公司薪酬體系診斷報(bào)告

1、薪酬體系診斷與變革初步建議報(bào)告薪酬體系診斷與變革初步建議報(bào)告北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司廣州廣州20022002年年1010月月1313日日廣州杰賽組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI薪酬體系診斷所涉及的內(nèi)容薪酬體系診斷所涉及的內(nèi)容n是否能吸引優(yōu)秀的人才：薪酬水平的合理性分析是否能吸引優(yōu)秀的人才：薪酬水平的合理性分析n崗位薪酬水平的內(nèi)部公平性崗位薪酬水平的內(nèi)部公平性n崗位薪酬水平的外部公平性崗位薪酬水平的外部公平性n是否能夠激勵(lì)人才：薪酬結(jié)構(gòu)的合理性分析是否能夠激勵(lì)人才：薪酬結(jié)構(gòu)的合理性分析n薪酬手段的豐富性薪酬手段的豐富性n薪酬手段組合縱向差異的合理性

2、薪酬手段組合縱向差異的合理性n薪酬手段比例橫向差異的合理性薪酬手段比例橫向差異的合理性n是否能夠是否能夠“優(yōu)升劣汰優(yōu)升劣汰”：晉升平臺(tái)與晉升制度分析：晉升平臺(tái)與晉升制度分析n薪酬層級(jí)分配的合理性薪酬層級(jí)分配的合理性n晉升制度合理性晉升制度合理性n是否與總體績效掛鉤緊密：總體薪酬水平分析是否與總體績效掛鉤緊密：總體薪酬水平分析n總體薪酬水平的競爭能力總體薪酬水平的競爭能力n與績效掛鉤的緊密程度與績效掛鉤的緊密程度對(duì)于一個(gè)公司的薪酬制度進(jìn)行診斷，一般來講分為下列內(nèi)容：對(duì)于一個(gè)公司的薪酬制度進(jìn)行診斷，一般來講分為下列內(nèi)容：12/23/202112/23/20212 2第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)

3、化流程優(yōu)化BICIBICI目錄目錄第一部分：公司總部薪酬體系分析診斷第一部分：公司總部薪酬體系分析診斷分析診斷結(jié)論綜述分析診斷結(jié)論綜述崗位薪酬水平內(nèi)部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬水平內(nèi)部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬水平外部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬水平外部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬結(jié)構(gòu)合理性分析及結(jié)論崗位薪酬結(jié)構(gòu)合理性分析及結(jié)論員工晉升機(jī)制合理性分析及結(jié)論員工晉升機(jī)制合理性分析及結(jié)論公司總體薪酬水平合理性分析及結(jié)論公司總體薪酬水平合理性分析及結(jié)論第二部分：公司薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議第二部分：公司薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議總體思路總體思路戰(zhàn)略明晰舉措戰(zhàn)略明晰舉措12/23/202112/23/2

4、0213 3第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI公司總部薪酬體系分析診斷綜述（公司總部薪酬體系分析診斷綜述（1）通過對(duì)總部的所有崗位進(jìn)行評(píng)估，以及對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，通過對(duì)總部的所有崗位進(jìn)行評(píng)估，以及對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，分析結(jié)論如下：分析結(jié)論如下：關(guān)鍵高層管理人員的薪酬水平與其崗位相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)嚴(yán)重不符，與市場相同崗位相關(guān)鍵高層管理人員的薪酬水平與其崗位相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)嚴(yán)重不符，與市場相同崗位相比也存在比較嚴(yán)重的差距；比也存在比較嚴(yán)重的差距；公司公司IT人才崗位普遍略低于市場平均水平；人才崗位普遍略低于市場平均水平；公司一般管理崗位薪資水平的內(nèi)部公平性基本良好，市場化程度也較高

5、，與市場供公司一般管理崗位薪資水平的內(nèi)部公平性基本良好，市場化程度也較高，與市場供需狀況基本符合，也與杰賽所處發(fā)展階段的實(shí)際狀況相適應(yīng)；需狀況基本符合，也與杰賽所處發(fā)展階段的實(shí)際狀況相適應(yīng)；總體來講，薪酬激勵(lì)手段單一，一刀切的崗位工資沒有隨時(shí)間變化和員工業(yè)績考核總體來講，薪酬激勵(lì)手段單一，一刀切的崗位工資沒有隨時(shí)間變化和員工業(yè)績考核結(jié)果而調(diào)整，對(duì)員工的激勵(lì)作用越來越弱；結(jié)果而調(diào)整，對(duì)員工的激勵(lì)作用越來越弱；對(duì)于高層管理和技術(shù)崗位，變動(dòng)薪酬所占比重太小，形不成也對(duì)關(guān)鍵管理和技術(shù)人對(duì)于高層管理和技術(shù)崗位，變動(dòng)薪酬所占比重太小，形不成也對(duì)關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的有效業(yè)績壓力，激勵(lì)作用有限；員的有效業(yè)績壓

6、力，激勵(lì)作用有限；年終獎(jiǎng)金沒有真正地與個(gè)人業(yè)績和公司的整體業(yè)績結(jié)合起來；年終獎(jiǎng)金沒有真正地與個(gè)人業(yè)績和公司的整體業(yè)績結(jié)合起來；還沒有建立起一個(gè)規(guī)范的員工晉升通道和淘汰機(jī)制，不利于員工整體素質(zhì)的持續(xù)提還沒有建立起一個(gè)規(guī)范的員工晉升通道和淘汰機(jī)制，不利于員工整體素質(zhì)的持續(xù)提高高12/23/202112/23/20214 4第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI公司總部薪酬體系分析診斷綜述（）公司總部薪酬體系分析診斷綜述（）通過對(duì)公司總體工資成本與經(jīng)營內(nèi)容大致相同的上市公司比較通過對(duì)公司總體工資成本與經(jīng)營內(nèi)容大致相同的上市公司比較以及對(duì)公司現(xiàn)行的工資總額的核定方式進(jìn)行分析，結(jié)論如

