國(guó)際投資企業(yè)的形成與并購(gòu)(共55頁(yè)).ppt

1、第三章 國(guó)際投資企業(yè)的形成(2)企業(yè)并購(gòu) 2009年年2月月16日日,中國(guó)五礦集團(tuán)公布收購(gòu)澳中國(guó)五礦集團(tuán)公布收購(gòu)澳大利亞礦業(yè)巨頭大利亞礦業(yè)巨頭OZ Minerals公司，五礦集公司，五礦集團(tuán)是唯一競(jìng)購(gòu)整個(gè)團(tuán)是唯一競(jìng)購(gòu)整個(gè)Oz Minerals的買家，出的買家，出資資26億澳元，約億澳元，約17億美元，億美元，3月月27日，澳日，澳大利亞給出的理由是出于對(duì)國(guó)防安全的考大利亞給出的理由是出于對(duì)國(guó)防安全的考慮。澳大利亞財(cái)政部長(zhǎng)斯旺宣布，否決了慮。澳大利亞財(cái)政部長(zhǎng)斯旺宣布，否決了中國(guó)五礦收購(gòu)澳大利亞礦業(yè)巨頭中國(guó)五礦收購(gòu)澳大利亞礦業(yè)巨頭OZ Minerals公司的交易。這是近期中國(guó)企業(yè)公司的交易。這是近

2、期中國(guó)企業(yè)在澳并購(gòu)中首個(gè)被否決的交易。在澳并購(gòu)中首個(gè)被否決的交易。 2005年年5月月1日，聯(lián)想與日，聯(lián)想與 IBM PC業(yè)務(wù)成功合并為新業(yè)務(wù)成功合并為新聯(lián)想，從此，新聯(lián)想的國(guó)際化正式啟動(dòng)。幾乎同時(shí)，聯(lián)想，從此，新聯(lián)想的國(guó)際化正式啟動(dòng)。幾乎同時(shí)，聯(lián)想通過(guò)聯(lián)想通過(guò)IBM PC的渠道在全球幾十個(gè)國(guó)家成立了的渠道在全球幾十個(gè)國(guó)家成立了分公司或辦事處，并推出了新網(wǎng)站，國(guó)際化的聯(lián)想分公司或辦事處，并推出了新網(wǎng)站，國(guó)際化的聯(lián)想模式模式 。 企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中，主要有幾種模式企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中，主要有幾種模式: 先是有以臺(tái)灣地區(qū)為代表的先是有以臺(tái)灣地區(qū)為代表的代工模式代工模式，其主要通過(guò)為發(fā)，其主要通過(guò)

3、為發(fā)達(dá)國(guó)家公司代工制造以進(jìn)入世界市場(chǎng)；達(dá)國(guó)家公司代工制造以進(jìn)入世界市場(chǎng)； 另一種是直接到發(fā)達(dá)國(guó)家建立分公司或工廠，推廣自有另一種是直接到發(fā)達(dá)國(guó)家建立分公司或工廠，推廣自有品牌產(chǎn)品和渠道，這以海爾為代表；品牌產(chǎn)品和渠道，這以海爾為代表； 聯(lián)想采用的則是兼并重組模式，以此進(jìn)軍歐美等成熟市聯(lián)想采用的則是兼并重組模式，以此進(jìn)軍歐美等成熟市場(chǎng)。場(chǎng)。 隨著中國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和資本運(yùn)作能力的提高，隨著中國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和資本運(yùn)作能力的提高，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為最吸引人的國(guó)際化捷徑。然而值跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為最吸引人的國(guó)際化捷徑。然而值得重視的是，即使是在全球范圍內(nèi)，大規(guī)模的并購(gòu)得重視的是，即使是在全球范圍內(nèi)，大規(guī)模

4、的并購(gòu)事件，完全成功的案例少之又少。事件，完全成功的案例少之又少。 耶魯大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)、美國(guó)商務(wù)部前副部長(zhǎng)耶魯大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)、美國(guó)商務(wù)部前副部長(zhǎng)Jeffery E. Garten在接受在接受第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)記者采記者采訪時(shí)曾表示：跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)很難成功的工作，訪時(shí)曾表示：跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)很難成功的工作，以前很多日本等亞太公司收購(gòu)美國(guó)公司都沒(méi)有成功，以前很多日本等亞太公司收購(gòu)美國(guó)公司都沒(méi)有成功，甚至同一語(yǔ)系的英國(guó)公司收購(gòu)美國(guó)公司，哪怕是小甚至同一語(yǔ)系的英國(guó)公司收購(gòu)美國(guó)公司，哪怕是小企業(yè)也很難成功。企業(yè)也很難成功。Garten認(rèn)為，在收購(gòu)時(shí)一定要充認(rèn)為，在收購(gòu)時(shí)一定要充分了解被收

5、購(gòu)對(duì)象，并能夠在文化上很好地融合。分了解被收購(gòu)對(duì)象，并能夠在文化上很好地融合。 聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)重組進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)也是無(wú)奈之舉。聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)重組進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)也是無(wú)奈之舉。早在幾年前，聯(lián)想就已經(jīng)在海外成立了七家子公司，早在幾年前，聯(lián)想就已經(jīng)在海外成立了七家子公司，除美國(guó)子公司外，另外六家都在歐洲，分別分布在除美國(guó)子公司外，另外六家都在歐洲，分別分布在英國(guó)、荷蘭、法國(guó)、德國(guó)、西班牙、奧地利等六個(gè)英國(guó)、荷蘭、法國(guó)、德國(guó)、西班牙、奧地利等六個(gè)國(guó)家，而歐洲業(yè)務(wù)在聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程中至關(guān)重要。國(guó)家，而歐洲業(yè)務(wù)在聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程中至關(guān)重要。 歐洲向來(lái)是亞太公司國(guó)際化的橋頭堡，像宏碁、歐洲向來(lái)是亞太公司國(guó)際化的橋頭堡，像

