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文檔簡介
1、所有的員工都是離職員工所有員工,在公司里都只是階段的工作,與老板也只是 階段性的合作。所以,若是能從階段性合作來規(guī)劃員工的工 作,可能會更加貼近現(xiàn)實(shí)。從省心省力的角度來說,老板當(dāng) 然希望員工入職之后能一直穩(wěn)定下來,只要不出問題,且能 持續(xù)為公司做出貢獻(xiàn),員工自己也會得到同步發(fā)展,相得益 彰嘛,這有多好。而員工一旦離職,會帶來很多麻煩:首先,花費(fèi)在老員工身上的培訓(xùn)成本就全白費(fèi)了;其次,突 然的離職還會打亂正常工作,耽誤工作進(jìn)度;再次,離職出 去的老員工,無論是自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè),還是跳到競爭對手那里 去,都是麻煩和隱患;最后,你還得重新招聘新員工,從零 開始重新培訓(xùn)新進(jìn)員工,新員工在剛上任接任期間,工
2、作效 率和業(yè)績都沒法保證??偠灾?,一堆麻煩事。還是不要離職的好,最好像日本企 業(yè)那樣終身制。但是,想法很美好,現(xiàn)實(shí)卻很殘酷,尤其在當(dāng)前浮躁的氛圍 之下,員工頻繁跳槽逐漸成為老板的不能承受之重。老板們都在想什么?優(yōu)秀的員工,對公司發(fā)展有價值的員工,最好是長期穩(wěn)定在 公司里,大多數(shù)老板是這個出發(fā)點(diǎn)。而基于此,老板必然會產(chǎn)生這樣一些想法和行為:1員工對公司要忠誠,不能三心二意,離職在某種程度上 就是一種叛逃行為,就對不起老板。于是,有些老板還會通 過收取保證金、工資延緩發(fā)放或是直接罰扣薪金等方法來阻 礙和懲罰員工離職;2公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和公司利益是至高無上的,員工的 個人發(fā)展需要與公司的發(fā)展規(guī)劃
3、相匹配。在利益分配方面, 要先確保公司得到發(fā)展與獲取利益,然后再來考慮員工的利 益分配。所以,老板們會經(jīng)常說,大河有水小河滿,公司發(fā)展了、做 大了,大家就可以如何如何了,當(dāng)然了,員工個人收入與發(fā) 展的前提是公司先要發(fā)展;3先假定員工將會在公司里長期工作,那么,員工的職業(yè) 發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)工作就不那么著急了,反正是在公司里長期 干,可以慢慢來,根據(jù)員工在工作中的實(shí)際表現(xiàn),再來確定 員工的發(fā)展規(guī)劃也不遲嘛?;蛘?,還可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào) 整,隨時來調(diào)整員工的職業(yè)發(fā)展方向;4強(qiáng)調(diào)工作資歷與員工收入之間的正比關(guān)系,例如鼓勵大 家穩(wěn)定在公司里,工資設(shè)置中增加工齡工資,每多干一年, 多發(fā)一些工齡工資,或是對連
4、續(xù)工作多少年以上的老員工, 給予一些特別獎勵,或是工作多少年以上才能享受股份配給 5公司里都有一個較為穩(wěn)定的組織架構(gòu)圖,員工的職務(wù)提 升也得要按照這個組織架構(gòu)圖的總體規(guī)劃,循序漸進(jìn)地發(fā) 展。所以,老板希望員工有耐心,有持續(xù)的進(jìn)取精神,按照 這個公司既定的組織架構(gòu)圖,一步步發(fā)展。 當(dāng)然,老板們之所以這樣來考慮,都是以員工會在公司長期 工作為前提的。更有甚者,有些老板居然把員工當(dāng)成公司的 私有財產(chǎn),必須完全接受自己的安排調(diào)遣。所以,員工當(dāng)然 不能自己想走就走。所有這些,都只是老板們自己的想法。 員工的實(shí)際想法呢? 1哪里有壓迫,哪里就有反抗。老板壓制員工跳槽,員工 反而會由此產(chǎn)生逆反心理, “你不
