企業(yè)文化應(yīng)是個(gè)“動詞”

1、瞬息萬變的外部環(huán)境使得企業(yè)面對巨大的變革壓力。要想在變化中求得生存和 發(fā)展，只有以變應(yīng)變，否則遲早會被淘汰。企業(yè)文化無疑也需要與時(shí)俱進(jìn)，保持其動態(tài)適應(yīng)性。企業(yè)文化，應(yīng)是個(gè)“動詞”文 / 董琳琳 北京大學(xué)心理系在職碩士、 英國管理公會國際職業(yè)培訓(xùn)師、 蘇州七略咨詢高級培訓(xùn)師、高級咨詢顧問、 NIKE 、SONY 培訓(xùn)師曾在某雜志上看到一篇報(bào)道，是關(guān)于一個(gè)美國動物學(xué)家為了研究猴子的智力水平以及特定行為而進(jìn)行的有趣的實(shí)驗(yàn)：實(shí)驗(yàn)人員打造一個(gè)猴子出不來的大籠子，讓猴子們在鐵籠子里吃喝玩樂。在鐵籠子正上方掛一串香蕉，同時(shí)在香蕉上連接了一個(gè)觸 動開關(guān)，只要猴子一碰到香蕉，機(jī)關(guān)就被開啟，就會噴下滾燙的熱水。第

2、一周：隨 機(jī)選取六只健康的猴子放進(jìn)籠子里， 猴子一看見頭頂上誘人的香蕉， 爭先恐后去摘， 結(jié)果觸動了熱水開關(guān)，被燙得遍體鱗傷。此情況持續(xù)了三天，結(jié)果每只猴子都被燙到。終于，從第四天開始， 再也沒有猴子去摘香蕉。第二周：實(shí)驗(yàn)人員從籠子里隨機(jī)放出兩只猴子，再隨機(jī)放進(jìn)兩只新猴子。這時(shí)，籠 子里新老猴子的比例就變成了 2:4（2 只新猴子， 4 只老猴）。動物學(xué)家原以為這兩 只新猴子會去摘香蕉，然后被燙，最后才安靜下來。但是奇怪的事情發(fā)生了。剛進(jìn) 籠 的兩只新猴子正打算去摘香蕉， 就被四只老猴子攔住， 并遭受暴打。 這兩只新猴 子非常納悶，但又抵擋不住香蕉的誘惑，想趁四只老猴子不注意再去摘香蕉，但又

3、被攔下來，又被暴打。連續(xù)被打了三天， 兩只新猴子疼得到處亂蹦。 終于在第四天， 兩只新猴子認(rèn)命了，不再去摘香蕉。第三周：實(shí)驗(yàn)人員從第一周進(jìn)入籠子的老猴子中再隨機(jī)放出兩只，再放進(jìn)兩只新猴 子。這時(shí)籠子里猴子的新老比例再次發(fā)生變化，比例變?yōu)?2:2:2 （2 只挨過燙的； 2 只沒有挨過燙，但是挨過打的； 2 只新猴子）。但是奇怪的事情又一次發(fā)生：只要 新入籠的猴子敢去摘香蕉，不管是被燙的猴子還是被打的猴子都去圍剿他們。最后 這兩只猴子也不敢摘香蕉了。實(shí)驗(yàn)人員感覺非常奇怪，決定繼續(xù)實(shí)驗(yàn)。第四周：實(shí)驗(yàn)人員把唯一知道真相的兩只老猴子都放出來（就是第一周挨過燙的那兩只猴子）再隨機(jī)放進(jìn)兩只新猴子。此時(shí)籠子

4、里已經(jīng)沒有知道真相的猴子了，其新 老比例變成了 4:2 （就是 4 只挨過打的， 2 只新猴子）。隨后又出現(xiàn)了出乎人意料 的結(jié)果：只要兩只新猴子去摘香蕉，依然會被打。最終沒有猴子再敢去摘香蕉！實(shí) 驗(yàn)人員愈加納悶，想出一個(gè)新的辦法。第五周：這一周，實(shí)驗(yàn)人員沒有放出任何一只猴子，籠子里依然保留第四周的六只猴子。實(shí)驗(yàn)人員知道猴子具有模仿人類的習(xí)慣，就當(dāng)著六只猴子的面，取下機(jī)關(guān)，關(guān)掉噴頭。摘了一支香蕉當(dāng)著它們的面，大口大口地吃下去。但是，這六只猴子中仍然沒有一只去摘香蕉。動物學(xué)家解釋不了這種現(xiàn)象，社會學(xué)家也無法給出合理的解釋，最后管理學(xué)家給出了令眾人都認(rèn)可的解釋：這是組織里的潛規(guī)則在起作用！試想一下，

