旭輝房地產(chǎn)集團(tuán)勝任力模型研究

1、.旭輝房地產(chǎn)集團(tuán)勝任力模型研究一、建立勝任力模型的基本思路2二、建立勝任力模型的框架 21、勝任力模型理論基礎(chǔ)22、勝任力模型基本框架3三、房地產(chǎn)企業(yè)管理人員勝任力模型41、房地產(chǎn)企業(yè)管理人員的勝任特征模型 4 (1)房地產(chǎn)企業(yè)管理類人員勝任特征模型 4(2)房地產(chǎn)企業(yè)管理類人員勝任特征項(xiàng)目釋義 5:1(3)不同層級(jí)的管理人員的勝任力特征說(shuō)明 5四、勝任力模型的應(yīng)用71、勝任力特征模型與人力資源管理系統(tǒng)72、員工勝任力模型在招聘甄選中的應(yīng)用83、員工勝任力模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用84、員工勝任力模型在培訓(xùn)開發(fā)中的應(yīng)用95、員工勝任力模型在骨干員工計(jì)劃中的應(yīng)用106、員工勝任力模型在薪酬管理中的應(yīng)

2、用 10五、目前的工作資源和工作難點(diǎn) 112旭輝集團(tuán)勝任力模型研究稿一、建立勝任力模型的基本思路在管理人才的識(shí)別、選拔與任用過(guò)程中，必須解決解幾個(gè)問(wèn)題：一、什么樣的能力素質(zhì)才能勝任某類別某職位的工作，這是選拔標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，即勝任力模型；二、用什么樣的手段與方法才能識(shí)別能力素質(zhì)，這是選拔方式與手段問(wèn)題，即測(cè)評(píng)工具；三、具有什么樣績(jī)效的人才算優(yōu)秀，這是績(jī)效考核問(wèn)題；四、如何知道管理人員缺乏什么能力與素質(zhì)，從而進(jìn)行針對(duì)性的缺口培訓(xùn)，這是培訓(xùn)體系問(wèn)題。在這四個(gè)問(wèn)題中，勝任力模型是構(gòu)建整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)與起點(diǎn)，為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)板塊的有效運(yùn)行提供了有力支持。由于房地產(chǎn)行業(yè)高素質(zhì)人才匱乏

3、，因此，面對(duì)集團(tuán)成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)期，一方面，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但后備人才的儲(chǔ)備不足；另一方面，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必?fù)碛幸恢?yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)作為保障。因此，集團(tuán)決策層基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，對(duì)公司人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略提出了新的要求，人力資源部計(jì)劃根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略積極完善人力資源管理體系，擬建立并完善適合集團(tuán)發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)勝任力模型，為今后集團(tuán)公司的招聘工作提供依據(jù)，并與目前公司推行培訓(xùn)體系、績(jī)效考核和薪酬管理工作相匹配，構(gòu)建完整的人力資源管理流程體系。二、建立勝任力模型的框架1、勝任力模型理論基礎(chǔ)勝任特征(Competency)是能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成

4、就者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來(lái)的個(gè)人的深層次特征。這些特征是人格特征中深層且持久部分，可以遷移到不同的情況中，并且能持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，因此勝任特征能預(yù)測(cè)個(gè)體的行為表現(xiàn)及工作績(jī)效。勝任特征自上至下可包括如下幾個(gè)層面的構(gòu)成要素（如圖1）：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)。 知識(shí) 技能 可見、外顯的 動(dòng) 機(jī)特 質(zhì)自 我 概 念 社 會(huì) 角 色 深藏、內(nèi)隱的 圖1 冰山模型冰山水下的部分是我們所指的潛在特征，冰山從上到下深度不同，則表示被挖掘與評(píng)價(jià)的難易程度不同，向下越深越不容易被挖掘與評(píng)價(jià)。冰山水上的部分知識(shí)與技能是容易被評(píng)價(jià)，而社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)及動(dòng)機(jī)則難以培養(yǎng)評(píng)價(jià)。動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度和自

