員工績效管理的探索和思考

1、員工績效管理的探索和思考隨著我國加入世貿組織，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當前，國有企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的階段，如何使國有企業(yè)的員工績效管理與世界著名企業(yè)接軌，是我們面臨的重要課題。兩年來，我司在這方面進行了有益的探索，針對以往員工考核中存在的參評面窄、指標設置不夠合理、結果未能與員工職務升降掛鉤等問題，制定了新的員工績效評估方案，在評估原則、評估手段、評估內容及員工獎罰等方面進行了創(chuàng)新，并進行了兩次的實踐，為探索國有企業(yè)員工績效管理

2、打下了一定基礎。一、公司員工績效管理的基本思路和做法（一）從績效管理的思想上，著力于更新員工對現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業(yè) 行 為 ，努 力 為 員 工 提 供 一 個 公 平 的 績 效 管 理 平 臺 ，讓 員 工 通 過 考 評 ， 改進績效，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展。（二）在績效考核的標準上，針對所考核對象的工作性質客觀設計 考 核 內 容 ，全 面 地 對 考 核 對 象 的 德 、能 、勤 、績 四 個 方 面 進 行 考 核 ， 并從工作態(tài)度、工作能力和工作績 效 三個方面

3、進行了指標量化，以百分制形式由考核者進行考核評分。同時，還根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點分別設計了考核要素 ，突出考核重點。如對中層管理人員在表率性、組織領導力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。（三）在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由公司 績效評估小 組（占30）、部門領導（占30 ）、 部 門 同 事 （ 占20）和子公 司（占20）共同考核評分，使 與 被考 核 者 發(fā) 生 工 作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)了考核的公正性。（ 四 ）在 績 效

4、考 核 的 內 容 上 ，引 入 了 注 重 工 作 團 隊 合 作 精 神 的 考 核指標，在考核中，采用子公司對被考核部門 的評分為該部門所有人員 該 項 目 得 分 的 辦 法 ，不 僅 對 員 工 個 人 的 績 效 進 行 了 考 核 ，同 時 也 對 員工所置身其中的工作團隊績效進行了考核，使員工績效與團隊績效之間有機結合，確保員工的思想及行為與企業(yè) 戰(zhàn)略目標一致，對營造良好的團隊精神產(chǎn)生了積極的影響。（ 五 ）在 績 效 考 核 結 果 的 使 用 上 ，將 結 果 與 員 工 的 晉 升 及 獎 懲 結 合 起 來 ，使 考 核 成 為 員 工 晉 升 、調 配 崗 位 及 確

5、 定 收 入 的 主 要 依 據(jù) 。方 案規(guī)定，如連續(xù)三次評為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評為良好員工，晉升一級 使 用（ 以 中 層 正 職 為 上 限 ）；連 續(xù) 三 次 評 為 基 本 稱 職 員 工 ，降 一 級 使用（以三級管理人員為下限）；連續(xù)兩次評為不合格員工，解除其勞動合同，規(guī)范了對員工職務升降的管理。（ 六）在績效考核的時間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時段，能夠及時掌握員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，為新形勢下開展企業(yè)員工的績效管理提供了新的嘗試。（ 七 ）在 績 效 考 核 比 例 設 置 上 ，方 案 打 破 了 原 來 對 優(yōu) 秀 或 良 好 等 級 比 例

6、 的 限 制 ，規(guī) 定 只 要 符 合 標 準 均 可 被 評 為 優(yōu) 秀 或 良 好 的 等 級 。如 在 2002 年 底 考 核 中 ，財 務 部 8 人 中 有 7 人 被 評 為 良 好 ，在 2003 年 年 中 考 核 中 辦 公 室 8人 中 有 6人 被 評 為 良 好 ， 較 為 客 觀 地 反 映 了 員 工 的 績效情況，有效地激勵了員工。（ 八）在 績 效管 理 的 一 體 化 上 ，重 視雙向溝通及考核結果的分析和 處 理 ，促 進 員 工 自 我 成 長 ?？?核 方 案 要 求 部 門 和 個 人 根 據(jù) 評 估 結 果 分 別 制 定出 未 來 半年 的 績