7、下：以及對(duì)公司現(xiàn)行的工資總額的核定方式進(jìn)行分析，結(jié)論如下：在公司成立之初，對(duì)事業(yè)部的工資總額的政策起到了良好的激勵(lì)在公司成立之初，對(duì)事業(yè)部的工資總額的政策起到了良好的激勵(lì)作用，使公司的銷售收入實(shí)現(xiàn)了較大的增長；作用，使公司的銷售收入實(shí)現(xiàn)了較大的增長；然而公司的人力成本與相關(guān)公司相比較，整體上處在一個(gè)比較高然而公司的人力成本與相關(guān)公司相比較，整體上處在一個(gè)比較高的位置；公司人力成本整體上達(dá)到甚至超過了市場的水平，但是的位置；公司人力成本整體上達(dá)到甚至超過了市場的水平，但是沒有達(dá)到市場要求的業(yè)績；沒有達(dá)到市場要求的業(yè)績；事業(yè)部工資總額的核定方式和事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬計(jì)算方式隨著事業(yè)部工資總額的核定方

8、式和事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬計(jì)算方式隨著公司的發(fā)展弊端逐漸顯現(xiàn)；公司的發(fā)展弊端逐漸顯現(xiàn)；12/23/202112/23/20215 5第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI 公司總部薪酬體系分析診斷綜述（）公司總部薪酬體系分析診斷綜述（）現(xiàn)存問題的根源，表象及解決方向現(xiàn)存問題的根源，表象及解決方向激勵(lì)制度沒有激勵(lì)制度沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬體系沒有薪酬體系沒有市場化，正在市場化，正在喪失應(yīng)有的激喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用勵(lì)作用薪酬運(yùn)行機(jī)制薪酬運(yùn)行機(jī)制自愈力差自愈力差1.不體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位與業(yè)務(wù)單位、人與人、不體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位與業(yè)務(wù)單位、人與人、崗位與崗位的差異崗位與崗位的差異2.不孕育行業(yè)前瞻和

9、企業(yè)變革人才不孕育行業(yè)前瞻和企業(yè)變革人才3.不體現(xiàn)管理的價(jià)值不體現(xiàn)管理的價(jià)值4.不鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任不鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任5.不激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新不激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新6.不鼓勵(lì)長期行為不鼓勵(lì)長期行為7.人力總成本比標(biāo)桿公司高人力總成本比標(biāo)桿公司高8.高級(jí)管理人員比市場水平低高級(jí)管理人員比市場水平低9.高水平的技術(shù)和業(yè)務(wù)人員流失高水平的技術(shù)和業(yè)務(wù)人員流失10. 崗位職責(zé)描述沒有及時(shí)變動(dòng)，不具有崗位職責(zé)描述沒有及時(shí)變動(dòng)，不具有工作指導(dǎo)功能；工作指導(dǎo)功能；11. 薪酬水平、結(jié)構(gòu)沒有定期回顧與調(diào)整；薪酬水平、結(jié)構(gòu)沒有定期回顧與調(diào)整；12. 崗位業(yè)績指標(biāo)體系不健全，考評(píng)制度崗位業(yè)績指標(biāo)體系不健全，考評(píng)制度沒有

10、及時(shí)更新沒有及時(shí)更新1.明確崗位職責(zé)，完明確崗位職責(zé)，完善崗位設(shè)置及崗位善崗位設(shè)置及崗位職能職能2.制訂崗位業(yè)績指標(biāo)制訂崗位業(yè)績指標(biāo)3.建立考核方法和程建立考核方法和程序規(guī)范工資級(jí)別劃序規(guī)范工資級(jí)別劃分分4.調(diào)整總部管理人員調(diào)整總部管理人員工資水平工資水平5.建立技術(shù)人員激勵(lì)建立技術(shù)人員激勵(lì)考核制度考核制度6.完善人力資源管理完善人力資源管理隊(duì)伍和體制隊(duì)伍和體制12/23/202112/23/20216 6第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI崗位薪酬內(nèi)部公平性分析崗位薪酬內(nèi)部公平性分析如果代表分別顯示崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)與崗位工資的兩條曲線基本平行，就說明總部薪酬水平達(dá)到了內(nèi)部公

11、平，也就是說在沒有考慮到勞務(wù)市場供需狀況的前提下，薪酬水平基本與崗位價(jià)值相符，上表顯示：n500分以上的6個(gè)除總裁外的高層管理崗位中，排名前四位的崗位工資嚴(yán)重低于其崗位價(jià)值，排名第5-7位的崗位薪酬略低于其崗位價(jià)值；n300-500分的7個(gè)中層管理人員和技術(shù)骨干崗位整體上基本與崗位價(jià)值符合，但是出現(xiàn)了排名第11、12 的崗位薪資比較明顯地超出了崗位價(jià)值；n200-300分的4個(gè)技術(shù)人員崗位中，排名16的崗位工資略低于崗位價(jià)值，而第17位略高于崗位價(jià)值；n100-200分的15個(gè)一般行政和技術(shù)人員崗位中，總體來講，崗位工資基本符合崗位價(jià)值，但是排名第18、20的崗位高于崗位價(jià)值，排名28-31的

12、崗位薪酬稍高于崗位價(jià)值；n100以下的崗位中，排名34的崗位薪酬略高于崗位價(jià)值0100200300400500600700800900100013579111315171921232527293133350100020003000400050006000700080009000平均分?jǐn)?shù)月工資運(yùn)用評(píng)估模型對(duì)公司的總部所有崗位進(jìn)行評(píng)估的結(jié)果顯示：運(yùn)用評(píng)估模型對(duì)公司的總部所有崗位進(jìn)行評(píng)估的結(jié)果顯示：n公司總部除高層管理崗位以及其他少數(shù)幾個(gè)與技術(shù)相關(guān)的崗位外，其他崗位的內(nèi)部公平性基本良公司總部除高層管理崗位以及其他少數(shù)幾個(gè)與技術(shù)相關(guān)的崗位外，其他崗位的內(nèi)部公平性基本良好；關(guān)鍵高層管理人員的薪酬嚴(yán)重與其