6、宏碁、明基等都取得了成功。但宏碁等的成功并沒(méi)有幫到明基等都取得了成功。但宏碁等的成功并沒(méi)有幫到聯(lián)想，除了聯(lián)想，除了QDI主板等業(yè)務(wù)外，聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)展一主板等業(yè)務(wù)外，聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)展一直緩慢。直緩慢。 無(wú)奈之下，聯(lián)想才走到并購(gòu)重組路上來(lái)。帕勒無(wú)奈之下，聯(lián)想才走到并購(gòu)重組路上來(lái)。帕勒咨詢總裁羅清啟認(rèn)為，并購(gòu)的短期成本雖然很高，咨詢總裁羅清啟認(rèn)為，并購(gòu)的短期成本雖然很高，但與直接到發(fā)達(dá)國(guó)家建立分公司從頭再來(lái)相比還是但與直接到發(fā)達(dá)國(guó)家建立分公司從頭再來(lái)相比還是低的，這樣可以通過(guò)收購(gòu)對(duì)象在本地的品牌認(rèn)知度低的，這樣可以通過(guò)收購(gòu)對(duì)象在本地的品牌認(rèn)知度和客戶占領(lǐng)市場(chǎng)并推廣自有品牌。和客戶占領(lǐng)市場(chǎng)并推廣自有品牌

7、。 機(jī)遇與危機(jī)并存機(jī)遇與危機(jī)并存 Garten認(rèn)為聯(lián)想收購(gòu)認(rèn)為聯(lián)想收購(gòu)IBM PC是企業(yè)跨國(guó)兼并的一個(gè)例是企業(yè)跨國(guó)兼并的一個(gè)例外，極有可能會(huì)取得成功。因?yàn)槁?lián)想非常了解外，極有可能會(huì)取得成功。因?yàn)槁?lián)想非常了解IBM，而，而IBM也非常了解聯(lián)想。也非常了解聯(lián)想。 在國(guó)內(nèi)，聯(lián)想已經(jīng)是一個(gè)非常成熟的企業(yè)，聯(lián)想內(nèi)在國(guó)內(nèi)，聯(lián)想已經(jīng)是一個(gè)非常成熟的企業(yè)，聯(lián)想內(nèi)部的成本控制已經(jīng)相當(dāng)完善。在制造企業(yè)最賺錢的部門，部的成本控制已經(jīng)相當(dāng)完善。在制造企業(yè)最賺錢的部門，供應(yīng)鏈方面，聯(lián)想已經(jīng)走在了內(nèi)地其他企業(yè)的前面，今供應(yīng)鏈方面，聯(lián)想已經(jīng)走在了內(nèi)地其他企業(yè)的前面，今年聯(lián)想的現(xiàn)金周期已經(jīng)達(dá)到負(fù)年聯(lián)想的現(xiàn)金周期已經(jīng)達(dá)到負(fù)10

8、天以下，不用投入就可天以下，不用投入就可以維持正常運(yùn)營(yíng)。早在去年，聯(lián)想員工一律取消固定辦以維持正常運(yùn)營(yíng)。早在去年，聯(lián)想員工一律取消固定辦公電話，改用小靈通，不但節(jié)約了成本還改善了效率，公電話，改用小靈通，不但節(jié)約了成本還改善了效率，從這一方面就可以洞察聯(lián)想在運(yùn)營(yíng)成本的管理方面已經(jīng)從這一方面就可以洞察聯(lián)想在運(yùn)營(yíng)成本的管理方面已經(jīng)做得非常好。做得非常好。 IBM PC連年虧損的原因是成本控制不力，如果聯(lián)連年虧損的原因是成本控制不力，如果聯(lián)想能夠把供應(yīng)鏈方面成功的經(jīng)驗(yàn)移植到想能夠把供應(yīng)鏈方面成功的經(jīng)驗(yàn)移植到IBM PC業(yè)務(wù)中，業(yè)務(wù)中，新聯(lián)想成功的機(jī)率很大。新聯(lián)想成功的機(jī)率很大。 但是，也應(yīng)該看到，美

9、國(guó)的企業(yè)向來(lái)是以技術(shù)和標(biāo)但是，也應(yīng)該看到，美國(guó)的企業(yè)向來(lái)是以技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)取勝，成本并不是他們的強(qiáng)項(xiàng)，如果聯(lián)想一味地節(jié)約準(zhǔn)取勝，成本并不是他們的強(qiáng)項(xiàng)，如果聯(lián)想一味地節(jié)約成本，有可能會(huì)受到原成本，有可能會(huì)受到原IBM員工的抵制。員工的抵制。 “不同的國(guó)家有不同的行為方式，美國(guó)人散漫、張不同的國(guó)家有不同的行為方式，美國(guó)人散漫、張揚(yáng)的個(gè)性與中國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)、低調(diào)很難融合，而在生揚(yáng)的個(gè)性與中國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)、低調(diào)很難融合，而在生活方式方面，美國(guó)人注重生活，喜歡下班就走，而活方式方面，美國(guó)人注重生活，喜歡下班就走，而中國(guó)人大都是工作的中國(guó)人大都是工作的動(dòng)物動(dòng)物?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士向一位業(yè)內(nèi)人士向記者分析，跨國(guó)并購(gòu)首先要按

10、照并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)家記者分析，跨國(guó)并購(gòu)首先要按照并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)家的行為方式操作，在本國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)到了其他國(guó)家的行為方式操作，在本國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)到了其他國(guó)家未必能夠成功，處理不好反而會(huì)受到牽制，在這一未必能夠成功，處理不好反而會(huì)受到牽制，在這一點(diǎn)上，文化的因素可能是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的關(guān)鍵。點(diǎn)上，文化的因素可能是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的關(guān)鍵。 與很多公司不幸引入只會(huì)指手畫腳的外行軍師不與很多公司不幸引入只會(huì)指手畫腳的外行軍師不同，聯(lián)想的運(yùn)氣不錯(cuò)，它找對(duì)了合伙人。這三家投同，聯(lián)想的運(yùn)氣不錯(cuò)，它找對(duì)了合伙人。這三家投資公司對(duì)資公司對(duì)IT行業(yè)有著比較深入的了解，并且對(duì)行業(yè)有著比較深入的了解，并且對(duì)IBM的的PC業(yè)務(wù)都有過(guò)

