標(biāo)準(zhǔn)：遲到一次處罰10元整10分鐘內(nèi)遲到30分鐘處罰50元整,遲到半小時以上按曠 工處理曠工一天扣三天忘打卡一次 5元必須有部門領(lǐng)導(dǎo)簽字說明忘打卡情況.3 .業(yè)務(wù)員在日常工作當(dāng)中不服從部門領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)遣；自作主張的 有損公司形象和利益公司直接辭退；第七章其他第十四條 業(yè)務(wù)人員必須嚴(yán)格遵守公司相關(guān)規(guī)定，按要求提交相關(guān)報表

10、，及時完 成公司領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，并積極主動做好信息反饋工作。報表提交要求如下：1、 周報表：每周一下午17: :30前將上周工作報表通過電子郵件形式發(fā)送到 總經(jīng)理郵箱，遲交者罰款10元/次，不交者罰款50元/次。2、 月度工作總結(jié)：每月5日下午17:30前將上月工作總結(jié)及當(dāng)月工作計劃通過電子郵件形式發(fā)送到總經(jīng)理郵箱，遲交者罰款 10元/次，不交者罰款50 元/次。3、 其他報表：根據(jù)公司相關(guān)部門要求的時間點準(zhǔn)時提交，處罰根據(jù)相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。第十五條 業(yè)務(wù)員除了完成本職工作外，還應(yīng)積極主動的配合公司其他工作第十六條業(yè)務(wù)員在從事業(yè)務(wù)過程中不得損害公司形象和公司利益，嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)業(yè)務(wù)員任職期間

11、和任職期后不得利用公司客戶資料從事業(yè)務(wù)以外 的商業(yè)活到，第十七條 業(yè)務(wù)銷售任務(wù)指標(biāo) 公司薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)小組可以根據(jù)市場變化情況以通知形式變更。第十八條本制度最終解釋權(quán)歸公司總經(jīng)理第十九條 本辦法自2012年4月1日開始實施XXXX貿(mào)易有限公司二0一二年三月三十日國內(nèi)企業(yè)對業(yè)務(wù)員管理大多采用“放養(yǎng)”方式。業(yè)務(wù)員分散到各地市 場，一人負(fù)責(zé)一片區(qū)域。區(qū)域或大或小，或貧瘠或富庶，在自己的一 畝三分地里，業(yè)務(wù)員“一腳踢”，事無巨細(xì)都要管。人人都是諸侯， 個個列土封疆。一般有兩種“放養(yǎng)”形式：一種是常駐各地分公司或辦事處， 這類業(yè)務(wù)員戲稱自己是“完全 放養(yǎng)”。一年之中，只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部

12、開會 等少數(shù)機(jī)會，基本上是扎根于當(dāng)?shù)?。有人甚至是今天招來，明天就?了戰(zhàn)場。另一種是每月下去“跑市場”的，屬于“部分放養(yǎng)”。月初從總部出 發(fā)，寫好了計劃、帶著任務(wù)下去，直到月末才回來，一般出差天數(shù)每 月也要在20天以上。在市場上，成千上萬的業(yè)務(wù)員就是如此勞碌奔 波，這種方式誰都沒有覺得有什么不妥。只不過，習(xí)以為常的事未必 就是正確的。老總的困惑：業(yè)務(wù)員價值何在？一位企業(yè)老總向筆者談過他的困惑?！盃I銷總監(jiān)天天向我要人，每次談完工作肯定扯到這上面來?？?說競爭對手又招了多少業(yè)務(wù)員，逼著公司增派人手”?！熬褪乾F(xiàn)在這幾 十個人，我還覺得多呢。業(yè)務(wù)員在市場上有睡大覺的，也有游山玩水 的，有的區(qū)域長期空缺

13、業(yè)務(wù)員，代理商也賣得很好。我看業(yè)務(wù)員沒有 他們說的那么大價值，少用幾個完全可以”。這種想法并非個案，企業(yè)在市場上沒有業(yè)務(wù)員不行，人多了又覺 得浪費。一個業(yè)務(wù)人員一年就要好幾萬的費用。有百八十個業(yè)務(wù)員， 就要花近千萬的費用，著實讓企業(yè)心疼。最關(guān)鍵的是，業(yè)務(wù)人員的價值比較模糊。在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員，各自為戰(zhàn)、脫離企業(yè)視線，他們做了 什么，對業(yè)績有何直接幫助，企業(yè)知之不詳。即使區(qū)域銷量有所增長， 那也可能是多種因素共同作用的結(jié)果。在企業(yè)看來，產(chǎn)品、價格、技 術(shù)含量、品牌影響與市場投入，這些宏觀因素的貢獻(xiàn)似乎比業(yè)務(wù)人員 的微觀努力更大。一個業(yè)務(wù)人員一年就要好幾萬的費用。有百八十個業(yè)務(wù)員，就要 花近千