13、崗位貢獻(xiàn)不符，是公司急需解決的問題；好；關(guān)鍵高層管理人員的薪酬嚴(yán)重與其崗位貢獻(xiàn)不符，是公司急需解決的問題；n崗位薪酬超出崗位的價(jià)值的崗位基本上是技術(shù)性比較強(qiáng)的崗位，其薪酬水平主要由人力資源市場崗位薪酬超出崗位的價(jià)值的崗位基本上是技術(shù)性比較強(qiáng)的崗位，其薪酬水平主要由人力資源市場的供需情況（即外部公平性）決定，因此在這些崗位上公司應(yīng)該對(duì)技術(shù)崗位要求的技能水平詳細(xì)的供需情況（即外部公平性）決定，因此在這些崗位上公司應(yīng)該對(duì)技術(shù)崗位要求的技能水平詳細(xì)評(píng)估后進(jìn)行招聘，以免因崗位要求與實(shí)際技能不匹配而造成人才評(píng)估后進(jìn)行招聘，以免因崗位要求與實(shí)際技能不匹配而造成人才“高消費(fèi)高消費(fèi)”情況出現(xiàn)情況出現(xiàn)12/23/

14、202112/23/20217 7第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI崗位薪酬外部公平性分析（崗位薪酬外部公平性分析（1）：中高層管理崗位）：中高層管理崗位將公司中高層管理崗位的現(xiàn)行工資水平與市場水平比較，可以發(fā)現(xiàn)：將公司中高層管理崗位的現(xiàn)行工資水平與市場水平比較，可以發(fā)現(xiàn)：n公司總部的中高層管理崗位中，內(nèi)部公平性不足的崗位與市場的薪酬水平相比同樣存在比較嚴(yán)重公司總部的中高層管理崗位中，內(nèi)部公平性不足的崗位與市場的薪酬水平相比同樣存在比較嚴(yán)重的差距，如何盡快合理地提升上述崗位的薪酬水平，以提高這些高層管理人員的積極性應(yīng)是公司的差距，如何盡快合理地提升上述崗位的薪酬水平，以

15、提高這些高層管理人員的積極性應(yīng)是公司人力資源工作的當(dāng)務(wù)之急人力資源工作的當(dāng)務(wù)之急副總經(jīng)理(助理總裁)11000600021000市場最低月薪杰賽現(xiàn)狀市場最高月薪職能部門總經(jīng)理（企劃）8000550017000市場最低月薪杰賽現(xiàn)狀市場最高月薪職能部門總經(jīng)理（市場、拓展)13040550018560市場最低月薪杰賽現(xiàn)狀市場最高月薪職能部門總經(jīng)理（財(cái)務(wù)）9000550018000市場最低月薪杰賽現(xiàn)狀市場最高月薪職能部門總經(jīng)理（人力資源）6000550012000市場最低月薪杰賽現(xiàn)狀市場最高月薪職能部門總經(jīng)理（行政）400055007200市場最低月薪杰賽現(xiàn)狀市場最高月薪上面的表格分析顯示：公司總部除

16、主管行政的總經(jīng)理（總裁辦公室主任）高于市場最低值以外，其他的中高層崗位薪酬普遍低于市場最低值，其中拓展部總經(jīng)理崗位只占市場最低值的42%，總裁助理崗位只占市場最低值的54.5%，財(cái)務(wù)部總經(jīng)理只占市場最低值的61.1%，企劃部總經(jīng)理崗位只占市場最低值的68%資料來源：上海榮正投資年薪酬調(diào)查12/23/202112/23/20218 8第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI崗位薪酬外部公平性分析（崗位薪酬外部公平性分析（2）：一般管理崗位）：一般管理崗位公司總部的一般管理崗位薪酬與調(diào)查數(shù)據(jù)相比，除會(huì)計(jì)崗位稍稍低于調(diào)查數(shù)據(jù)的最低值外，其他的崗位都略高于調(diào)查數(shù)據(jù)的最低值，但與最高值

17、尚有一定的差距，這與杰賽的發(fā)展階段是比較符合的。崗位名稱崗位名稱市場最市場最低月薪低月薪杰賽杰賽現(xiàn)狀現(xiàn)狀市場最市場最高月薪高月薪與市場與市場最低月最低月薪相比薪相比與市場與市場最高月最高月薪相比薪相比職能部門總經(jīng)理助理310040003850129.0%103.9%市場部一般業(yè)務(wù)人員215025003270116.3%76.5%公司總部會(huì)計(jì)22302200350098.7%62.9%公司總部出納145022002700151.7%81.5%行政部文員130015002450115.4%61.2%人力資源管理員230025003700108.7%67.6%將公司中高層管理崗位的現(xiàn)行工資水平與市場

18、水平比較，可以發(fā)現(xiàn)：將公司中高層管理崗位的現(xiàn)行工資水平與市場水平比較，可以發(fā)現(xiàn)：n公司一般管理崗位薪資水平的市場化程度較高，與市場供需狀況基本符合，也與杰公司一般管理崗位薪資水平的市場化程度較高，與市場供需狀況基本符合，也與杰賽所處發(fā)展階段的實(shí)際狀況相適應(yīng)。賽所處發(fā)展階段的實(shí)際狀況相適應(yīng)。資料來源：上海榮正投資年薪酬調(diào)查12/23/202112/23/20219 9第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI崗位薪酬外部公平性分析（崗位薪酬外部公平性分析（3）：技術(shù)崗位）：技術(shù)崗位IT行業(yè)相關(guān)的技術(shù)人員受市場供求關(guān)系影響較大，流動(dòng)率較大，因此這類行業(yè)相關(guān)的技術(shù)人員受市場供求關(guān)系影

19、響較大，流動(dòng)率較大，因此這類崗位的外部公平性決定公司是否能夠吸引和保留人員人才的關(guān)鍵崗位的外部公平性決定公司是否能夠吸引和保留人員人才的關(guān)鍵 。公司。公司IT人才目前薪資與市場調(diào)查的數(shù)據(jù)比較表明：人才目前薪資與市場調(diào)查的數(shù)據(jù)比較表明：nIT人才市場上同一職位最低工資與最高工資之間跨度較大；人才市場上同一職位最低工資與最高工資之間跨度較大；n公司公司IT人才崗位普遍略低于市場平均水平；人才崗位普遍略低于市場平均水平；650057505430350031003500150045002500100027002300500040007000軟件項(xiàng)目經(jīng)理軟件工程師系統(tǒng)分析員軟件程序員網(wǎng)絡(luò)管理員杰賽現(xiàn)狀市