11、研究，在新聯(lián)想的戰(zhàn)略方向，容易業(yè)務(wù)都有過(guò)研究，在新聯(lián)想的戰(zhàn)略方向，容易同聯(lián)想現(xiàn)在的管理層達(dá)成一致。并且，這三大投資同聯(lián)想現(xiàn)在的管理層達(dá)成一致。并且，這三大投資公司都曾做過(guò)很多的并購(gòu)項(xiàng)目，他們的整合經(jīng)驗(yàn)將公司都曾做過(guò)很多的并購(gòu)項(xiàng)目，他們的整合經(jīng)驗(yàn)將讓新聯(lián)想受益無(wú)窮。讓新聯(lián)想受益無(wú)窮。 兼并和收購(gòu)（Mergers and Acquisitions 簡(jiǎn)稱M&A）往往是作為一個(gè)固定的詞組來(lái)使用，簡(jiǎn)稱并購(gòu)。西方公司法中，把企業(yè)合并分成新設(shè)合并、吸收合并和購(gòu)受控股權(quán)益三種形式 新設(shè)合并（新設(shè)合并（ConsolidationConsolidation），又稱創(chuàng)立合并或聯(lián)合，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上公司通過(guò)

12、合并同時(shí)消亡，在新的基礎(chǔ)上形成一個(gè)新設(shè)公司。新設(shè)公司自動(dòng)地獲得消失公司的全部資產(chǎn)，并承擔(dān)全部債務(wù)及其他責(zé)任。如英國(guó)石油和美國(guó)阿莫科公司平等并購(gòu)后，雙方的法律實(shí)體地位都不存在了，而以新的公司名稱英國(guó)石油英國(guó)石油-阿莫科公司阿莫科公司（BP-Amoco）取而代之。德國(guó)戴姆勒奔馳和美國(guó)的克萊斯勒的合并也是這樣，雙方實(shí)行平等合并，合并后的公司名稱為戴姆勒克萊斯勒公司戴姆勒克萊斯勒公司。 一、企業(yè)并購(gòu)的概念 吸收合并（吸收合并（MergerMerger），即兼并。是指兩個(gè)或兩個(gè)以上，即兼并。是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司合并中，其中一個(gè)公司因吸收了其他公司而成的公司合并中，其中一個(gè)公司因吸收了其他公司而成為存

13、續(xù)公司的合并形式。為存續(xù)公司的合并形式。吸收合并可以通過(guò)以下兩吸收合并可以通過(guò)以下兩種方式進(jìn)行：種方式進(jìn)行： 1、吸收方以傾向資金購(gòu)買被吸收方的全部資產(chǎn)、吸收方以傾向資金購(gòu)買被吸收方的全部資產(chǎn)或股份，被吸收方以所得貨幣資金付給原有公司股東，或股份，被吸收方以所得貨幣資金付給原有公司股東，被吸收方公司股東因此失去其股東資格。被吸收方公司股東因此失去其股東資格。 2、吸收方發(fā)行新股以換取被吸收方的全部資產(chǎn)、吸收方發(fā)行新股以換取被吸收方的全部資產(chǎn)或股份，被吸收公司的股東獲得存續(xù)公司或股份，被吸收公司的股東獲得存續(xù)公司(吸收方吸收方)的的股份，從而成為存續(xù)公司的股東。存續(xù)的公司仍保持股份，從而成為存續(xù)

14、公司的股東。存續(xù)的公司仍保持原有的公司名稱，并對(duì)被吸收公司全部資產(chǎn)和負(fù)債負(fù)原有的公司名稱，并對(duì)被吸收公司全部資產(chǎn)和負(fù)債負(fù)責(zé)。如責(zé)。如TCL集團(tuán)公司以吸收合并方式合并集團(tuán)公司以吸收合并方式合并TCLTCL通訊。通訊。合并完成后以集團(tuán)公司為存續(xù)公司合并完成后以集團(tuán)公司為存續(xù)公司,TCL,TCL通訊注銷獨(dú)立通訊注銷獨(dú)立法人地位。法人地位。l購(gòu)受控股權(quán)益購(gòu)受控股權(quán)益，即收購(gòu)（Acquisition）。是指一家企業(yè)購(gòu)受另一家企業(yè)時(shí)達(dá)到控股百分比股份的合并形式。收購(gòu)是指買方企業(yè)從賣方企業(yè)購(gòu)入資產(chǎn)或股票以獲得對(duì)賣方企業(yè)的控制權(quán)。我國(guó)證券法的規(guī)定，收購(gòu)是指持有一家上市公司發(fā)行在外的股份的30%時(shí)發(fā)出要約收購(gòu)該

15、公司股票的行為，其實(shí)質(zhì)是購(gòu)買被收購(gòu)企業(yè)的股權(quán)。如2002年，中海油以中國(guó)海洋石油東南亞公司的名義投資5.91億美元成功收購(gòu)了REPSOL-YPF在印度尼西亞5個(gè)區(qū)塊的資產(chǎn)，成為印度尼西亞海上最大的石油生產(chǎn)商。兼并與收購(gòu)的區(qū)別兼并是兼并企業(yè)獲得被兼并企業(yè)的全部業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，并承擔(dān)全部債務(wù)和責(zé)任。被兼并企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體已不復(fù)存在；兼并以現(xiàn)金購(gòu)買、債務(wù)轉(zhuǎn)移現(xiàn)金購(gòu)買、債務(wù)轉(zhuǎn)移為主要交易條件，收購(gòu)則是以所占有企業(yè)股份份額達(dá)到控股所占有企業(yè)股份份額達(dá)到控股為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)占有的,兼并范圍較廣,兼并發(fā)生后，其資產(chǎn)一般需要重新組合、調(diào)整。而收購(gòu)企業(yè)則是通過(guò)購(gòu)買被收購(gòu)企業(yè)的股票達(dá)到控股，被收購(gòu)企業(yè)的