14、萬的費用。在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員脫離企業(yè)視線，他們做了 什么，對業(yè)績有何直接幫助，企業(yè)知之不詳。營銷部的困惑：銷量怎么上不來？業(yè)務(wù)員長期在外，如何有效管理成為營銷部門最頭疼的事。于是，防業(yè)務(wù)員甚于防賊：怕他們不出工，實行座機(jī)電話報到，業(yè)務(wù)員到了一個地區(qū)，必須 用代理商的本地電話打回總部證明， 免得他們躲在某處享清閑，虛報 差旅費；怕他們出工不出力，建立市場日志，每天的工作要詳細(xì)記錄， 以備公司檢查，免得他們應(yīng)付工作；怕他們出工出力卻不出業(yè)績，又搞了一系列的評比與獎勵，每月下發(fā)一大堆計劃與表格，考核指標(biāo)多 如牛毛。即使這樣，銷量增長還是不如人意。部門經(jīng)理很奇怪，該管的地 方都管到了呀，兄弟們也都

15、挺賣力，怎么結(jié)果就是不理想？業(yè)務(wù)員的困惑：我們學(xué)到了什么？“走出校門直接應(yīng)聘做了業(yè)務(wù)員，后半輩子就算廢了。 ”這是某 些老業(yè)務(wù)員多年后的感慨。在市場上混了幾年，好的沒學(xué)到，吃喝嫖 賭抽、坑蒙拐騙偷，似乎都沾染上了。年輕的業(yè)務(wù)人員是一張白紙，遇到老謀深算的代理商，遇到刁蠻 計較的客戶，不學(xué)“壞”有時就過不了關(guān)。在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員， 多數(shù)都是被“以老帶新”教出來的，師傅是什么樣，徒弟就學(xué)什么樣。 盡管或多或少可以學(xué)到一些做市場的技巧，但層次始終無法提高。而 且，由于長期偏安于某一區(qū)域，對全國市場、對行業(yè)走勢缺乏判斷， 對新知識、新方法缺少了解，來來去去都是那“三板斧”，對業(yè)績增 長慢慢變得束手

16、無策。多少年下來，業(yè)務(wù)人員就成了 “被耽誤的一代”。他們在黑暗中 自我摸索，并為此苦惱，究竟能在工作中學(xué)到什么？個人的前途和出 路在哪里？“放養(yǎng)”之害：業(yè)務(wù)員價值混淆造成上述諸多困惑的原因，就在于對業(yè)務(wù)人員的價值缺乏系統(tǒng)了 解。業(yè)務(wù)人員日常工作看起來千頭萬緒，實際上無非是三個方面。初級價值：“服務(wù)員”工作。工作重點是服務(wù)，包括宣講廠家產(chǎn)品與政策，為渠道報銷促銷、裝 修等各種費用，協(xié)調(diào)物流提貨、協(xié)助售后服務(wù)、收集市場信息等。中級價值：“管理員”工作。工作重點是管理，包括終端招商、建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)；防止竄貨，執(zhí) 行公司管理規(guī)定；處理代理商糾紛，鼓舞渠道士氣；監(jiān)督費用投入， 落實公司獎罰政策等。高級價值

17、：“教練員”工作。工作重點是創(chuàng)新與指導(dǎo)，包括促銷活動方法上的創(chuàng)新、渠道建設(shè) 方式上的創(chuàng)新、市場管理內(nèi)容上的創(chuàng)新等。實際上，這三類工作給企業(yè)帶來的價值是大不相同的， 越往后價 值越大。但當(dāng)業(yè)務(wù)人員處于被“放養(yǎng)”狀態(tài)時，每個人都各有一塊領(lǐng)地， 自地自耕，這三類工作常常集于一身。“服務(wù)、管理、指導(dǎo)” 一個都 不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，導(dǎo)致工作重點不突出，明 顯缺乏主攻方向。干的事不擅長，擅長的事沒時間干。抽樣調(diào)查表明，一名在市場上本應(yīng)體現(xiàn)高級價值的大區(qū)經(jīng)理，其 60%的工作時間都被消耗在基礎(chǔ)的服務(wù)型工作中， 超過30%的時間被 日常管理占據(jù)，只有不到10%的時間能用于考慮市場創(chuàng)新發(fā)展。更