20、場平均月薪市場最低月薪資料來源：中華英才網(wǎng)薪資調(diào)查12/23/202112/23/20211010第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI崗位薪酬結(jié)構(gòu)合理性分析崗位薪酬結(jié)構(gòu)合理性分析 現(xiàn)金利潤分享現(xiàn)金利潤分享收益分享收益分享目標(biāo)分享目標(biāo)分享崗位基本工資崗位基本工資股票期權(quán)股票期權(quán)限制性股票限制性股票養(yǎng)老金養(yǎng)老金固定固定工資工資短期短期激勵(lì)激勵(lì)長期長期激勵(lì)激勵(lì)福利福利總體薪酬組合總體薪酬組合跨國公司薪酬模式跨國公司薪酬模式杰賽現(xiàn)行薪酬模式杰賽現(xiàn)行薪酬模式 崗位工資一刀切，沒有體現(xiàn)崗位與崗位之間的差別 在過去的兩年中沒有變化，影響了對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)作用 年終獎(jiǎng)金沒有真正地與個(gè)人業(yè)

21、績和公司的整體業(yè)績結(jié)合起來； 對(duì)于高層崗位，與崗位固定基本工資相比，比例太小，也起不到對(duì)高級(jí)管理人員太大的激勵(lì)作用； 年終獎(jiǎng)金的類型不夠豐富發(fā)現(xiàn)存在的問題發(fā)現(xiàn)存在的問題年終獎(jiǎng)金（雙薪）年終獎(jiǎng)金（雙薪）崗位級(jí)別工資崗位級(jí)別工資管理層持股管理層持股法定項(xiàng)目法定項(xiàng)目 剛剛開始實(shí)施的管理層持股方案將會(huì)增加管理層的凝聚力 目前還沒有對(duì)管理層長期利用與股權(quán)有關(guān)的手段激勵(lì)的計(jì)劃管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，員工的薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)著公司的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)，影響著員工的行管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，員工的薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)著公司的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)，影響著員工的行為和對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)效果。對(duì)杰賽總部現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)分析后發(fā)現(xiàn)：為和對(duì)員工的持續(xù)

22、激勵(lì)效果。對(duì)杰賽總部現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)分析后發(fā)現(xiàn)：n總體上杰賽總部崗位薪酬手段和形式過于單一，尤其是短期激勵(lì)形式單一；總體上杰賽總部崗位薪酬手段和形式過于單一，尤其是短期激勵(lì)形式單一；n不同層次之間的崗位薪酬類型基本沒有縱向變化，所有崗位都實(shí)行不同層次之間的崗位薪酬類型基本沒有縱向變化，所有崗位都實(shí)行“工資少量年終獎(jiǎng)金工資少量年終獎(jiǎng)金”的形的形式；式；n相同層次崗位的各薪酬手段所占比例也沒有根據(jù)工作性質(zhì)不同而有所不同相同層次崗位的各薪酬手段所占比例也沒有根據(jù)工作性質(zhì)不同而有所不同 還沒有充分地利用福利手段吸引保留人才12/23/202112/23/20211111第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化

23、流程優(yōu)化BICIBICI晉升機(jī)制合理性分析晉升機(jī)制合理性分析管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)企業(yè)的薪酬機(jī)制是否合理，重要一點(diǎn)在于業(yè)績良好管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)企業(yè)的薪酬機(jī)制是否合理，重要一點(diǎn)在于業(yè)績良好的人才是否有順暢的通道進(jìn)行晉升和業(yè)績不好的人員是否能夠得到及時(shí)地淘的人才是否有順暢的通道進(jìn)行晉升和業(yè)績不好的人員是否能夠得到及時(shí)地淘汰更新，通過對(duì)杰賽現(xiàn)行薪酬制度的分析，我們發(fā)現(xiàn)：汰更新，通過對(duì)杰賽現(xiàn)行薪酬制度的分析，我們發(fā)現(xiàn)：n目前杰賽對(duì)每種類型的崗位還沒有建立規(guī)范的晉升通道；目前杰賽對(duì)每種類型的崗位還沒有建立規(guī)范的晉升通道；n也沒有出臺(tái)相關(guān)的人員淘汰的制度；也沒有出臺(tái)相關(guān)的人員淘汰的制度；月薪軟件組組

24、長硬件組組長軟件項(xiàng)目主管硬件項(xiàng)目主管軟件開發(fā)工程師軟件系統(tǒng)分析員軟件程序員硬件研發(fā)員A級(jí)1162511625B級(jí)1033310333C級(jí)90429042D級(jí)77507750A級(jí)71047104B級(jí)64586458C級(jí)58135813D級(jí)51675167A級(jí)46504650B級(jí)41334133C級(jí)36173617D級(jí)31003100E級(jí)25832583項(xiàng)目經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別理級(jí)別技術(shù)主技術(shù)主管級(jí)別管級(jí)別一般技一般技術(shù)人員術(shù)人員級(jí)別級(jí)別示例示例12/23/202112/23/20211212第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI總體薪酬水平的合理性分析總體薪酬水平的合理性分析n公司

25、現(xiàn)行的對(duì)事業(yè)部工資總額的計(jì)算方式在公司成立之處起到了公司現(xiàn)行的對(duì)事業(yè)部工資總額的計(jì)算方式在公司成立之處起到了良好的激勵(lì)作用，年到年，工資占銷售額的比良好的激勵(lì)作用，年到年，工資占銷售額的比例同比增高了例同比增高了10.4%，就使公司的銷售收入同比提高了，就使公司的銷售收入同比提高了35.7885574141201318791224.31%26.84%12年復(fù)合增長率年復(fù)合增長率35.%年復(fù)合增長率年復(fù)合增長率10.4%12/23/202112/23/20211313第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI薪酬總體水平合理性分析薪酬總體水平合理性分析6.40%10.10%3.6