16、經(jīng)濟(jì)實(shí)體依然存在。收購(gòu)一般發(fā)生在股票市場(chǎng)中，被收購(gòu)企業(yè)的目標(biāo)一般是上市公司。收購(gòu)是以股票市場(chǎng)為中介的，收購(gòu)后，企業(yè)變化形式比較平和。l兼并和收購(gòu)實(shí)質(zhì)上都是一個(gè)公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易取得其他公司一定程度的控制權(quán)二、企業(yè)并購(gòu)的主要形式（一）企業(yè)收購(gòu)常見(jiàn)分類（一）企業(yè)收購(gòu)常見(jiàn)分類1、從行業(yè)角度劃分：橫向并購(gòu)，縱向并購(gòu)，橫向并購(gòu)，縱向并購(gòu)，混合并購(gòu)混合并購(gòu)2、按融資渠道劃分：杠桿收購(gòu)，非杠桿收購(gòu)杠桿收購(gòu)，非杠桿收購(gòu) 3、根據(jù)收購(gòu)人在收購(gòu)中使用的手段劃分：要要約收購(gòu)約收購(gòu) ，協(xié)議收購(gòu)，協(xié)議收購(gòu) 4、按支付工具分：現(xiàn)金并購(gòu)，股權(quán)交換現(xiàn)金并購(gòu)，股權(quán)交換5、按并購(gòu)雙方關(guān)系分：善意收購(gòu)善意收購(gòu) 敵意收購(gòu)敵意收購(gòu)介于以

17、上兩者之間bear hug方式（二）公開(kāi)收購(gòu)方式1、公開(kāi)要約收購(gòu)（1）要約收購(gòu)要約收購(gòu)指通過(guò)交易所持有目標(biāo)公司股份達(dá)到法定標(biāo)準(zhǔn)（30%）時(shí)若要繼續(xù)收購(gòu)，應(yīng)依法向目標(biāo)公司及其所有股東發(fā)出全面強(qiáng)制性收購(gòu)要約進(jìn)行收購(gòu)。它是國(guó)外成熟市場(chǎng)常用的一種證券市場(chǎng)收購(gòu)的常見(jiàn)方式。（2）公開(kāi)要約收購(gòu)要約主要內(nèi)容：收購(gòu)公司目的及資金來(lái)源；收購(gòu)價(jià)格；2、公開(kāi)收購(gòu)從動(dòng)機(jī)和關(guān)系看分為善意和敵意收購(gòu)兩種（1）善意收購(gòu) 指收購(gòu)者在目標(biāo)公司同意并協(xié)助的情況下指收購(gòu)者在目標(biāo)公司同意并協(xié)助的情況下收購(gòu)目標(biāo)公司股份，謀求公司控制權(quán)的行為收購(gòu)目標(biāo)公司股份，謀求公司控制權(quán)的行為（2）其特征有：*主動(dòng)性主動(dòng)性 （主動(dòng)追求共識(shí)、主動(dòng)提供資料

18、、主動(dòng)說(shuō)服目標(biāo)公司股東）*協(xié)商性協(xié)商性 （求大同存小異、共同意愿）*互利性互利性 （收購(gòu)方，目標(biāo)公司）*合法性合法性 （交易規(guī)則 中小股東利益）（3）敵意收購(gòu)敵意收購(gòu) 收購(gòu)者不考慮目標(biāo)公司態(tài)度，在目標(biāo)公司抗拒收購(gòu)者不考慮目標(biāo)公司態(tài)度，在目標(biāo)公司抗拒的情況下依然強(qiáng)行收購(gòu)。的情況下依然強(qiáng)行收購(gòu)。（4）其特征有：*隱蔽性隱蔽性*行為突然性行為突然性*對(duì)原有資源掠奪和經(jīng)營(yíng)破壞性對(duì)原有資源掠奪和經(jīng)營(yíng)破壞性 3、公開(kāi)收購(gòu)特點(diǎn)：、公開(kāi)收購(gòu)特點(diǎn)： *公開(kāi)性強(qiáng)公開(kāi)性強(qiáng) （收購(gòu)行為公開(kāi)、收購(gòu)意向公開(kāi)、要約價(jià)格公開(kāi)） *法律約束明確法律約束明確 （對(duì)持有股份的規(guī)范約束 5% 30% 75% 90%，要約收購(gòu)規(guī)范）

19、（三）不同支付方式（三）不同支付方式 1、現(xiàn)金收購(gòu)、現(xiàn)金收購(gòu) 指收購(gòu)方以現(xiàn)金作為支付方式實(shí)現(xiàn)收購(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：迅速，有效對(duì)付反收購(gòu) 缺點(diǎn)：不能享受稅收優(yōu)惠 影響現(xiàn)金收購(gòu)因素：影響現(xiàn)金收購(gòu)因素： *支付貨幣種類 *支付時(shí)間和方式 *收購(gòu)方企業(yè)支付能力 *稅法規(guī)定 2、換股收購(gòu)換股收購(gòu) 收購(gòu)方以增發(fā)的新股或原有股票交收購(gòu)方以增發(fā)的新股或原有股票交換目標(biāo)公司的股票從而取的對(duì)目標(biāo)公司控股權(quán)的換目標(biāo)公司的股票從而取的對(duì)目標(biāo)公司控股權(quán)的收購(gòu)方式。收購(gòu)方式。 優(yōu)點(diǎn)：降低籌資成本，無(wú)須大量現(xiàn)金，也不會(huì)影響對(duì)本公司控制權(quán) 缺點(diǎn)：稀釋每股收益 影響換股收購(gòu)的主要因素：影響換股收購(gòu)的主要因素： *收購(gòu)方股權(quán)結(jié)構(gòu) *股市價(jià)