5、我概念的特征可以用來(lái)預(yù)測(cè)行為，而行為產(chǎn)生工作的結(jié)果。流程如圖2 愿望 行動(dòng) 結(jié)果個(gè)人的特質(zhì) 行為 工作績(jī)效動(dòng)機(jī)、自我概念、知識(shí) 技巧圖2 勝任特征因果流程模型 通過(guò)對(duì)全球200多項(xiàng)工作所涉及的勝任特征進(jìn)行提煉，形成了與 360種行為相關(guān)的21項(xiàng)通用勝任特征要素，這些要素能夠解釋每個(gè)領(lǐng)域中 8098%行為及其結(jié)果。這21項(xiàng)勝任特征要素構(gòu)成特征辭典的基本內(nèi)容，是企業(yè)勝任特征模型的資料庫(kù)。在辭典中，21項(xiàng)勝任特征按照內(nèi)容相似程度分為6個(gè)基本特征類。而這6個(gè)特征類中，又分為25項(xiàng)具體的勝任特征，每一項(xiàng)具體的勝任特征都有釋義和15級(jí)的分級(jí)說(shuō)明，級(jí)數(shù)越高相對(duì)越重要。2、勝任力模型基本框架 企業(yè)對(duì)管理 旭輝

6、集團(tuán)戰(zhàn)略 人員的一般 目標(biāo)規(guī)劃 能力要求 旭輝集團(tuán)管理人員核心能力 優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè) 崗位職責(zé)要求對(duì)管理人員的能力要求圖3 勝任力模型框架圖三、房地產(chǎn)企業(yè)管理人員勝任力模型目前關(guān)于管理類人員的通用能力模型已經(jīng)構(gòu)建成型，它是以各種不同層級(jí)的職務(wù)模式為基礎(chǔ)提煉出來(lái)的，包括各種等級(jí)的工作、各類部門以及各種環(huán)境。因此，通用的模式凸顯出所有管理類工作的相似性，同時(shí)也顯示出不同等級(jí)、不同部門與環(huán)境下的特質(zhì)。但該模型并不完全適用于任何一個(gè)特定的工作，而本房地產(chǎn)企業(yè)人員勝任力模型根據(jù)旭輝集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)與要求，對(duì)通用能力模型進(jìn)行了分解、歸納，結(jié)合部分房地產(chǎn)企業(yè)的崗位說(shuō)明書及能力調(diào)查素材提煉得出，因此對(duì)于房地產(chǎn)

7、企業(yè)而言，本模型具有一定的理論基礎(chǔ)和實(shí)用價(jià)值。1、 房地產(chǎn)企業(yè)管理人員的勝任特征模型 成就導(dǎo)向（1） 房地產(chǎn)企業(yè)管理類人員勝任特征模型主動(dòng)性成就與行動(dòng)能力人際理解/溝通力服務(wù)與溝通能力信息搜集團(tuán)隊(duì)合作培養(yǎng)人才管理能力監(jiān)控能力房地產(chǎn)企業(yè)管理人員勝任力領(lǐng)導(dǎo)能力影響力影響力關(guān)系建立組織認(rèn)知專業(yè)技術(shù)知識(shí)歸納/演繹思維認(rèn)知能力自信個(gè)人效能（2） 房地產(chǎn)企業(yè)管理類人員勝任特征項(xiàng)目釋義勝任特征項(xiàng)目釋義表特征項(xiàng)目特征項(xiàng)目釋義組織認(rèn)知了解組織的長(zhǎng)期根本問(wèn)題和發(fā)展方向，認(rèn)同組織文化。關(guān)系建立與客戶及相關(guān)單位部門建立融洽關(guān)系并保持聯(lián)系，經(jīng)常在工作以外地點(diǎn)進(jìn)行社會(huì)接觸等活動(dòng)，并定期拜訪。成就導(dǎo)向具有提高工作效率和績(jī)效