7、效 改 進 計 劃 ，公司領導和部門領導也及時與分 管 部 門 和 員 工 進 行 績 效 面 談 ，了 解 情 況 ，分 析 研 究 ，對 未 來 工 作 提 出希望，使員工了解公司對其工作的評價，明確改進的方向。通過對員工績效管理 的 創(chuàng) 新 和 探 索 ，為企業(yè)提供了總體人力資源質 量 優(yōu)劣 程度的情況，為 制 定 未 來 企 業(yè) 人 力資源發(fā)展規(guī)劃奠定了一定的基礎。二、員工績效管理中出現(xiàn)的幾個問題（一）部分員工在思想上對現(xiàn)代績效管理認識不足，尚未能完全 從傳統(tǒng)的觀念中轉變過來?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核 心，現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理與傳統(tǒng)國有企業(yè)的人事管理在對象、范 圍、重點和方

8、式上均有較大的差異。在實際工作中，個別員工對現(xiàn)代 企業(yè)績效管理的實質和重點未能完全理解，對其認識仍未上升到現(xiàn)代 企業(yè)人力資源管理的高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個別員工認 為考核體系的評價不夠公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀 況，對個人認為本應是“超期望值”的評價卻僅僅得到“達期望值” 或“未達期望值”的評價表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。（二）考核指標量化較為困難。由于部門或員工崗位職責之間的 不可比性，在考核指標設置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要 求，因而在指標設置上要將全部指標均量化較為困難，目前只能針對 同一性質和層次的崗位設定一致的考核指標，這在一定程度上制約了 績效

9、考核的客觀性。（三）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核 者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事 務所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據(jù)，只能求助于印象或 個人述職報告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自 身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報告亦未能全面反映員工 的真實情況。這時考核往往會受人際關系和情感因素的影響，使之失 去客觀衡量尺度，使評選先進變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平 衡，影響了考核結果的公正性。三、對今后開展員工績效管理的若干思考要做好員工績效管理工作，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理 念，結合企業(yè)及員工的實際狀況不

10、斷調整和完善，針對公司在開展員 工績效評估工作中出現(xiàn)的問題，引發(fā)了對這項工作的若干思考。（一）要對開展新形勢下國有企業(yè)員工績效管理的重要性和緊迫 性形成共識。當前，企業(yè)競爭十分激烈，要與世界和國內著名企業(yè)同 臺競技，激發(fā)員工的績效十分重要，而開展員工績效管理正是解決這 個問題的有效載體。實踐證明，通過開展員工績效評估，使員工能了 解自己的工作表現(xiàn)，幫助員工搞清楚應該做什么和為什么要這樣做， 使 員 工 有 機 會 參 與 公 司 管 理 ，發(fā) 表 自 己 的 意 見 ，提 高 了 工 作 熱 情 和 創(chuàng) 新精神，為提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強核心競爭力發(fā)揮作用。（ 二 ）要 進 行 績 效 考

11、核 培 訓 ，使 考 核 者 與 被 考 核 者 認 識 績 效 考 核 實 質 ?？?效 考 核 本 身 往 往 比 較 復 雜 ，牽 涉 到 企 業(yè) 的 方 方 面 面 ，而 且 與 被考核者的利益密切相關。通過培 訓，不僅使受訓者對系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認識 清 楚 ，熟 悉 考 核 標 準 ，掌 握 考 核 方 法 ，使 績 效 考 核 思 想 深 入 員 工 心 中，消除和澄清對績效考核的錯誤 及模糊認識。使員工認識到績效考核 不 是 管 理 者 對 員 工 揮 舞 的“ 大 棒 ”，也 不 應 成 為 無 原 則 的“ 和 稀 泥 ”