20、格波動(dòng)情況 *股權(quán)收益情況 *資本市場(chǎng)開(kāi)放程度 *法律約束 3 3、綜合證券收購(gòu)綜合證券收購(gòu) 收購(gòu)者以現(xiàn)金、股票、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換公司債券等多種支付方式組合收購(gòu)目標(biāo)公司股票的收購(gòu)方式。 優(yōu)點(diǎn)：綜合了各種收購(gòu)方式優(yōu)點(diǎn)，避免支出更多現(xiàn)金，防止股權(quán)轉(zhuǎn)移，認(rèn)股權(quán)證可吸引更多資金 缺點(diǎn)：復(fù)雜 影響綜合證券收購(gòu)的因素： *上市公司規(guī)則約束 *是否具備多種衍生工具 *市場(chǎng)信用認(rèn)證和程序 （四）特殊融資方式 杠桿收購(gòu) （leveraged buyout）收購(gòu)方以目標(biāo)公司的資產(chǎn)或未來(lái)收益資產(chǎn)或未來(lái)收益進(jìn)行抵押融資，并通過(guò)收購(gòu)成功后目標(biāo)公司的收益或資產(chǎn)運(yùn)作來(lái)償還債務(wù)。它是一種融資行為，高風(fēng)險(xiǎn)高收益并存，關(guān)鍵在于選

21、擇融資方式和融資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1、LBO 外部收購(gòu)?fù)獠渴召?gòu) 收購(gòu)方通過(guò)投資銀行向被收購(gòu)企業(yè)安排過(guò)渡性貸款或融資（資產(chǎn)抵押，垃圾債券），收購(gòu)方只付少量資金收購(gòu)目標(biāo)公司的收購(gòu)方式。 2、MBO 管理者收購(gòu)管理者收購(gòu) 內(nèi)部收購(gòu) 公司管理者為改變公司所有者結(jié)構(gòu)聯(lián)合外部經(jīng)營(yíng)者收購(gòu)本公司的方式。 MBO作用： *解決兩權(quán)分離 *促進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 *降低企業(yè)代理成本 我國(guó)上市公司管理者收購(gòu)的分析我國(guó)上市公司管理者收購(gòu)的分析 從粵美的，到萬(wàn)家樂(lè)、宇通客車、深圳方大，一批上市公司已實(shí)施或正在發(fā)生經(jīng)理層收購(gòu)行動(dòng)，已引起市場(chǎng)各方人士的關(guān)注。由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)共同出資組建的美托投資公司，受讓粵美的原第一大股東順德市美

22、的控股有限公司14.94%的股份，正式成為粵美的第一大股東。而以客車總經(jīng)理湯玉祥為法人代表、主要出資人均系宇通客車員工的上海宇通創(chuàng)業(yè)投資公司，則通過(guò)受讓宇通集團(tuán)89.8%的股份，間接控股宇通客車。l深圳方大公司第一大股東將其所持有的全部深圳方大法人股,分別轉(zhuǎn)讓給深圳邦林科技發(fā)展有限公司和深圳市時(shí)利和投資有限公司。邦林公司法定代表人熊建明是深圳方大的董事長(zhǎng)，其直接與間接持有深圳方大的股權(quán)已高達(dá)29.89%；時(shí)利和投資有限公司則是由深圳方大除了熊建明之外的其他高層管理人員及技術(shù)骨干共同出資成立的。上述上市公司實(shí)行管理層收購(gòu)的背景是國(guó)有股減持。 我國(guó)上市公司普遍存在國(guó)有股“一股獨(dú)大”、所有者代表缺位

23、、內(nèi)部人控制、公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善等問(wèn)題，通過(guò)國(guó)有股減持，不僅使得國(guó)有資產(chǎn)作戰(zhàn)略性調(diào)整，而且有利于規(guī)范上市公司治理結(jié)構(gòu)。由于國(guó)有股還不能上市流通，按照目前出臺(tái)的減持方案，上市流通的國(guó)有股份有限，管理層收購(gòu)無(wú)疑為國(guó)有股的退出提供了一條新途徑。由于上述上市公司的管理層收購(gòu)的主要目的在于國(guó)有股的減持，所以，與國(guó)際通行的MBO相比，還有一定距離 。應(yīng)該說(shuō)，盡管目前一些企業(yè)包括一些上市公司對(duì)管理層收購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行了一些探索和實(shí)踐，企業(yè)管理人員通過(guò)融資，收購(gòu)所服務(wù)企業(yè)的股權(quán)，完成了管理者向股東的轉(zhuǎn)變，在一定程度上對(duì)于企業(yè)降低代理成本，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系有一定的積極意義。但作為一種企業(yè)并購(gòu)的方式，一種制度的創(chuàng)新，管理

24、層收購(gòu)在我國(guó)還處于起步階段，對(duì)它的進(jìn)一步發(fā)展還需在制度上進(jìn)一步規(guī)范，制定相關(guān)政策和規(guī)定，加強(qiáng)監(jiān)管。MBO企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者合一的治理結(jié)構(gòu)，是與其獨(dú)特的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、融資結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的，我國(guó)上市公司管理層收購(gòu)并不是真正的MBO，那么其所有者與經(jīng)營(yíng)者合一的治理結(jié)構(gòu)未必是適合公司發(fā)展的。實(shí)際上已有學(xué)者指出，我國(guó)上市公司管理層收購(gòu)會(huì)形成新的“一股獨(dú)大”，因?yàn)楫?dāng)管理層持股達(dá)到一定的程度時(shí)，對(duì)表決權(quán)的控制會(huì)使管理者有足夠的能力保住自己的位置，并以股東財(cái)富換取自己利益。比如，深圳方大通過(guò)管理層收購(gòu)，其法人代表方大集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)熊建明已占其總股本的3614，而第三、第四大股東的股份僅為856、131，在權(quán)重上無(wú)以

25、與之“抗衡”。難怪有人擔(dān)心這些公司是否會(huì)出現(xiàn)新的內(nèi)部人控制問(wèn)題。所以，在達(dá)到了國(guó)有股減持的目的后，明智的做法應(yīng)該是盡快改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，改變所有者和經(jīng)營(yíng)者合一的治理結(jié)構(gòu)。 三、跨國(guó)并購(gòu)的含義 跨國(guó)并購(gòu)（跨國(guó)并購(gòu)（Cross-border Mergers Acquisitions）可以分為兩大類：）可以分為兩大類： 跨國(guó)兼并（Cross-border Mcrgers） 跨國(guó)收購(gòu)（Cross-border Acquisitions）。 跨國(guó)兼并跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)鼗驀?guó)外企業(yè)的資產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)活動(dòng)被融入一個(gè)新的實(shí)體或并入已經(jīng)存在的企業(yè)。 跨國(guó)收購(gòu)跨國(guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額。