8、的動(dòng)機(jī)與愿望，設(shè)定明確的目標(biāo)，通過(guò)激發(fā)下屬潛能，尋找更好的方法來(lái)做事，經(jīng)常評(píng)估本部門的工作結(jié)果，思考評(píng)估方式。主動(dòng)性超出工作的基本要求，把握機(jī)遇，為未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題或機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備，不懼權(quán)威，達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中堅(jiān)持不懈。影響力關(guān)注自己的言行對(duì)他人的影響，建立個(gè)人信用品牌，使用各種技巧說(shuō)服他人，關(guān)心組織聲譽(yù)，是團(tuán)隊(duì)的核心。領(lǐng)導(dǎo)能力為所屬團(tuán)隊(duì)設(shè)立績(jī)效目標(biāo)，爭(zhēng)取所需要的資源，知人善任，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作，在更寬泛的組織層面上維護(hù)所在團(tuán)隊(duì)的利益。下屬發(fā)展通過(guò)各種方式培養(yǎng)下屬，針對(duì)下屬工作提出正面期待和改進(jìn)意見，通過(guò)各種方式提升下屬的工作能力。團(tuán)隊(duì)合作圍繞組織的共同目標(biāo)，相互溝通配合，相互鼓勵(lì)，崇尚合

9、作。人際理解/溝通力了解他人的態(tài)度、興趣、情緒、感覺(jué)、需求和觀點(diǎn)， 能夠解釋他人的非語(yǔ)言行為，了解他人行為的原因，知道如何激勵(lì)他人。演繹思維事前思考行動(dòng)步驟，分析完成任務(wù)或目標(biāo)的條件，發(fā)現(xiàn)情況并用系統(tǒng)的方式分析情況，以確定原因或結(jié)果，規(guī)劃解決方案。歸納思維發(fā)現(xiàn)他人未注意的某種聯(lián)系、模式或差異，迅速把握問(wèn)題的關(guān)鍵并提出解決方案。監(jiān)控能力設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)，并有效依照工作標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督工作績(jī)效。信息搜集從各種渠道系統(tǒng)地搜集資料、信息或親自觀察或接觸實(shí)際情況。自信相信自己的能力，喜歡承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，勇于承擔(dān)責(zé)任。專業(yè)技術(shù)知識(shí)以專業(yè)技能從事工作，通常需要特殊訓(xùn)練或一定的工作經(jīng)驗(yàn)。15（3）不同層級(jí)的管理人員

10、的勝任力特征說(shuō)明 管理人員一般分為幾個(gè)層級(jí)，而不同層級(jí)的管理者工作重點(diǎn)不盡相同，因此不同層級(jí)的管理者與管理者的一般勝任特征模型存在著細(xì)微差異，本文主要對(duì)中層管理人員/項(xiàng)目經(jīng)理和高層管理人員的勝任力模型進(jìn)行研討。其中：中層管理人員勝任力模型 中層管理者/項(xiàng)目經(jīng)理是包括各地區(qū)總部部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人，他們是居于一線管理者和高層管理者之間管理人員。中層管理者的勝任特征與管理類通用勝任特征最相似，在此不做贅述。模型如圖4： 組織認(rèn)知 關(guān) 系 建 立 成 就 導(dǎo) 向領(lǐng) 導(dǎo) 能 力主 動(dòng) 性、 影 響 力團(tuán)隊(duì)合作、下屬發(fā)展監(jiān)控能力、人際理解/溝通已歸納/演繹思維、信息收集、自信專 業(yè) 技 能圖4 中

11、層管理人員勝任力特征模型高層管理者勝任力模型 高層管理者是擁有“總經(jīng)理”、“副總裁”等頭銜的管理人員，包括集團(tuán)副總以上人員及各地區(qū)總經(jīng)理，他們負(fù)責(zé)重要多功能部門的管理，其下有兩個(gè)層級(jí)以上的管理人員。與其他層級(jí)的管理者相比，高層管理者的勝任特征模型中包含的指標(biāo)較多，同時(shí)他們似乎更有能力以復(fù)雜的方式整合自己的能力。具體呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)： 􀁺 高層管理者在影響力等級(jí)上分?jǐn)?shù)較高，而且擁有某些額外的能力。 􀁺 優(yōu)秀的高層管理者具有高成就導(dǎo)向、組織認(rèn)知和關(guān)系建立等特征，而且這些特征在他們身上比大多數(shù)管理人員要強(qiáng)烈。 􀁺 優(yōu)秀的高層管理者表現(xiàn)在信息搜集和主