5、要我跳,我非要跳! ”老板 壓員工工資,員工就沒辦法反制?在與老板斗智斗勇的歷史 上,是從來不缺少智慧的。你不仁,就不要怪我不義了。 所以,粗暴的辦法不但不能留住員工,反而會導(dǎo)致員工“未 雨綢繆”。一旦公司里有這樣的體制或先例,不等老板動手, 員工早就預(yù)設(shè)了應(yīng)對措施,確保自己的收入安全。當(dāng)然,自 己的收入安全保證了,誰還管公司的資產(chǎn)損失?誰讓你不仁 呢? 2在員工看來,公司與自己是平等的合作關(guān)系,應(yīng)該是同 步發(fā)展。為什么非要等公司先發(fā)展,先賺到錢,然后再考慮 到我們員工的利益?我今天已經(jīng)付出了,就應(yīng)該拿到收益, 若是因?yàn)槔习宓臒o能,導(dǎo)致公司虧損,也非得把員工綁架進(jìn)去?憑什么要我陪你死???再有,
6、怎么能確保公司在發(fā)展贏利之后,一定會兌現(xiàn)對員工 的承諾?現(xiàn)在卸磨殺驢、過河拆橋的事情太多了,功臣元老 有多少是善終的?所以,別扯那些太遙遠(yuǎn)的東西,現(xiàn)實(shí)點(diǎn), 起碼,我今天的付出,馬上就要看到回報! 3關(guān)于這個職業(yè)規(guī)劃,老板們在這方面的意識較為淡薄, 很少主動給員工做職業(yè)規(guī)劃,而能給員工做定期職業(yè)發(fā)展回 顧的更是鳳毛麟角。當(dāng)然,大多數(shù)員工自己也缺乏這方面的 規(guī)劃意識。老板不想做,員工不會做,導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)絕大多數(shù)員工沒有 明確的職業(yè)規(guī)劃,往往都是走一步看一步。勞資雙方都無法 客觀地看待員工的發(fā)展進(jìn)步,個人情緒波動、市場波動等等 因素都會導(dǎo)致勞資雙方產(chǎn)生埋怨。4在我們這個時代,能為夢想而工作的人太少了
7、,現(xiàn)實(shí)往 往殘酷,誰都知道老板畫的餅根本填不飽肚子,所以薪金成 了提高員工積極性最直接也最有效的手段,什么也不如人民 幣來得堅(jiān)挺。而目前大部分員工的個人未來收入并不明確。一是收入規(guī)劃 太過遠(yuǎn)期(最短都是以年為單位) ,看不到短期內(nèi)的收入提 升方案。二是量化得不夠清晰,太模糊,往往就是老板一句 話:“好好干,到時候我不會虧待你的” 。什么叫好好干?好 的標(biāo)準(zhǔn)是什么?干得好又能增加多少收入?什么時候可以 兌現(xiàn)?不好意思, 老板都沒說。 員工工作的時候心里敲小鼓, 積極性與效率當(dāng)然要打折扣。 5關(guān)于員工資歷與收入的正比關(guān)系,老板總會設(shè)計(jì)些鼓勵 機(jī)制出來,目的就是要穩(wěn)定員工,這些套路用在生產(chǎn)型企業(yè) 是
8、比較合適的,但用在純銷售貿(mào)易型企業(yè)的業(yè)務(wù)人員身上就 出問題了。 畢竟,員工也會核算自己的時間投入成本和機(jī)會成本,眼見 著自己的青春年華不斷消耗在這家公司里,眼見著身邊熟人 的進(jìn)步發(fā)展,眼見著許多外部機(jī)會一個個與自己擦身而過, 相比之下,這點(diǎn)工齡工資,十年金牌員工的榮譽(yù),或是理論 狀態(tài)下的股份配給,就顯得有些可笑了。 6老板要求員工按照公司既定的組織架構(gòu)來提升職務(wù),可 提升過程是否科學(xué)?是否公開公正?是否能兼顧到員工的 自身愿望?這一切都是問號。并且,越來越多的年輕員工更 喜歡跳躍式的發(fā)展(包括職務(wù)和待遇) ,因?yàn)樗麄冇X得,傳 統(tǒng)的循序漸進(jìn)太慢啦!為什么員工熱衷于跳槽?并不是完全 對現(xiàn)有公司不滿
9、,而是他們覺得只有跳槽才能實(shí)現(xiàn)自己的跳 躍性發(fā)展。 如何客觀地看待這個問題?1員工屬于他自己, 屬于社會, 而不只是屬于公司。 所以, 即便是培養(yǎng)員工,也是培養(yǎng)員工的自身綜合能力和廣義的社 會生存發(fā)展能力,甚至要上升到為社會培養(yǎng)人才的高度,別 局限在為公司、為老板而培養(yǎng)。當(dāng)然,不是每個老板都能有這種境界。2老板是老板,員工是員工,雙方各有各的立場、角度、 觀點(diǎn)和思維模式。工作上,員工必須接受老板的指揮調(diào)度, 但是,在思想層面,老板可別動輒用自己的思想來取代員工 的思想。3老板最好別在主觀上肆意拔高員工的思維高度,例如長 遠(yuǎn)意識、大局意識、主動意識。老板的雄心戰(zhàn)略不是所有員 工都能理解接受的,個