12、 式 ，考 核 不 是 為 了 制 造 員 工 間 的 差 距 ，而 是 實 事 求 是 地 發(fā) 現(xiàn) 員 工 工 作 的 長 處 、短 處 ，以 揚 長 避 短 ，有 所 改 進 、提 高 ，真 正 使 他 們 在 公 司 管 理的各個層次發(fā)揮牽引力。（ 三 ）選 擇合適 的 考核者 對于 考 核工 作 來說 是 至 關重要的。實踐證 明 ，合 適的 人選可 以 為員工 的業(yè) 績 作出 最 真實 、客 觀的評價。合適的 人 選 包 括 五 類 人 ，即 直 接 上 級 、同 級 同 事 、被 考 核 者 本 人 、直 屬 下 級和外界的考核專家或客戶。1、 部 門 領 導 是 被 考 核 者

13、的 直 接 上 級 ， 對 被 考 核 者 承 擔 著 直 接 的 領 導 、管 理 與 監(jiān) 督 責 任 ，對 下 屬 人 員 是 否 完 成 了 工 作 任 務 ，是 否 達 到 了 預 定 的 績 效 目 標 等 實 際 情 況 比 較 熟 悉 了 解 ，所 以 在 績 效 考 核 中 ，應 以直接上級的考評為主，其考評分數(shù)可占60%70%。2、 、本 部 門 同 事 通 常 與 被 考 核 者 共 同 處 事 ，密 切 聯(lián) 系 ，相 互 協(xié) 作 ， 相互配 合，會比上級更能清楚地了解被考核者，對其潛質、工作 能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價 時 ，常受人際關系狀況的

14、影響，會做出不適當?shù)倪^高或過低的評價，所以在績效考核中，同事的評分一般應控制在10 左 右 ， 不 宜 過 大 。3、 公 司 績效 評估 小組 及 子 公司 ，他 們雖 能 較客 觀 公正 地參 與 績效考評，但他們很可能不太了解被考核者以及其能力、行為和實際工作 的 情 況 ，使 其 考 評 結 果 的 準 確 性 大 打 折 扣 ，所 以 在 實 際 考 評 中 應 當 慎重考慮，其評分可在10%20%£右。（四）制定職務說明書及績效計劃是績效管理的重要組成部分。 職務說明書是績效管理的立腳點和根基，雖然制定一個科學有效的職 務說明書要耗費管理者大量時間和精力，但離開了職務說明

15、書，績效 管理只能是空談。績效計劃常常是員工和管理者開始績效管理過程的 起點，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什么， 做到什么程度，何時做完，以及其它的具體內容，如員工權力大小和 決策級別等，使考評有依有據(jù)。（五）應加強平時溝通及考核結果的面談反饋。要達到最終的良 好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而 且是更高境界的管理，并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可查。 化工公司辦公室因此實行了每月例會制度，每位員工在每月例會上匯 報本月完成工作情況及下月工作計劃，使部門領導及各位員工能較清 楚了解其他員工的工作情況，并有專人作記錄，為以后考核提供了依 據(jù)。能

16、否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個 人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效?？冃ЫY果面談反饋 首先要明確的是反饋方式，主要是由考評者（通常是被考評者的直接 上級）通過與被考評者之間的談話將績效考核的結果反饋給被考評 者，指出其存在工作缺陷的原因及改進的方向，并征求其看法、建議 和要求。通過考評反饋，可以及時核對考評的結論是否正確，糾正考 核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強上下級之間的信任度，還可 使員工了解自己的工作狀況，指明員工努力的目標和方向，以激發(fā)員 工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。（六）要建立績效考核投訴制度?？捎晒绢I導、外聘的人力顧 問等組成績效評估小組，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取 部門領導的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估 尺度等，為績效考核的客觀公正提供了進一步的保障。如果部門領導 對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭 議時，可提出申訴由評估小組仲裁，達致客觀公正?？傊?，要真正把員工績效管