12、動(dòng)性方面的能力比中層管理者更突出，同時(shí)他們的觀點(diǎn)與行動(dòng)更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。 􀁺 高層管理者通常用不易讓人察覺(jué)的策略來(lái)影響他人，并且努力建立組織的信用和聲譽(yù)，同時(shí)以此來(lái)發(fā)揮自己的“影響力”。 􀁺 “果斷”這項(xiàng)勝任特征較常出現(xiàn)在優(yōu)秀的高層管理者身上，被提及的頻率高于一般管理者。通常高層管理者會(huì)直接告訴他人工作內(nèi)容、設(shè)定期望和極限，直接提出對(duì)他人的不滿等。 􀁺 對(duì)于關(guān)心秩序、自我控制等特征，在優(yōu)秀高層管理者身上很少被提及，但這并不表示他們?nèi)狈@些能力，只是他們具備這些能力被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。一般的高層管理者可能更關(guān)注這兩項(xiàng)能力。綜上，模型如圖5： 影響

13、力 戰(zhàn)略思維 成 就 導(dǎo) 向 自信、關(guān)系建立組織認(rèn)知、信息收集培養(yǎng)人才、演繹思維監(jiān)控能力、授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)技能、主動(dòng)性、歸納思維圖5 高層管理人員勝任力特征模型四、勝任力模型的應(yīng)用1、 勝任力特征模型與人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)勝任力模型 員工能力評(píng)價(jià)工具的選擇 員工能力評(píng)價(jià)方法的設(shè)計(jì) 員工能力評(píng)價(jià)的實(shí)施勝任力模型在人力資源管理系統(tǒng)中的應(yīng)用 甄選調(diào)配 培訓(xùn)開發(fā) 績(jī)效管理 骨干員工計(jì)劃 薪酬管理 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃甄選調(diào)配提供測(cè)評(píng)手段與參考依據(jù)績(jī)效管理明確績(jī)效目標(biāo)與改進(jìn)方向薪酬管理界定薪酬標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)開發(fā)提供培訓(xùn)內(nèi)容與投入選擇的指導(dǎo)骨干員工計(jì)劃發(fā)掘并培養(yǎng)高素質(zhì)人才戰(zhàn)略性人才規(guī)劃建立聯(lián)系組織核心能力與人才需求

14、的平臺(tái)圖6 勝任力特征模型與人力資源管理系統(tǒng)示意圖2、員工勝任力模型在招聘甄選中的應(yīng)用基于勝任力模型的招聘甄選一方面要求管理者了解什么是勝任力，企業(yè)對(duì)于崗位勝任力的要求是什么；另一方面，通過(guò)勝任力系統(tǒng)，管理者可以更有效地管理與開發(fā)其下屬資源，從而將基于勝任力的人力資源管理意圖貫徹下去。 基于勝任力模型的招聘甄選除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求進(jìn)行招聘評(píng)價(jià)外，還要依據(jù)崗位勝任力要求考察候選人具備的素質(zhì)，以便“讓合適的人做合適的事”，進(jìn)而在選對(duì)人的基礎(chǔ)上，建立基于勝任力的招聘甄選決策流程，構(gòu)建基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)。實(shí)際招聘工作中常采用“評(píng)價(jià)中心技術(shù)”、“關(guān)鍵事件訪談”、“行為面試”等方式評(píng)

15、價(jià)人員素質(zhì)。確定招聘 界定所需的 選擇招聘 實(shí)施招聘甄選需求 素質(zhì)要求 渠道 甄選依據(jù)戰(zhàn)略人員 明確關(guān)鍵的專業(yè) 內(nèi)部發(fā)布職位空缺 計(jì)劃并實(shí)施規(guī)劃確定人員 技能素質(zhì)與通用 信息，實(shí)施竟聘或 面試； 與職位變化； 素質(zhì)要求； 工作輪崗； 因調(diào)配或新任 界定特定職位的 選擇合適的招聘中 使用適當(dāng)?shù)脑u(píng)務(wù)帶來(lái)的人員 勝任力等級(jí)。 介機(jī)構(gòu)或媒體。 價(jià)工具做出招需求變化。 聘決策。圖7 基于勝任力特征模型的招聘甄選實(shí)施示意圖基于勝任力模型的招聘甄選優(yōu)勢(shì)還表現(xiàn)在：通過(guò)招聘信息傳達(dá)企業(yè)與員工的核心能力系統(tǒng)信息，傳遞企業(yè)期望和文化；更清晰明確地評(píng)估招聘甄選的效果，如，哪些人可能會(huì)取得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但是不能長(zhǎng)期留用？