26、5%13.60%16.80%10.40%11.87%9.65%12.40%24.40%26.84%桑達(dá)股份大唐電訊上郵通訊汕頭超聲上海貝嶺賽格達(dá)聲烽火科技天津磁卡華東電腦上海飛樂廣州杰賽然而，將公司與經(jīng)營內(nèi)容大致相同的上市公司的總體人力成本相比較，然而，將公司與經(jīng)營內(nèi)容大致相同的上市公司的總體人力成本相比較，卻發(fā)現(xiàn)卻發(fā)現(xiàn)：n公司整體薪酬水平占銷售收入的比例明顯高于所選擇樣本公司公司整體薪酬水平占銷售收入的比例明顯高于所選擇樣本公司n公司事業(yè)部所公司事業(yè)部所在行業(yè)均屬于在行業(yè)均屬于勞力密集型；勞力密集型；n公司事業(yè)部薪公司事業(yè)部薪酬總額確定的酬總額確定的方法暗含的問方法暗含的問題開始顯現(xiàn)；題開始

27、顯現(xiàn)；n一部、二部、一部、二部、六部經(jīng)營業(yè)績六部經(jīng)營業(yè)績沒有達(dá)到預(yù)期沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，造成總目標(biāo)，造成總體人力成本抬體人力成本抬高高可能的原因可能的原因n在現(xiàn)有的薪酬在現(xiàn)有的薪酬水平上公司應(yīng)水平上公司應(yīng)該大力提高業(yè)該大力提高業(yè)績才能有市場績才能有市場夠競爭力；夠競爭力；n出現(xiàn)薪酬水平出現(xiàn)薪酬水平總體高的原因總體高的原因是公司的薪酬是公司的薪酬制度沒有真正制度沒有真正與業(yè)績聯(lián)系在與業(yè)績聯(lián)系在一起，應(yīng)該在一起，應(yīng)該在業(yè)績管理方面業(yè)績管理方面作出深入的的作出深入的的變革變革推論推論12/23/202112/23/20211414第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI總體薪酬水平合

28、理性分析總體薪酬水平合理性分析仔細(xì)研究公司工資總額的核定方式，可以發(fā)現(xiàn)存在很多問題，這些問題仔細(xì)研究公司工資總額的核定方式，可以發(fā)現(xiàn)存在很多問題，這些問題在公司成立之初雖然并不明顯，但是隨著時(shí)間的推移這些暗含的問題將在公司成立之初雖然并不明顯，但是隨著時(shí)間的推移這些暗含的問題將漸趨嚴(yán)重，原因如下：漸趨嚴(yán)重，原因如下：n事業(yè)部的戰(zhàn)略定位不一樣，考核的指標(biāo)和指標(biāo)之間的權(quán)重應(yīng)該有所區(qū)別，而對(duì)所有事業(yè)部工資事業(yè)部的戰(zhàn)略定位不一樣，考核的指標(biāo)和指標(biāo)之間的權(quán)重應(yīng)該有所區(qū)別，而對(duì)所有事業(yè)部工資總額一刀切的計(jì)算方式?jīng)]有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)短期效益勢必造成短期行為泛濫；總額一刀切的計(jì)算方式?jīng)]有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略

29、導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)短期效益勢必造成短期行為泛濫；n利潤和銷售額重要性不對(duì)等造成有些事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)可能虛增銷售額來獲取相對(duì)高的工資總額，甚利潤和銷售額重要性不對(duì)等造成有些事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)可能虛增銷售額來獲取相對(duì)高的工資總額，甚至有可能增加不必要的支出以取得灰色收入；至有可能增加不必要的支出以取得灰色收入；n各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展階段不一樣，如果按照統(tǒng)一的指標(biāo)類型，統(tǒng)一的比例，會(huì)使面臨特殊困難的各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展階段不一樣，如果按照統(tǒng)一的指標(biāo)類型，統(tǒng)一的比例，會(huì)使面臨特殊困難的部門、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的部門對(duì)人力資源的投入力度受到影響，留不住人才，造成部門、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的部門對(duì)人力資源的投入力度受到影響，留不住人才，造成“惡性循環(huán)惡性循

30、環(huán)”；n各個(gè)事業(yè)部所處的行業(yè)不一樣，行業(yè)的平均利潤率有很大的差別，客觀上的人力成本占整個(gè)成各個(gè)事業(yè)部所處的行業(yè)不一樣，行業(yè)的平均利潤率有很大的差別，客觀上的人力成本占整個(gè)成本結(jié)構(gòu)的比重也不一樣，如果事業(yè)部采用統(tǒng)一類型的指標(biāo)和比例，會(huì)造成有的部門工資確實(shí)不本結(jié)構(gòu)的比重也不一樣，如果事業(yè)部采用統(tǒng)一類型的指標(biāo)和比例，會(huì)造成有的部門工資確實(shí)不夠用，有的部門的員工收入在利潤率不高于市場水平的情況下收入?yún)s高于市場水平；夠用，有的部門的員工收入在利潤率不高于市場水平的情況下收入?yún)s高于市場水平；n這種方法會(huì)造成事業(yè)部于事業(yè)部總經(jīng)理之間收入相差很大，為了公司平衡內(nèi)部關(guān)系，總部回會(huì)這種方法會(huì)造成事業(yè)部于事業(yè)部總經(jīng)

31、理之間收入相差很大，為了公司平衡內(nèi)部關(guān)系，總部回會(huì)修改高收入事業(yè)部的系數(shù)，這種做法客觀上會(huì)極大地傷害業(yè)績優(yōu)良事業(yè)部的積極性，也影響了修改高收入事業(yè)部的系數(shù)，這種做法客觀上會(huì)極大地傷害業(yè)績優(yōu)良事業(yè)部的積極性，也影響了制度的嚴(yán)肅性制度的嚴(yán)肅性12/23/202112/23/20211515第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI目錄目錄第一部分：公司總部薪酬體系分析診斷第一部分：公司總部薪酬體系分析診斷分析診斷結(jié)論綜述分析診斷結(jié)論綜述崗位薪酬水平內(nèi)部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬水平內(nèi)部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬水平外部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬水平外部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬結(jié)構(gòu)合理性分