26、在跨國(guó)兼并中，被并公司的法律實(shí)體地位已不復(fù)存在。而在跨國(guó)收購(gòu)中，被購(gòu)公司的法律實(shí)體地位還存在。 跨國(guó)兼并的最終結(jié)果是兩個(gè)或兩個(gè)以上的法人合并成為一個(gè)法人； 跨國(guó)收購(gòu)的最終結(jié)果不是改變法人的數(shù)量，而是改變被收購(gòu)企業(yè)的所有權(quán)歸屬。 跨國(guó)兼并又分為兩種類型：跨國(guó)兼并又分為兩種類型：跨國(guó)合并和跨國(guó)吸收兼并跨國(guó)合并和跨國(guó)吸收兼并。 跨國(guó)合并（Cross-border Consolidation），或者譯為跨國(guó)新設(shè)兼并或跨國(guó)平等合并，是指兩個(gè)公司并為一體，既不存在誰(shuí)吃掉誰(shuí)的問(wèn)題，也沒(méi)有被并方和兼并方的區(qū)別。 并購(gòu)后，雙方的法律實(shí)體地位都不存在，而以新的名稱取而代之。這種并購(gòu)一般采取換股收購(gòu)的方式進(jìn)行，而且

27、往往屬于友好并購(gòu)。 英國(guó)石油和美國(guó)阿莫科公司平等并購(gòu)后，雙方的法律實(shí)體地位都不存在了，而以新的公司名稱英國(guó)石油英國(guó)石油-阿莫阿莫科公司科公司（BP-Amoco）取而代之。德國(guó)戴姆勒奔馳和美國(guó)的克萊斯勒的合并也是這樣，雙方實(shí)行平等合并，合并后的公司名稱為戴姆勒克萊斯勒公司戴姆勒克萊斯勒公司。 跨國(guó)收購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額。對(duì)這里的控制權(quán)在各國(guó)有不同的理解。 在中國(guó)，一般認(rèn)為，在一家公司中，占有51%的股權(quán)才有控制權(quán)。 但對(duì)跨國(guó)收購(gòu)來(lái)說(shuō)，有時(shí)獲得不到51%的股權(quán)也可以說(shuō)是獲得了控制權(quán)。甚至有時(shí)候，只要獲得了10%以上的股權(quán)就是跨國(guó)收購(gòu)。 四、并購(gòu)發(fā)展史并

28、購(gòu)的四次浪潮：第一次浪潮發(fā)生在第二次產(chǎn)業(yè)革命的后期，以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為主，大量企業(yè)橫向合并，在鐵路、電力、煤炭、鋼鐵、石油化工、汽車等行業(yè)形成許多特大型壟斷企業(yè)，這些企業(yè)的大部分是20世紀(jì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)的主宰力量。第二次浪潮發(fā)生在20世紀(jì)20年代，壟斷企業(yè)向上下游縱向擴(kuò)張，追求范圍經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而與銀行資本結(jié)合，繼續(xù)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。 第三次浪潮發(fā)生在60年代，大型壟斷企業(yè)進(jìn)一步實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，以資本市場(chǎng)為杠桿，由市盈率高的企業(yè)收購(gòu)市盈率低的企業(yè)，并在全球范圍內(nèi)擴(kuò)張，塑造了大批全球范圍內(nèi)的跨國(guó)公司，現(xiàn)代意義的跨國(guó)公司和跨國(guó)投資大量出現(xiàn)，跨國(guó)公司成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動(dòng)力量之一。 第四次浪潮發(fā)生在80年的美國(guó)，

29、主要是一批金融專家針對(duì)當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)集團(tuán)的弱點(diǎn)，迅速組織銀團(tuán)貸款負(fù)債融資收購(gòu)該企業(yè)，在取得管理權(quán)之后，將該企業(yè)按照最佳市場(chǎng)取向和利潤(rùn)平衡點(diǎn)進(jìn)行分解、出售，從中獲得利潤(rùn)。 第五次是發(fā)生在九十年代后期。以美國(guó)為首的跨國(guó)公司在世界市場(chǎng)上又一次掀起了并購(gòu)狂潮，這次跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模之大，范圍之廣，資本之巨，震驚了全世界。 特點(diǎn)是： 1.跨國(guó)并購(gòu)行為日益趨向全球化跨國(guó)并購(gòu)行為日益趨向全球化 2.跨國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)資本雄厚，金額龐大跨國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)資本雄厚，金額龐大 。2000年全球跨國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)總額創(chuàng)歷史新高為12230億美元，比1999年8010億美元增長(zhǎng)52%，占2000年外國(guó)直接投資總額的88%。 3.跨國(guó)并

30、購(gòu)涉及領(lǐng)域更加廣闊跨國(guó)并購(gòu)涉及領(lǐng)域更加廣闊。 4.在技術(shù)、資本密集的傳統(tǒng)領(lǐng)域出現(xiàn)了令人吃驚的在技術(shù)、資本密集的傳統(tǒng)領(lǐng)域出現(xiàn)了令人吃驚的超級(jí)并購(gòu)。超級(jí)并購(gòu)。例如：1998年德國(guó)奔馳汽車公司以400億美元的價(jià)格并購(gòu)克萊斯勒公司，組成了世界第二大汽車集團(tuán)；花旗銀行集團(tuán)以730億美元兼并了美國(guó)保險(xiǎn)巨子旅行者集團(tuán)，成為全球第一家業(yè)務(wù)范圍函蓋最廣的國(guó)際金融集團(tuán)；2000年最大的空前超級(jí)并購(gòu)是英國(guó)沃達(dá)豐電訊用約2000億美元兼并了德國(guó)的曼內(nèi)斯曼電訊。 并購(gòu)發(fā)展史橫向并購(gòu)橫向并購(gòu)?fù)瑯I(yè)并購(gòu) 取得規(guī)模經(jīng)營(yíng)的效應(yīng)縱向并購(gòu)縱向并購(gòu)與企業(yè)的供應(yīng)商或客戶之間的并購(gòu) 穩(wěn)定供貨、降低銷售成本混合并購(gòu)混合并購(gòu)多元并購(gòu) 分散風(fēng)險(xiǎn)