5、這不正如企業(yè)中的企業(yè)文化形成的過程嗎？ 一切源于企業(yè)文化 眾所周知，制度是顯規(guī)則，文化是潛規(guī)則。大部分企業(yè)已有書面的企業(yè)文化價(jià)值觀， 可都是普適性的內(nèi)容，任何一家公司都可適用。員工一般記不住，更別說按其指引做事。他們不清楚這些指導(dǎo)原則是怎么制定出來的，也找不到價(jià)值觀和日常生活的關(guān)聯(lián)，有時(shí)甚至?xí)l(fā)現(xiàn)價(jià)值觀和當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)狀并不相符。客戶也無法將這家企業(yè) 與其它競爭對手區(qū)分開來。最終，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不知道究竟什么才是自己獨(dú)一無二的品質(zhì)，只是單純“做”業(yè)務(wù)，完全沒有內(nèi)在的文化指導(dǎo)或是某種動機(jī)驅(qū)動。管理暢銷書追求卓越的作者，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家華特曼，在考察了美國的英特爾公司、通用電氣公司、杜邦公司、波音公司等

6、大企業(yè)后得出這樣一個(gè)結(jié)論：貫穿所有 美國杰出公司的一個(gè)共同特點(diǎn)， 就是每一家企業(yè)都有自己特有的 “企業(yè)文化”。所謂 企業(yè)文化就是大家共同遵守價(jià)值觀念， 是所有員工都接受并遵守一種行為準(zhǔn)則 一種“我們公司就是這樣的”自豪感。無獨(dú)有偶，在我國也有這樣一種說法： “一 流企業(yè)靠文化，二流企業(yè)靠經(jīng)營，三流企業(yè)靠生產(chǎn)。 ”唯一不變的是變化隨著互聯(lián)網(wǎng) + 文化的洗禮， 以及越來越多的新生代進(jìn)入職場，瞬息萬變的外部環(huán)境 使得企業(yè)面對巨大的變革壓力。要想在變化中求得生存和發(fā)展，只有以變應(yīng)變，否 則遲早被淘汰。企業(yè)文化無疑也需要與時(shí)俱進(jìn)， 需要不斷地創(chuàng)新， 保持動態(tài)適應(yīng)性。企業(yè)價(jià)值觀有些已經(jīng)陳舊或與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。

7、但有些領(lǐng)導(dǎo)會把企業(yè)文化價(jià)值觀比作小孩， 認(rèn)為生出來就換不了。無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，重新審視和重塑企業(yè)文化都為 時(shí)不晚 美國企業(yè)文化專家勞倫斯米勒在美國企業(yè)精神一一未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則 書中指出：幾乎美國的每個(gè)大公司 ，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化。馬云說： “除了我們 的夢想之外，唯一不變的是變化！這是個(gè)高速變化的世界，我們的產(chǎn)業(yè)在變，我們 的環(huán)境在變，我們自己在變，我們的對手也在變 我們周圍的一切全在變化之中。 互聯(lián)網(wǎng)最大的特征就是變化，最好的辦法就是能夠預(yù)測到變化，搶在變化之前采取 行動?！逼髽I(yè)要善于變化，就得讓員工具有擁抱變化的能力。而員工能否勇于變化，則取決 于企業(yè)文化的熏陶。具體的應(yīng)

8、對措施為：招聘具有共同價(jià)值觀的員工對于企業(yè)而言，首先應(yīng)該深挖企業(yè)文化的精髓，找到自己與眾不同、獨(dú)一無二的核 心價(jià)值觀，進(jìn)而據(jù)此制定與之相符的聘用標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置相關(guān)問題來測試應(yīng)聘者是否 具有與企業(yè)核心價(jià)值相符的特質(zhì)。有些企業(yè)因?yàn)樘蕾p某個(gè)應(yīng)聘者的技術(shù)能力，而退一步接受其不太令人滿意、甚至 有害的個(gè)性。招聘員工時(shí)，外部獵頭只能提供符合技能的候選人，而其是否真正符 合企業(yè)文化 DNA ，則需要招聘經(jīng)理認(rèn)真考量該應(yīng)聘者是否與未來所屬團(tuán)隊(duì)的特質(zhì) 與思維方式相契合。企業(yè)文化，人人有責(zé)很多公司都將新員工培訓(xùn)壓縮在一天內(nèi)完成， 在這一天中，員工需要學(xué)習(xí)眾多內(nèi)容： 學(xué)習(xí)制度與流程，討論員工手冊上的重點(diǎn)，了解公司歷