32、析及結(jié)論崗位薪酬結(jié)構(gòu)合理性分析及結(jié)論員工晉升機(jī)制合理性分析及結(jié)論員工晉升機(jī)制合理性分析及結(jié)論公司總體薪酬水平合理性分析及結(jié)論公司總體薪酬水平合理性分析及結(jié)論第二部分：公司薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議第二部分：公司薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議總體思路總體思路戰(zhàn)略明晰舉措戰(zhàn)略明晰舉措12/23/202112/23/20211616第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI公司激勵(lì)機(jī)制變革總體思路公司激勵(lì)機(jī)制變革總體思路n針對(duì)公司激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題，針對(duì)公司激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題， 海問提出公司建海問提出公司建立健全激勵(lì)機(jī)制的四大舉措：立健全激勵(lì)機(jī)制的四大舉措：1. 制定公司

33、整體的發(fā)展規(guī)劃和明確各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略定位：制定公司整體的發(fā)展規(guī)劃和明確各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略定位：公司的戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略是所有經(jīng)營和管理活動(dòng)的指揮棒，激勵(lì)機(jī)制是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力系是所有經(jīng)營和管理活動(dòng)的指揮棒，激勵(lì)機(jī)制是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力系統(tǒng)，明確公司各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)是公司所必須解決的統(tǒng)，明確公司各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)是公司所必須解決的最重要最重要的問題；的問題；2. 改變事業(yè)部工資總額計(jì)算方式，改變事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬和考核模式：改變事業(yè)部工資總額計(jì)算方式，改變事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬和考核模式：事業(yè)部工資總額計(jì)算方式已經(jīng)成為了公司整體人力成本偏高的主要原事業(yè)部工資總額計(jì)算方式已經(jīng)成為

34、了公司整體人力成本偏高的主要原因，其隱含的弊端也日益顯現(xiàn)，尋求更加合理的方式是公司面臨的因，其隱含的弊端也日益顯現(xiàn)，尋求更加合理的方式是公司面臨的最最緊迫緊迫的問題；的問題；3. 按照市場水平提高總部高中層管理人員和技術(shù)人員的薪酬水平，加大按照市場水平提高總部高中層管理人員和技術(shù)人員的薪酬水平，加大變動(dòng)薪酬占固定薪酬的比例，變動(dòng)部分與業(yè)績嚴(yán)格掛鉤變動(dòng)薪酬占固定薪酬的比例，變動(dòng)部分與業(yè)績嚴(yán)格掛鉤：總部高管工：總部高管工資手段單一，結(jié)構(gòu)僵硬，工資發(fā)放與業(yè)績沒有太大的關(guān)聯(lián)，提升高管資手段單一，結(jié)構(gòu)僵硬，工資發(fā)放與業(yè)績沒有太大的關(guān)聯(lián)，提升高管人員的變動(dòng)薪酬的比例，加大業(yè)績壓力，是保證公司重要決策能夠順

35、人員的變動(dòng)薪酬的比例，加大業(yè)績壓力，是保證公司重要決策能夠順利實(shí)施的利實(shí)施的最關(guān)鍵所在最關(guān)鍵所在；4. 進(jìn)行崗位評(píng)估，參照市場水平，結(jié)合公司的支付能力，規(guī)范總部及各進(jìn)行崗位評(píng)估，參照市場水平，結(jié)合公司的支付能力，規(guī)范總部及各事業(yè)部崗位的定崗、定級(jí)、定薪，并在此基礎(chǔ)上制定公司的晉升與淘事業(yè)部崗位的定崗、定級(jí)、定薪，并在此基礎(chǔ)上制定公司的晉升與淘汰機(jī)制汰機(jī)制，這是讓業(yè)績第一的觀念深入人心的，這是讓業(yè)績第一的觀念深入人心的最基礎(chǔ)的一步最基礎(chǔ)的一步12/23/202112/23/20211717第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI公司激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議（公司激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議

36、（1）公司戰(zhàn)略的明晰化：事業(yè)部的戰(zhàn)略定位決定著考核指標(biāo)的不同，而考核指標(biāo)公司戰(zhàn)略的明晰化：事業(yè)部的戰(zhàn)略定位決定著考核指標(biāo)的不同，而考核指標(biāo)的科學(xué)性是有效的激勵(lì)機(jī)制的保證，公司應(yīng)該在下年度進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制改革之的科學(xué)性是有效的激勵(lì)機(jī)制的保證，公司應(yīng)該在下年度進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制改革之前制定好戰(zhàn)略規(guī)劃，才能保證激勵(lì)機(jī)制改革的順利進(jìn)行前制定好戰(zhàn)略規(guī)劃，才能保證激勵(lì)機(jī)制改革的順利進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略定事業(yè)部戰(zhàn)略定位與發(fā)展目標(biāo)位與發(fā)展目標(biāo)公司年度經(jīng)營公司年度經(jīng)營規(guī)劃規(guī)劃公司預(yù)算公司預(yù)算公司公司KPIKPI部門預(yù)算部門預(yù)算 業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算利潤預(yù)算資金預(yù)算資金預(yù)算 管理部門管理部門費(fèi)

37、用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算資金預(yù)算 部門財(cái)務(wù)類部門財(cái)務(wù)類KPIKPI績效管理報(bào)告體系績效管理報(bào)告體系部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃 年度營運(yùn)計(jì)劃年度營運(yùn)計(jì)劃 銷售預(yù)測銷售預(yù)測 銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃 部門非財(cái)務(wù)類部門非財(cái)務(wù)類KPIKPI個(gè)人績效考核個(gè)人績效考核 考核頻率考核頻率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年 預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡公司公司部門部門績效管理溝通績效管理溝通 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年反饋反饋修正修正執(zhí)行執(zhí)行12/23/202112/23/20211818第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI公司激勵(lì)機(jī)制變