31、、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移融資收購(gòu)融資收購(gòu) 金融操作以獲利混合并購(gòu)混合并購(gòu)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的認(rèn)識(shí)u并購(gòu)的動(dòng)因多種多樣，并不僅是收購(gòu)瀕臨破產(chǎn)企業(yè)u大量的并購(gòu)并不涉及多數(shù)股權(quán)的轉(zhuǎn)移，也不僅僅是合并，公司非核心業(yè)務(wù)的分拆出售也是并購(gòu)的內(nèi)容u如何看待公司資產(chǎn)的增值與企業(yè)盈利的關(guān)系u跨國(guó)并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大和走向全球化的一個(gè)捷徑并購(gòu)的生命力 0%20%40%60%80%100%新建新建并購(gòu)并購(gòu)并購(gòu)的成功并購(gòu)的成功五年后仍在生存五年內(nèi)仍在生存并購(gòu)在亞洲的發(fā)展?jié)摿?全球并購(gòu)市場(chǎng)全球并購(gòu)市場(chǎng) 迅速進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)并占有市場(chǎng)份額；迅速進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)并占有市場(chǎng)份額； 有效利用被并購(gòu)企業(yè)的相關(guān)經(jīng)營(yíng)資源有效利用被并購(gòu)企業(yè)的相關(guān)經(jīng)營(yíng)資源；

32、充分享有對(duì)外直接投資的融資便利；充分享有對(duì)外直接投資的融資便利； 廉價(jià)購(gòu)買資產(chǎn)；廉價(jià)購(gòu)買資產(chǎn)； 其他優(yōu)點(diǎn)。其他優(yōu)點(diǎn)。 并購(gòu)東道國(guó)企業(yè)有利于投資者獲取創(chuàng)建方式并購(gòu)東道國(guó)企業(yè)有利于投資者獲取創(chuàng)建方式所難以得到的各類經(jīng)營(yíng)資源，包括：所難以得到的各類經(jīng)營(yíng)資源，包括： 獲取被并購(gòu)企業(yè)原有的分銷渠道獲取被并購(gòu)企業(yè)原有的分銷渠道 獲取被并購(gòu)企業(yè)的技術(shù)獲取被并購(gòu)企業(yè)的技術(shù) 利用被并購(gòu)企業(yè)原有商標(biāo)和商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)利用被并購(gòu)企業(yè)原有商標(biāo)和商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn) 利用被并購(gòu)企業(yè)原有的管理制度和人力資源利用被并購(gòu)企業(yè)原有的管理制度和人力資源 利用企業(yè)特有資產(chǎn)利用企業(yè)特有資產(chǎn) 跨國(guó)公司使用創(chuàng)建方式替代并跨國(guó)公司使用創(chuàng)建方式替代

33、并購(gòu)購(gòu)方式的原方式的原因：因：(1)(1)價(jià)值評(píng)估的困難；價(jià)值評(píng)估的困難；(2)(2)企業(yè)規(guī)模和選址上的問(wèn)題；企業(yè)規(guī)模和選址上的問(wèn)題；(3)(3)原有的契約或傳統(tǒng)關(guān)系的束縛；原有的契約或傳統(tǒng)關(guān)系的束縛；(4)(4)并購(gòu)后的整合工作難度大；并購(gòu)后的整合工作難度大；(5)(5)失敗率較高。失敗率較高。 為了防止并購(gòu)失敗給企業(yè)造成不利和損失，為了防止并購(gòu)失敗給企業(yè)造成不利和損失，并購(gòu)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)把握好以下并購(gòu)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)把握好以下幾個(gè)方面：幾個(gè)方面：（1 1）選擇好目標(biāo)企業(yè)；）選擇好目標(biāo)企業(yè)；（2 2）避免控制權(quán)的喪失；）避免控制權(quán)的喪失；（3 3）加強(qiáng)并購(gòu)后的組織管理。）加強(qiáng)并

34、購(gòu)后的組織管理。 第五次并購(gòu)浪潮主要特征表現(xiàn)在跨國(guó)并購(gòu)上。這對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)第五次并購(gòu)浪潮主要特征表現(xiàn)在跨國(guó)并購(gòu)上。這對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)和其他方面積極和消極的作用，具體表現(xiàn)在：和其他方面積極和消極的作用，具體表現(xiàn)在： 1.1.將在一定程度上打破區(qū)域集團(tuán)化的分隔格局，加速經(jīng)濟(jì)全將在一定程度上打破區(qū)域集團(tuán)化的分隔格局，加速經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程。區(qū)域化對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的合作和整體的發(fā)展起到了積球化進(jìn)程。區(qū)域化對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的合作和整體的發(fā)展起到了積極的作用的同時(shí)，也對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化造成了不利的影響，極的作用的同時(shí)，也對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化造成了不利的影響，防礙了不同集團(tuán)的國(guó)家間商品和資本的自由流動(dòng)。大規(guī)?？绶赖K了不同集團(tuán)的國(guó)家間商品和

