0013企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分內(nèi)容摘要

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分內(nèi)容摘要【主講專家】尹隆森【出版單位】北京大學(xué)出版社【內(nèi)含產(chǎn)品】課程6講，VCD光盤3張，CD-R0M2張，文字教材與工具表單1套【全套定價】400元 【贈送】600元公開培訓(xùn)課入場券【課程提綱】第一講造就一個有競爭力的企業(yè)組織1、如何通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提升工作效率2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則3、組織結(jié)構(gòu)的主要職能和輔助職能4、組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)笫二講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力1、組織變革的目標(biāo)與核心2、服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革3、組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊第三講法人治理結(jié)構(gòu)1、建立法人治理結(jié)構(gòu)的意義2、莆事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理和責(zé)權(quán)劃分第四講公司內(nèi)部治理1、公司內(nèi)部治理的

2、重要性2、公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式3、企業(yè)的內(nèi)部控制制度和財務(wù)控制制度笫五講組織結(jié)構(gòu)和職能分解1、職能分解與工作LI標(biāo)落實(shí)2、職能分解的基本要求3、確定部門職能時應(yīng)遵循的原則4、如何劃分企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的職能5、如何劃分公司和下屬單位的職能6、如何劃分集團(tuán)公司與下屬子公司的職能笫六講怎樣編制職能分解表1、職能分解表的一二三級職能的劃分2、職能分解表的編制3、編制職能分解表時要注意的兒個問題【內(nèi)容摘要】第1講造就一個有競爭力的企業(yè)組織【本講重點(diǎn)】組織的概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)汁的八項(xiàng)原則組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的形式集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。 所

3、有能加強(qiáng)下屬重要 性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)。亨利法約爾組織的概念企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的口標(biāo)，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流 程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體。現(xiàn)代企業(yè)組織與計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動 態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了加強(qiáng)價值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不斷 地進(jìn)行組織變革，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展 戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。組織結(jié)構(gòu)設(shè)訃的八項(xiàng)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項(xiàng)原則：任務(wù)目標(biāo)原則責(zé)權(quán)對等原則分

4、工協(xié)作的原則集權(quán)和分權(quán)的原則統(tǒng)一指揮原則執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)原則合理管理幅度的原則協(xié)調(diào)有效的原則1.任務(wù)L1標(biāo)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)訃要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和LI標(biāo)，尤其是價值鏈上的LI標(biāo)，體 現(xiàn)一切設(shè)計為目標(biāo)服務(wù)的宗旨。2.分工協(xié)作原則一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一個部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工 作。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說企業(yè)中有管財務(wù)的，有管人力 資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的部門。因此，把握好分 丄協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要。3.統(tǒng)一指揮原則無論公司怎么設(shè)汁，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指 導(dǎo)下工作。公司所有部門要按照董事

5、會的方針進(jìn)行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指 揮下工作。4 .合理管理幅度原則每一個部門、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧 及；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，要制訂 合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?.責(zé)權(quán)對等原則設(shè)置的部門或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。如果沒有對等的權(quán) 力，根本無法完成相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該對等。6.集權(quán)和分權(quán)原則在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制 在合適的水平上，既不影響工作效率，乂不影響積極性。7.執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則例如財務(wù)部負(fù)責(zé)日常財務(wù)管理、成本核算，審計部專門監(jiān)督財務(wù)部。執(zhí)行部

6、門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的不能既當(dāng)裁判員乂當(dāng)運(yùn)動員。8.協(xié)調(diào)有效原則組織方案的設(shè)汁應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運(yùn)營機(jī)制效率低下，就說明組 織方案設(shè)計沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則。組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能1.企業(yè)活動分類企業(yè)的三種活動:增殖活動非增殖活動無效活動增值活動例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項(xiàng)工作都使土地的價值在增加，這兒項(xiàng)工作都 是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺 少某個環(huán)節(jié)將不會增值。非增值活動非增值活動主要是指企業(yè)中的服務(wù)，例如財務(wù)、人力資源、行政后勤保障、 辦公事務(wù)、審計

7、檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間 環(huán)節(jié)增值，并不因?yàn)樽隽艘恍┵~忖，土地就增值了，也不因?yàn)槿肆Y源部對員工進(jìn) 行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服務(wù)和支 持機(jī)構(gòu)。這些活動是非增值的，但是它是有價值的。無效活動無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動。表1一1企業(yè)活動的分類及特征企業(yè)活動各項(xiàng)活動特征增值活動能使企業(yè)增值，給企業(yè)創(chuàng)造價值非增值活動不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，但卻是企業(yè)運(yùn)行必不可少的無效活動對企業(yè)無任何價值和意義【自檢】填寫下表，你認(rèn)為公司會議屬于什么活動?選擇理由舉例如何改進(jìn)制度，提高會議質(zhì)量？增值活動？非增值活動

8、？3.無效活動？2.組織結(jié)構(gòu)職能在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負(fù)責(zé)部門稱為主 要職能部門。在價值鏈中的非增值活動，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔 助職能，其負(fù)責(zé)部門屬于輔助職能部門?！咀詸z】請做以下的判斷題：（1）公司的監(jiān)督部門并不能給公司帶來利潤，所以監(jiān)督活動是無效活動。（ ）（2）公 司 的 生產(chǎn)部門是增值活動的部門，具有主要職能。（）（3）企業(yè)形象設(shè)計增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應(yīng)該是增值活動。（）（4 ）公司的各種會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值，還浪費(fèi)了企業(yè)員工的時 間，所以應(yīng)該是無效活動。（）組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)1.管理層次和管理幅度管理層次與管

9、理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層 次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受 到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大， 疲于應(yīng)付，反而會運(yùn)營效率降低。管理幅度圖1一1美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖1一1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管 多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多24個人。其中612個人最 多，6個人以下，12個人以上較少。 通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理612個人比較合 適， 或者說管理七八個人更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人 自身能力有關(guān)系。例如

10、有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在612個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。管理層次管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的 各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層 次，實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現(xiàn)代化的企業(yè)組 織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。2.職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán) 力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為 中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運(yùn)

11、行效率很低；權(quán) 力下放，可能運(yùn)行效率會提高，但是會漏洞口出?！景咐磕彻驹诟魇∈卸加袖N售辦事處，并且辦事處費(fèi)用很大，總公司覺得控制不 住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務(wù)”。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營銷權(quán)、財務(wù)權(quán)全部集中在北 京總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點(diǎn)到8點(diǎn) 半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運(yùn)行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn) 品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛 回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才 開始發(fā)貨。這樣一個流程最

12、快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作 伙伴。組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)一般有以下兒種形式：組織結(jié)構(gòu)的4種形式:直線型職能型矩陣型事業(yè)部型1.直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形 成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對應(yīng) 著組織目標(biāo)。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理。特點(diǎn)權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。適用范圍勞動密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。2.職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的

13、是公司總經(jīng)理管兒個直屬部門，工廠有三個分廠，還 有各個職能部門，有人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線乂有職 能。特點(diǎn)權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。適用范圍勞動密集，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。3.矩陣型矩陣型通常用于從事項(xiàng)LI管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企 業(yè)。矩陣型就是一方面服從項(xiàng)L1的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形 成一種矩陣。特點(diǎn)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得 到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。適用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。4 .事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革 命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的 事業(yè)部。事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是 法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這 樣做有什么好