38、革舉措建議（公司激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議（2-1） 事業(yè)部總經(jīng)理薪酬方式的變革：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬方式的變革：n總經(jīng)理實(shí)行年薪制，不同部門的總經(jīng)理應(yīng)該在崗位工資上有所不同。具體水平應(yīng)該就崗位所承總經(jīng)理實(shí)行年薪制，不同部門的總經(jīng)理應(yīng)該在崗位工資上有所不同。具體水平應(yīng)該就崗位所承擔(dān)的責(zé)任，管理的半徑和復(fù)雜程度等關(guān)鍵因素進(jìn)行比較分析后再參照歷史數(shù)據(jù)、市場行情、事?lián)呢?zé)任，管理的半徑和復(fù)雜程度等關(guān)鍵因素進(jìn)行比較分析后再參照歷史數(shù)據(jù)、市場行情、事業(yè)部戰(zhàn)略地位等方面的實(shí)際情況綜合確定；業(yè)部戰(zhàn)略地位等方面的實(shí)際情況綜合確定；n將可變工資部分分為業(yè)績獎(jiǎng)金和超標(biāo)獎(jiǎng)金；將可變工資部分分為業(yè)績獎(jiǎng)金和超標(biāo)獎(jiǎng)金；n不同事業(yè)部

39、總經(jīng)理制定不同的業(yè)績指標(biāo)組合，不同以往僅考核銷售和利潤指標(biāo)；不同事業(yè)部總經(jīng)理制定不同的業(yè)績指標(biāo)組合，不同以往僅考核銷售和利潤指標(biāo)；n根據(jù)業(yè)績指標(biāo)的完成情況發(fā)放業(yè)績獎(jiǎng)金；根據(jù)業(yè)績指標(biāo)的完成情況發(fā)放業(yè)績獎(jiǎng)金；n在滿足回款率的條件下，如果利潤指標(biāo)超額完成按照比例發(fā)放超標(biāo)獎(jiǎng)金在滿足回款率的條件下，如果利潤指標(biāo)超額完成按照比例發(fā)放超標(biāo)獎(jiǎng)金利潤利潤*4%基本工資基本工資總 經(jīng) 理 薪 酬總 經(jīng) 理 薪 酬+總經(jīng)理薪酬總經(jīng)理薪酬固定工資固定工資+月末計(jì)算上報(bào)A事業(yè)部當(dāng)期實(shí)際完成的稅后利潤總額期末財(cái)務(wù)報(bào)表半年考核B事業(yè)部當(dāng)期計(jì)劃完成的稅后利潤總額年初預(yù)算數(shù)據(jù)月末計(jì)算上報(bào)A當(dāng)期新客戶帶來利潤期末財(cái)務(wù)報(bào)表半年考核

40、B預(yù)算目標(biāo)期末財(cái)務(wù)報(bào)表月末計(jì)算上報(bào)A事業(yè)部當(dāng)期到帳銷售款項(xiàng)期末財(cái)務(wù)報(bào)表半年考核B事業(yè)部當(dāng)期銷售總額期末財(cái)務(wù)報(bào)表合同簽訂是否符合公司規(guī)章制度考核合同簽訂是否有違規(guī)行為季末計(jì)算上報(bào)出現(xiàn)一次重大違規(guī)為零分（合同額在 萬元以上）；三次一般違規(guī)（合同額在 萬元以上）等于一次重大違規(guī)-審計(jì)部事業(yè)部年度運(yùn)作計(jì)劃20%ISO9001運(yùn)行情況事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)運(yùn)行的整體狀況季度考核上報(bào)根據(jù)質(zhì)量系統(tǒng)的要求審計(jì)部事業(yè)部年度運(yùn)作計(jì)劃5%A本期列入事業(yè)部人才庫的人員離職人數(shù)人力資源部B本期年初事業(yè)部員工人數(shù)人力資源部人員發(fā)展當(dāng)期到帳的銷售款項(xiàng)與當(dāng)期銷售總額的比率Y=(A/B)*100%公司預(yù)算要求財(cái)務(wù)表現(xiàn)Y=(A/B)*1

41、00%銷售回款率新客戶利潤貢獻(xiàn)公司預(yù)算要求當(dāng)期由新客戶帶來的利潤與預(yù)算目標(biāo)的比率指標(biāo)類別100目標(biāo)值數(shù)據(jù)來源內(nèi)部營運(yùn)變量說明頻度評(píng)估指標(biāo)基準(zhǔn)值與實(shí)際值數(shù)據(jù)來源計(jì)算方法指標(biāo)說明權(quán)重系數(shù)20%事業(yè)部年度運(yùn)作計(jì)劃5%一、二事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一、二事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)員工遺憾流失率年末計(jì)算上報(bào)Y=(A/B)*100%事業(yè)部完成預(yù)算利潤的比率用來說明事業(yè)部關(guān)鍵人才流失情況利潤完成率20%Y=(A/B)*100%實(shí)際值目標(biāo)值實(shí)際得分30%KPI得分實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金/標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績獎(jiǎng)金KPI得分實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金/標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績獎(jiǎng)金低于700.0%8554.8%7030.0%8657.0%7131.2%8759.3%7

42、232.5%8861.8%7333.8%8964.3%7435.2%9066.9%7536.7%9169.7%7638.2%9272.5%7739.7%9375.5%7841.4%9478.6%7943.1%9581.8%8044.8%9685.2%8146.6%9788.7%8248.6%9892.3%8350.5%9996.1%8452.6%100100.0%部門總經(jīng)理及以上崗位部門總經(jīng)理及以上崗位KPI得分于獎(jiǎng)金發(fā)放比例對(duì)照表得分于獎(jiǎng)金發(fā)放比例對(duì)照表稅前利潤稅前利潤/預(yù)預(yù)算目標(biāo)算目標(biāo)%可作為利潤分享的獎(jiǎng)金可作為利潤分享的獎(jiǎng)金/超出預(yù)算部分超出預(yù)算部分%大于等于120%30%116119%

43、29%112115%26%108111%22%104107%18%100103%15%業(yè)績獎(jiǎng)金業(yè)績獎(jiǎng)金超標(biāo)獎(jiǎng)金超標(biāo)獎(jiǎng)金現(xiàn)狀現(xiàn)狀改革后改革后12/23/202112/23/20211919第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI公司激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議（公司激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議（2-2） 事業(yè)部工資總額管理方式變革：事業(yè)部工資總額管理方式變革：n延續(xù)事業(yè)部工資總額與銷售額與利潤掛鉤的模式，但是要根據(jù)事業(yè)部所處的行業(yè)情況對(duì)百延續(xù)事業(yè)部工資總額與銷售額與利潤掛鉤的模式，但是要根據(jù)事業(yè)部所處的行業(yè)情況對(duì)百分比進(jìn)行調(diào)整，改變以前一刀切的方法，并且只有回款情況達(dá)到要求時(shí)才能全額劃撥；分比