16、我們要儲(chǔ)備什么樣的人才？目前大至有多少？ 引導(dǎo)員工根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)特征，選擇適合自己發(fā)展的路徑與通路；引導(dǎo)管理者基于員工的素質(zhì)進(jìn)行人員調(diào)配，對(duì)具備相應(yīng)的素質(zhì)的員工加以培養(yǎng)。3、員工勝任力模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用基于勝任力模型的績(jī)效管理除了以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注短期績(jī)效外，還要考察崗位要求的能力素質(zhì)，關(guān)注當(dāng)前與未來(lái)的績(jī)效，一方面，使員工依據(jù)自己的核心專長(zhǎng)與技能發(fā)揮作用；另一方面，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)人才潛能的開發(fā)。制定戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)管理 實(shí)施績(jī)效 績(jī)效考核 運(yùn)用規(guī)劃 目標(biāo)與計(jì)劃 監(jiān)控 結(jié)果 制定年度經(jīng)營(yíng) 落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 建立各級(jí)KPI 實(shí)施績(jī)效考 將績(jī)效與薪酬方針目標(biāo)； 計(jì)劃至部門； 指標(biāo)體系； 核并評(píng)估； 調(diào)配掛鉤；

17、制定年度經(jīng)營(yíng) 確定工作改進(jìn) 監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 績(jī)效反饋與 開展骨干員計(jì)劃。 重點(diǎn)，制定行 的執(zhí)行。 輔導(dǎo)。 工計(jì)劃。動(dòng)計(jì)劃。圖8 基于勝任力特征模型的績(jī)效管理實(shí)施示意圖勝任能力模型是區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績(jī)效考核指標(biāo)，是經(jīng)過(guò)科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，體現(xiàn)了績(jī)效考核的精髓，真實(shí)地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時(shí)得到回報(bào)，有助于提高員工的工作積極性。對(duì)于工作績(jī)效不夠理想的員工，可以根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任能力模型要求，通過(guò)培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績(jī)效，達(dá)到企業(yè)對(duì)員工的期望。 企業(yè)各級(jí)KPI指標(biāo)體系具體可以細(xì)化為企業(yè)各職類職種所具備的專業(yè)素質(zhì)及管理素質(zhì)等。因此，基于

18、戰(zhàn)略目標(biāo)分解的KPI指標(biāo)體系，不斷向員工傳達(dá)諸如“職位的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么”或“企業(yè)期望員工在其現(xiàn)任職位上發(fā)揮什么樣的作用，承擔(dān)什么樣的責(zé)任；而這種責(zé)任要依賴于什么樣的核心專長(zhǎng)與技能”等信息。同時(shí)，企業(yè)也從核心能力角度不斷考量員工。另外，根據(jù)勝任力模型的初步研究成果，人力資源部已對(duì)原有的360度考核表進(jìn)行了調(diào)整修訂，期望通過(guò)修訂加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心能力的考核，更好地體現(xiàn)企業(yè)文化和能力要求。在績(jī)效考核與反饋階段，勝任力模型的引入實(shí)際上對(duì)各級(jí)管理者的管理能力提出了新的要求。一方面，管理者不僅要關(guān)注下屬在達(dá)成績(jī)效過(guò)程中的不足與問(wèn)題，還要關(guān)注下屬的潛能，即“最擅長(zhǎng)干什么”，“潛能將如何影響未來(lái)的績(jī)效”等；另一方