9、史、公司使命、愿景和價(jià)值 觀。但筆者曾服務(wù)過的一家 500 強(qiáng)企業(yè)的入職培訓(xùn)卻長達(dá)一個(gè)月， 可謂是經(jīng)過精心設(shè)計(jì) 的文化浸泡之旅。銷售總監(jiān)、市場經(jīng)理、 CFO 與新員工一起參加培訓(xùn)，他們將共 同學(xué)習(xí)企業(yè)的歷史、經(jīng)營理念和價(jià)值觀，認(rèn)識客戶服務(wù)的重要性，了解企業(yè)的長遠(yuǎn) 使命，甚至用兩周時(shí)間接聽客戶來電。這些做法能更好地傳達(dá)服務(wù)的重要性，實(shí)現(xiàn) “企業(yè)文化，人人有責(zé)”的期望。企業(yè)必須給員工創(chuàng)造機(jī)會去融入企業(yè)文化，不能只停留在讓員工知道的層面。認(rèn)知 心理學(xué)有“前攝干預(yù)”這一概念，指的是人們很難拋開舊有的信息干擾而接受新知 識。但有效的入職培訓(xùn)能幫助新員工“清理”某些固有的定勢，使當(dāng)前文化所要求 的內(nèi)容不受

10、慣性的影響。此外，為期四周的入職培訓(xùn)也展現(xiàn)了公司人性化的一面，體現(xiàn)出“家”的精神。這 些有趣的安排便于將價(jià)值觀內(nèi)化為他們自身的體驗(yàn)，并使其更快融入企業(yè)這個(gè)大家 庭中。保持企業(yè)文化鮮度新入職員工在經(jīng)過入職培訓(xùn)后，進(jìn)入到各自的部門還需接受部門 的專業(yè)培訓(xùn)，幫助其掌握工作所需的特定技能?？蓪τ谶@些新生代員工，如何使其 度過入職培訓(xùn)后的蜜月期，持久地?zé)釔圩约浩髽I(yè)的文化？筆者所服務(wù)的企業(yè)，定期會舉行“家庭日”活動，試圖讓所有員工及其家屬坐在一 起，邊吃邊聊，讓大家享受其樂融融的家庭溫暖。公司還鼓勵管理者拿出更多的非 工作時(shí)間和員工相處，甚至準(zhǔn)備了活動經(jīng)費(fèi)，讓主管與員工下班后享受所謂的 “ HappyHo

11、ur ”，或是帶著團(tuán)隊(duì)去打籃球，或是組織羽毛球、兵乓球比賽；此外也 會安排一些自創(chuàng)的游戲比賽，讓員工愿意花時(shí)間去創(chuàng)造快樂與互動，使快樂、勇于 犯錯、擁抱改變等企業(yè)價(jià)值觀深深植根于員工心中。 曾有員工這樣說道：“我覺得公 司有一點(diǎn)做得特別好， 那就是它愿意讓我們嘗試新事物， 允許試錯，如果真的錯了， 那就把錯誤成本降到最低，從中吸收教訓(xùn)，并不再犯相同的錯誤，這種企業(yè)文化就 是吸引和保留員工的獨(dú)特魅力。 ”企業(yè)文化的三重境界第一層是看山是山， 看水是水。 這屬于企業(yè)文化的原始階段，也就是我們經(jīng)常所說的老板文化。很多企業(yè)的價(jià)值觀 早期都表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為上。第二層是看山不是山，看水不是水。這是企業(yè) 文化的中級階段。企業(yè)需學(xué)會從企業(yè)文化的角度，重新審視自己的企業(yè)，并開始構(gòu) 建自己獨(dú)特的文化。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)文化，踐行價(jià)值觀，并定期為文化注