44、進(jìn)行調(diào)整，改變以前一刀切的方法，并且只有回款情況達(dá)到要求時(shí)才能全額劃撥；n總額的類型為基本總額和效益總額，基本總額為銷售額的某一固定的百分比；固定百分比總額的類型為基本總額和效益總額，基本總額為銷售額的某一固定的百分比；固定百分比的確定可以歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)為參照制定；效益總額只有在利潤率和回款率到達(dá)一定底的確定可以歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)為參照制定；效益總額只有在利潤率和回款率到達(dá)一定底線標(biāo)準(zhǔn)后才能開始計(jì)算，低于底線標(biāo)準(zhǔn)則為零；線標(biāo)準(zhǔn)后才能開始計(jì)算，低于底線標(biāo)準(zhǔn)則為零；n總額實(shí)行核準(zhǔn)制度，事業(yè)部總經(jīng)理在總部人力資源部的指導(dǎo)下全面負(fù)責(zé)該事業(yè)部人力資源總額實(shí)行核準(zhǔn)制度，事業(yè)部總經(jīng)理在總部人力資源部的指

45、導(dǎo)下全面負(fù)責(zé)該事業(yè)部人力資源成本管理，管理效果直接將直接體現(xiàn)在自身業(yè)績上，總部人力資源部在具體的管理手段上成本管理，管理效果直接將直接體現(xiàn)在自身業(yè)績上，總部人力資源部在具體的管理手段上提供技術(shù)支持提供技術(shù)支持銷售額銷售額*30%利潤利潤*15%+事業(yè)部工資總額事業(yè)部工資總額銷售額銷售額*？實(shí)現(xiàn)利潤實(shí)現(xiàn)利潤*？+事業(yè)部工資總額事業(yè)部工資總額基本總額基本總額效益總額效益總額+現(xiàn)狀現(xiàn)狀改革后改革后=12/23/202112/23/20212020第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI公司激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議（公司激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議（3-1）提高總部高管人員的薪酬水平，提高總部高

46、管人員的薪酬水平，使之符合市場水平和崗位的相對(duì)價(jià)值使之符合市場水平和崗位的相對(duì)價(jià)值，加大可，加大可變工資所占比例，加大業(yè)績壓力，使高管人員愿意承擔(dān)責(zé)任，敢于承擔(dān)責(zé)任；變工資所占比例，加大業(yè)績壓力，使高管人員愿意承擔(dān)責(zé)任，敢于承擔(dān)責(zé)任；0100200300400500600700800900100013579111315171921232527293133350100020003000400050006000700080009000平均分?jǐn)?shù)月工資0200400600800100012001400135791113151719212325272902000400060008000100001200

47、014000平均分?jǐn)?shù) 1341 月工資 17892 現(xiàn)狀現(xiàn)狀改革后改革后提高高管人員的薪酬水平，使之符合市場水平和崗位價(jià)值提高高管人員的薪酬水平，使之符合市場水平和崗位價(jià)值12/23/202112/23/20212121第第 頁頁組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程優(yōu)化BICIBICI公司激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議（公司激勵(lì)機(jī)制變革舉措建議（3-2）提高總部高管人員的薪酬水平，使之符合市場水平和崗位的相對(duì)價(jià)值，提高總部高管人員的薪酬水平，使之符合市場水平和崗位的相對(duì)價(jià)值，加大加大可變工資所占比例，加大業(yè)績壓力，可變工資所占比例，加大業(yè)績壓力，使高管人員愿意承擔(dān)責(zé)任，敢于承擔(dān)責(zé)使高管人員愿意承擔(dān)責(zé)任，敢于承擔(dān)

48、責(zé)任：任：總裁總裁總裁助理總裁助理職能部門總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理職能部門副總經(jīng)理職能部門副總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理助理職能部門總經(jīng)理助理崗位工資崗位工資年終獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金約等于12月崗位工資高層高層管理管理人員人員中層中層管理管理人員人員45005000/月組合內(nèi)容組合內(nèi)容組合項(xiàng)目組合項(xiàng)目崗位崗位數(shù)額（占基數(shù)額（占基本工資的百本工資的百分比）分比）備注備注數(shù)額數(shù)額備注備注數(shù)額（占基數(shù)額（占基本工資的百本工資的百分比）分比）備注備注總裁總裁150%150%200%200%總裁助理總裁助理80%80%100%100%職能部門總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理60%60%80%80%職能部門副總經(jīng)理職能部門副總經(jīng)理40%

49、40%60%60%職能部門總經(jīng)理助理職能部門總經(jīng)理助理30%30%40%40%總體薪酬組合總體薪酬組合基本基本崗位崗位工資工資短期激勵(lì)短期激勵(lì)長期激勵(lì)長期激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績獎(jiǎng)金超目標(biāo)利潤分享超目標(biāo)利潤分享股票期權(quán)股票期權(quán)工齡工資工齡工資條件成熟后實(shí)行不封頂請(qǐng)參照崗位級(jí)別及工資水平表高層高層管理管理人員人員中層中層管理管理人員人員團(tuán)隊(duì)（高管團(tuán)隊(duì)或高管與部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)）共同分享，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不超過40%，其他成員共享另外60%嚴(yán)格依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度規(guī)劃位的指導(dǎo)所制定業(yè)績指標(biāo)來執(zhí)行員工工齡每增加一年月固定工資增加50元，十年以后不再增加；原七所員工工齡連續(xù)計(jì)算；組合內(nèi)容組合內(nèi)容組合項(xiàng)目組合項(xiàng)目崗位崗位現(xiàn)狀現(xiàn)狀改革后改革后提高可變工資所站比例，以加大業(yè)績壓力，增加總部管理人員的市場敏感度與緊迫感提高可變工資所