19、面，通過(guò)溝通與反饋，管理者也更能把握應(yīng)當(dāng)如何為最有效地發(fā)揮下屬的潛能而提供資源與條件的支持，包括提供什么樣的培訓(xùn)計(jì)劃、配合什么樣的激勵(lì)與管理措施等。4、員工勝任力模型在培訓(xùn)開發(fā)中的應(yīng)用基于勝任力的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)明確了企業(yè)對(duì)培訓(xùn)開發(fā)投入的依據(jù)，有助于根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展確定人才培訓(xùn)開發(fā)的重點(diǎn)，平衡培訓(xùn)開發(fā)的成本投入，從而根據(jù)素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果制定、調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃與項(xiàng)目。 確認(rèn)素質(zhì) 分析差距,確定 制定執(zhí)行 差距 優(yōu)先順序 培訓(xùn)計(jì)劃 分析企業(yè)戰(zhàn)略和外 分析素質(zhì)差距對(duì)績(jī) 根據(jù)核心能力差距， 部環(huán)境確定企業(yè)核 效的影響； 制定培訓(xùn)計(jì)劃； 心競(jìng)爭(zhēng)力差距； 設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目； 依據(jù)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、 根據(jù)工作要求確定 執(zhí)行并評(píng)

20、價(jià)項(xiàng)目與 考核結(jié)果及定性評(píng) 素質(zhì)彌補(bǔ)的優(yōu)先順 課程的效果；估確定素質(zhì)差距。 序。 培訓(xùn)的反饋與指導(dǎo)。圖9 基于勝任力特征模型的培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施示意圖5、員工勝任力模型在骨干員工計(jì)劃中的應(yīng)用基于勝任力的骨干員工計(jì)劃能有效吸引、開發(fā)、激勵(lì)企業(yè)短期及長(zhǎng)期發(fā)展所需要的關(guān)鍵人才，確保企業(yè)擁有一批高素質(zhì)的中堅(jiān)人才梯隊(duì)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做準(zhǔn)備。 績(jī)效考核 人員盤點(diǎn) 有計(jì)劃地管理 與素質(zhì)評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià) 開發(fā)骨干員工 績(jī)效考核； 依據(jù)勝任力模型， 配合基于勝任力的一 運(yùn)用測(cè)評(píng)工具，進(jìn) 系列活動(dòng)實(shí)現(xiàn)骨干員 行人員盤點(diǎn)； 工的持續(xù)培養(yǎng)與開發(fā)； 對(duì)員工的基本能力及 確定企業(yè)各職類職 定期對(duì)骨干員工進(jìn)行 崗位關(guān)鍵勝任力進(jìn)行

21、種的核心骨干員工 盤點(diǎn)，監(jiān)控核心人才評(píng)價(jià) 數(shù)量和質(zhì)量。圖10 基于勝任力特征模型的骨干員工計(jì)劃示意圖6、員工勝任力模型在薪酬管理中的應(yīng)用基于勝任力的薪酬管理系統(tǒng)，可以有效幫助企業(yè)吸納、保留更多高素質(zhì)、高潛力的人才，使員工與各級(jí)管理者能夠?yàn)椴粩嗵岣攥F(xiàn)有知識(shí)與技能水平，持續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)與潛能而努力，也使整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值真正落到實(shí)處。建立基于勝任力的薪酬管理體系要通過(guò)薪酬與職業(yè)晉升等多種激勵(lì)手段相結(jié)合，引導(dǎo)員工選擇適合的職業(yè)途徑，通過(guò)素質(zhì)的提升實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。推而廣之，基于勝任力的薪酬管理系統(tǒng)，實(shí)際上是在薪酬和職業(yè)發(fā)展等方面，對(duì)員工的個(gè)性以及創(chuàng)造力給予了相當(dāng)?shù)淖鹬兀瑪U(kuò)大企業(yè)對(duì)“人才”的內(nèi)涵界定，從而激勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)自我，提升自身價(jià)值。因此，薪酬管理系統(tǒng)與員工勝任力模型的有效銜接，是基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)發(fā)揮效用的重要方面。五、目前的工作資源和工作難點(diǎn)由于時(shí)間和精力的限制，上述勝任力模型是在大量房地產(chǎn)企業(yè)的崗位說(shuō)明書及能力調(diào)查相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)勝任力通用模型的分