18、為嚴(yán)重的是，那些初入企業(yè)、還不了解市場的“新兵蛋子” ， 服務(wù)還沒做好就參與到市場管理之中， 導(dǎo)致越管越亂；而那些只會日 常管理、不能實戰(zhàn)創(chuàng)新的“老兵油子”，卻到市場上指手畫腳，充當(dāng) 了渠道的一線教練員，領(lǐng)導(dǎo)越是瞎指揮，群眾越是多繞彎。于是，基本上所有人都處于低產(chǎn)出、甚至是負(fù)產(chǎn)出狀態(tài)。這種現(xiàn) 象在任何一個市場中或許并不鮮見。在中國營銷的傳統(tǒng)式管理中，企業(yè)把上述三類不同性質(zhì)的工作不 加區(qū)分，一骨腦兒地壓在所有業(yè)務(wù)員身上，對業(yè)務(wù)人員的“混合使用”， 導(dǎo)致市場產(chǎn)出效率低下。這種“塊塊化”的列土封疆模式，使人人都當(dāng)官、個個干不好。給業(yè)務(wù)員強(qiáng)加全方位職責(zé)的后果，是企業(yè)、管理干部、業(yè)務(wù)人員 三方都嘗到了效

19、率低下的苦果。高效使用業(yè)務(wù)員：學(xué)會“三級分類原則”與“塊塊化”組織模式相應(yīng)的是“條條化”管理。簡單講，就是對業(yè)務(wù)人員各取所長，形成專業(yè)化分工，提高總體 效率。根據(jù)業(yè)務(wù)人員價值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應(yīng)采 用“三級分類原則”。初級業(yè)務(wù)員（牛型）：主要干服務(wù)。對業(yè)務(wù)員個人能力要求不高，關(guān)鍵看其工作態(tài)度。服務(wù)類工作做 得好的，大多是那種勤勤肯肯的“老黃?！毙蜆I(yè)務(wù)員。中級業(yè)務(wù)員（魚型）：主要干管理。對個人能力要求較高，關(guān)鍵看其工作經(jīng)驗。管理類工作做得好的， 大多經(jīng)過多年實戰(zhàn)，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，是那種在市場上如魚得水、游刃有 余的業(yè)務(wù)員。高級業(yè)務(wù)員（鷹型）：主要做創(chuàng)新、指導(dǎo)。對個人能力要求很高，關(guān)

20、鍵看其創(chuàng)新能力。指導(dǎo)性工作做得好的,大多經(jīng)過前兩個階段磨練，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能 夠發(fā)現(xiàn)問題、積極行動能夠解決問題。使用業(yè)務(wù)員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游 泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它跑去游泳。具體方法上，就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中 化處理，使個人成為某一方面的專家。這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式?！皦K塊化”按區(qū)域， “條條化”則按職能。業(yè)務(wù)人員全部由營銷部門統(tǒng)一使用，不再分區(qū) 域，而是依據(jù)其特長，形成“促銷組”、“管理組”、“服務(wù)組”、“招商 組”等各戰(zhàn)斗分隊。原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務(wù)組”承擔(dān)， 新興

21、渠道或樣板市場則由“招商組”和 “促銷組”等進(jìn)行攻堅。 筆者曾經(jīng)在某中等規(guī)模藥業(yè)企業(yè)進(jìn)行試點。采用新模式后，業(yè)務(wù)人員由原來的40人減少到25人，但年度業(yè) 績提升超過30%。該企業(yè)在全國原有800家一級代理商，過去分為8個大區(qū)去管， 每個區(qū)域5個人還覺得忙不過來。按職能進(jìn)行重新分工后，業(yè)務(wù)人員 對工作的熟練程度明顯增加，工作效率大幅提升。管理組、服務(wù)組平均30秒內(nèi)即可完成接聽電話、解答代理商問 題的全過程。而過去，如果碰上區(qū)域業(yè)務(wù)代表剛接手，可能半天下來 都搞不清楚代理商真正需求是什么。與此同時，促銷組、招商組業(yè)務(wù)人員也從不熟練到精通。由于大 家經(jīng)常集中討論方法，形成相互促進(jìn)，創(chuàng)新思路層出不窮。

22、做第一個 市場時是外行，第二次就有了經(jīng)驗，第三次就成了專家。在此模式下，業(yè)務(wù)人員的個人發(fā)展也有了清晰規(guī)劃， 從服務(wù)型向 管理型、指導(dǎo)型階梯邁進(jìn)。企業(yè)原有工資獎金體系也相應(yīng)重建。高附加值的工作獎勵力度更 大，不但要好鋼用到刀刃上，而且重獎發(fā)到了最能創(chuàng)造業(yè)績的人身上。創(chuàng)新管理模式：條塊結(jié)合當(dāng)然，“條條化”按職能管理也并非完美，只不過是中小企業(yè)可 以參考的一個方式而已。當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時，事事都等總部決策、靠總部千里 之外派兵救火，也會有貽誤戰(zhàn)機(jī)的可能。這時候，企業(yè)外設(shè)分公司或 辦事處，實行區(qū)域“自治”成為必然選擇，而且必然又會走到“塊塊 化”管理的老路上去。筆者認(rèn)為，即使在這種情況下也要“