35、資本的自由流動(dòng)。大規(guī)?？鐕?guó)并購(gòu)活動(dòng)對(duì)不利于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貿(mào)易保護(hù)注意的突破。國(guó)并購(gòu)活動(dòng)對(duì)不利于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貿(mào)易保護(hù)注意的突破。 2.2.將進(jìn)一步加速生產(chǎn)國(guó)際化進(jìn)程?？鐕?guó)并購(gòu)成為跨國(guó)公司對(duì)將進(jìn)一步加速生產(chǎn)國(guó)際化進(jìn)程?？鐕?guó)并購(gòu)成為跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的一個(gè)重要內(nèi)容，進(jìn)而加速經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程。外直接投資的一個(gè)重要內(nèi)容，進(jìn)而加速經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程。 3.3.將對(duì)處于低迷的世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生一定的刺激作用。企業(yè)并購(gòu)將對(duì)處于低迷的世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生一定的刺激作用。企業(yè)并購(gòu)之后自身實(shí)力增強(qiáng)，科技開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓能力通常也相應(yīng)提之后自身實(shí)力增強(qiáng)，科技開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓能力通常也相應(yīng)提高，從而帶動(dòng)整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。高，從而帶動(dòng)整個(gè)

36、世界經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。 4.4.對(duì)國(guó)際間的反托拉斯法和企業(yè)管理制度提出了挑戰(zhàn)。對(duì)國(guó)際間的反托拉斯法和企業(yè)管理制度提出了挑戰(zhàn)。 5.5.國(guó)際間競(jìng)爭(zhēng)將加劇，可能會(huì)出現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪國(guó)際間競(jìng)爭(zhēng)將加劇，可能會(huì)出現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪輪番升級(jí)的大競(jìng)賽。巨型企業(yè)合并不但不會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的減少，輪番升級(jí)的大競(jìng)賽。巨型企業(yè)合并不但不會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的減少，反而會(huì)在規(guī)模迅速膨脹的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加劇競(jìng)爭(zhēng)。不斷升級(jí)反而會(huì)在規(guī)模迅速膨脹的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加劇競(jìng)爭(zhēng)。不斷升級(jí)的大競(jìng)賽還將越來(lái)越多的發(fā)展中國(guó)家也卷入這個(gè)漩渦。的大競(jìng)賽還將越來(lái)越多的發(fā)展中國(guó)家也卷入這個(gè)漩渦。 6.6.將有利于發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)地位的進(jìn)一步確立和提高。發(fā)達(dá)國(guó)將有

37、利于發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)地位的進(jìn)一步確立和提高。發(fā)達(dá)國(guó)家憑借資本實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，發(fā)展中國(guó)家將面臨更大家憑借資本實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，發(fā)展中國(guó)家將面臨更大的壓力。因此，總的來(lái)看，并購(gòu)浪潮將有利于加強(qiáng)發(fā)達(dá)國(guó)家的壓力。因此，總的來(lái)看，并購(gòu)浪潮將有利于加強(qiáng)發(fā)達(dá)國(guó)家在世界經(jīng)濟(jì)中的中心地位；而發(fā)展中國(guó)家，如果不能采取適在世界經(jīng)濟(jì)中的中心地位；而發(fā)展中國(guó)家，如果不能采取適當(dāng)?shù)拇胧?，可能?huì)在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失利。當(dāng)?shù)拇胧?，可能?huì)在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失利。 7.7.并購(gòu)中的誤區(qū)將給并購(gòu)后的企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不利的影響。例并購(gòu)中的誤區(qū)將給并購(gòu)后的企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不利的影響。例如，企業(yè)把注意力更多地放在達(dá)成協(xié)議上，而不是實(shí)際的融如，企業(yè)把注

38、意力更多地放在達(dá)成協(xié)議上，而不是實(shí)際的融合上；錯(cuò)把并購(gòu)本身當(dāng)成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。合上；錯(cuò)把并購(gòu)本身當(dāng)成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 8.8.可能導(dǎo)致對(duì)管理權(quán)的爭(zhēng)奪和更為激烈的文化沖突。且將隨可能導(dǎo)致對(duì)管理權(quán)的爭(zhēng)奪和更為激烈的文化沖突。且將隨著無(wú)形資產(chǎn)地位的提高和跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的增加而日益凸現(xiàn)。著無(wú)形資產(chǎn)地位的提高和跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的增加而日益凸現(xiàn)。五、專業(yè)機(jī)構(gòu)操作并購(gòu)的程序五、專業(yè)機(jī)構(gòu)操作并購(gòu)的程序盡職審核盡職審核制定制定并購(gòu)協(xié)議并購(gòu)協(xié)議交易達(dá)成交易達(dá)成可行性可行性分析與論證分析與論證策劃策劃并購(gòu)方案并購(gòu)方案談判談判交易架構(gòu)交易架構(gòu)諒解備忘錄諒解備忘錄項(xiàng)目推介項(xiàng)目推介編制編制推介文件推介文件甄選甄選目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企

39、業(yè) (1)擬進(jìn)行并購(gòu)的公司名稱及擬進(jìn)行并購(gòu)成立的公擬進(jìn)行并購(gòu)的公司名稱及擬進(jìn)行并購(gòu)成立的公司名稱；司名稱；(2)并購(gòu)的條款與條件；并購(gòu)的條款與條件；(3)把每個(gè)公司股份轉(zhuǎn)換為存續(xù)公司或任何其他公把每個(gè)公司股份轉(zhuǎn)換為存續(xù)公司或任何其他公司的股份、債務(wù)或其他證券，全部或部分地轉(zhuǎn)換為司的股份、債務(wù)或其他證券，全部或部分地轉(zhuǎn)換為現(xiàn)款或其他財(cái)產(chǎn)的方式和基礎(chǔ)；現(xiàn)款或其他財(cái)產(chǎn)的方式和基礎(chǔ)；(4)因并購(gòu)而引起存續(xù)公司的公司章程的任何更改因并購(gòu)而引起存續(xù)公司的公司章程的任何更改的聲明，以及就新設(shè)公司而言，依公司法設(shè)立的各的聲明，以及就新設(shè)公司而言，依公司法設(shè)立的各公司章程所必須載明的所有聲明；公司章程所必須載明的所有聲明；(5)有關(guān)并購(gòu)所必需或合適的其他條款。有關(guān)并購(gòu)所必需或合適的其他條款。 (1)存續(xù)公司增加股份的總數(shù)、種類和數(shù)量；存續(xù)公司增加股份的總數(shù)、種類和數(shù)量；(2)存續(xù)公司對(duì)被并人公司的股東如何分配