10、人的思維模式一旦定型,改變是很難 的。否則,員工早就成為老板了, 誰還會屈居在你的屋檐下? 4付出與回報之間,必然存在交換模式和兌現(xiàn)時間的問題。 且不論老板是怎么考慮這兩個問題的,員工在考慮這兩個問 題時,往往更側(cè)重短期兌現(xiàn),遠(yuǎn)期兌現(xiàn)的期限最好別超過三 個月。未來看上去遙不可及,誰會要你的空頭支票? 5如果員工長期在公司工作,工作狀態(tài)相對穩(wěn)定,各方面 情況熟悉,老板必然會對其產(chǎn)生依賴,而放松相關(guān)的規(guī)范化 建設(shè)工作及后續(xù)員工的培養(yǎng)工作。這個情況是需要注意的。 管理成熟的公司講求標(biāo)準(zhǔn)化操作,具備應(yīng)急能力,即便是員 工突然離職,也馬上會有替補(bǔ)人員出現(xiàn),而不會因?yàn)槟硞€人 的離開而影響公司正常運(yùn)作。鐵打
11、的營盤流水的兵,一個聰 明的老板不會把自己的公司發(fā)展寄托在幾個人身上。 所有 的員工都是離職員工員工與老板、與公司的合作是階段性的,若是能從階段性合作來規(guī)劃員工的工作,可能會更加貼近現(xiàn)實(shí),也能進(jìn)一步提升合作質(zhì)量和工作效能。如果確定了這個階段性的定位, 那么,以下幾個方面的工作也許應(yīng)該得到強(qiáng)化: 1需要和員工明確工作期限,起碼要明確起步工作期限。 一旦明確,那就得做好職業(yè)規(guī)劃工作,就這么點(diǎn)時間,再沒 有明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,對雙方來說都是浪費(fèi)。若是本階段 合作愉快,完全可以續(xù)簽下一個合作期限。2老板是不會有耐心等員工慢慢成長、慢慢提升的,因此, 公司要主動給員工進(jìn)行職業(yè)技術(shù)的強(qiáng)化輔導(dǎo)工作,使其早日
12、 掌握、早日提升,在有限的工作期限內(nèi),早日發(fā)揮作用,提 高員工在職期間的利用率。3對于要走的員工,不能指望他們了,公司還是要發(fā)展的, 還得要有人做事情,得要提前考慮到后續(xù)員工的接手問題。 所以,對后續(xù)員工的接觸、招聘、儲備、工作能力提升等工 作就要相應(yīng)地重視起來。在當(dāng)前這一批員工走之前,就得要 未雨綢繆把后續(xù)的員工先培養(yǎng)出來。4從對員工的指望,轉(zhuǎn)向?qū)ο到y(tǒng)化、規(guī)范化的指望,人是 要走的,系統(tǒng)、體系、方法、標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)范等等,這些 東西是可以留下來的。所以,務(wù)必要加強(qiáng)這些方面的建設(shè)。 正規(guī)軍和土匪的區(qū)別也就在這里:正規(guī)軍不指望當(dāng)前的兵一 定要留下來,鐵打的營盤流水的兵,而是強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和 訓(xùn)練體系,不斷進(jìn)新兵,不斷送走老兵,始終保持戰(zhàn)斗力; 而土匪頭子很容易對幾個骨干力量形成指望,輕視培訓(xùn)體系 和后續(xù)力量的引進(jìn)工作,故不能成事。5鼓勵員工去尋找更好的公司和發(fā)展機(jī)會。有別于傳統(tǒng)的 封閉思想, 這會有兩個收益: 一是讓員工感受到老板的大度, 反而會在一定程度上使員工自己放松在這方面的想法,員工 的跳槽,很多時候是對公司強(qiáng)壓員工跳槽的逆反心理,老板 真的放開了,很多員工反而不想跳了;二是讓員工自己注意 自身的職業(yè)能力提升和當(dāng)前業(yè)績的創(chuàng)造,即便要跳,也得先 把自己的工作能力提升和業(yè)績證明手段等前提工作做好吧。 為什么所有的員工都是離職員工?1從事實(shí)
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