23、條塊結(jié)合”，比如，區(qū)域可 以化為塊狀，但區(qū)域內(nèi)則是條狀，或服務(wù)型機(jī)構(gòu)是“塊”而市場開拓 職能為“條”（如招商隊伍），形成職能的專業(yè)分工。在四種情況下，不可輕率盲動。1 .人才準(zhǔn)備不足。實行“塊塊化”管理，首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當(dāng)方面之任的將 才。這件事情急不得，培養(yǎng)與招聘都要有個過程。不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理，其任職條件實際上應(yīng)相當(dāng)嚴(yán) 格。這要求其必須是“全才”，最少服務(wù)類、管理類、指導(dǎo)類工作都 在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，具個人能力 的短板會因無人制約而產(chǎn)生放大作用。【案例】曾經(jīng)有一家快消品企業(yè)，抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理，雖然此人服務(wù)型工作做得很好，也深得

24、公司信任，但對渠 道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強(qiáng)迫下屬采用自己“創(chuàng) 新”的運作方法，接手一年后，區(qū)域銷量所剩無幾。2 .資源準(zhǔn)備不足。實行“塊塊化”管理，會導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散，資源不足 時不可分兵。整體上是強(qiáng)勢的企業(yè)，如果把人、財、物分散到區(qū)域市場，也可 能出現(xiàn)局部劣勢，那就很可能被對手各個擊破?！景咐磕抄h(huán)保產(chǎn)品企業(yè)，一直是行業(yè)中強(qiáng)勢品牌。當(dāng)人員集中 使用、費用集中使用時，始終保持著較高的市場占有率。為進(jìn)一步拓 展全國市場，他們把近1000萬的廣告費用分成7大區(qū)域投放，市場 干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競爭對手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊， 不但 新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟

25、棄了，各區(qū)域銷售均處于進(jìn) 退兩難的境地。3,管理基礎(chǔ)不足。實行“塊塊化”管理，還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。把人、財、物各項權(quán)力下放到區(qū)域市場，企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。 不論怎樣嚴(yán)格抽查，靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的，如果缺少事先防 范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間?！景咐磕潮＝∑菲髽I(yè)，當(dāng)銷售大幅增長時為搶占市場，一個月 內(nèi)在全國設(shè)立了 20多家分公司。雖然業(yè)績攀升到了 10個億，但全年 下來企業(yè)凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內(nèi)部審計部門，全國 巡查后發(fā)現(xiàn)，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產(chǎn)品的現(xiàn) 象。雖然事后健全了財務(wù)制度，對違規(guī)者進(jìn)行了處理，但企業(yè)后繼乏 力，從此一蹶不振。4.渠

26、道數(shù)量不足?！皦K塊化”管理有一個前提條件，就是區(qū)域的工作量足夠大，業(yè) 務(wù)人員不會“被迫輕閑”。在企業(yè)市場初創(chuàng)時期，渠道建設(shè)工作尚未完成。這時候市場上的 主要工作是招商，而非管理與服務(wù)。如果把業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分下去， 那么招商的工作形不成合力，渠道數(shù)量過少，管理與服務(wù)根本無從談 起?！景咐磕称髽I(yè)，剛剛組建營銷中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養(yǎng)”出 去。每個重點地級市場都派一個人，期望他們自己招商、自行管理。 結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差，工作中產(chǎn)生畏難情緒，索性躲在一旁 享清閑；而招商能力強(qiáng)的人，招到了商自己又管不過來，忙于應(yīng)付日 常事務(wù)。全年銷量始終少得可憐?？傮w而言，實行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。有些企業(yè)對營銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業(yè)績 就一定會上去，這是第一個錯誤；招到了人又不會管理，把業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”到各區(qū)域去，最少眼不 見心不煩，這是第二個錯誤；以為業(yè)務(wù)員會自己找活兒干、自己出業(yè)績，而不知道能力不足、 資源不足時業(yè)務(wù)員會放棄努力，這是第三個錯誤。讓所有人都摸石頭過河，其實是管理者能力不足的標(biāo)志?？繕I(yè)務(wù) 人員自我提高，企業(yè)發(fā)展耽誤不起。不培養(yǎng)成熟，不下放市場