南林供應鏈管理重點

1、課后習題是為了幫助同學們帶著復習書上的內(nèi)容第一章1 關鍵術語 1.供應鏈（supply chain):供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對工作流、信息流、物料流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，從采購原材料開始，制成中間半產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直至最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。 2.供應鏈管理（supply chain management):供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，通過協(xié)調(diào)供應鏈成員的業(yè)務流程，讓供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、物料流、資金流和信息流等均能高效率地運作，把合適的產(chǎn)品以合理的

2、價格，及時、準確地送到消費者手上。 3.縱向一體化(vertical integration):指企業(yè)向其投入品產(chǎn)業(yè)或以其產(chǎn)品作為投入品的產(chǎn)業(yè)的擴張。企業(yè)出于對制造資源的占有要求和生產(chǎn)過程直接的需要 ,傳統(tǒng)上常采用的策略是 ,或擴大自身規(guī)?；騾⒐傻焦唐髽I(yè) ,與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關系。 4.橫向一體化(horizontal integration):是指企業(yè)通過供應商和客戶建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關系，從而獲得過去只有在縱向一體化下才能取得的緊密協(xié)調(diào)的供應鏈關系優(yōu)勢，使自身能夠著力培養(yǎng)核心競爭力。 5.供應鏈管理戰(zhàn)略（supply chain management):

3、是指企業(yè)為了實現(xiàn)快速響應顧客需求的目標，從外部而言，企業(yè)通過與供應商、制造商、商分銷商等之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間進行有效地信息共享和交流；從內(nèi)部來講，企業(yè)各項工作之間的有效集成與運作，保證企業(yè)資金流、物流、信息流的通暢流動，最終能夠從整體上提高企業(yè)的效率。 6.供應鏈協(xié)調(diào)與協(xié)作（Supply chain coordination and collaboration）：為了使信息流、資金流和物流在供應鏈成員企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部順暢地流動，從而達到降低成本、縮短交貨期、提高顧客滿意度、改善供應鏈績效的目標，就必須有效協(xié)調(diào)供應鏈各個成員企業(yè)之間的各項行為和活動，使供應鏈作為一個整體來運行。2 思考與

4、練習7.供應鏈的結構特征？供應鏈由所有加盟的節(jié)點組成，其中有一個核心企業(yè)，其他節(jié)點企業(yè)在核心企業(yè)的驅(qū)動下，通過供應鏈的職能分工與合作，以資金流、物流、或/和服物流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。8.何謂供應鏈管理？（見上）供應鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別與聯(lián)系？區(qū)別：（1）：供應鏈管理把供應鏈中所有合作企業(yè)看成一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能過程。（2） ：供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理?！肮笔钦麄€供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任何兩個節(jié)點企業(yè)之間都是供給與需求關系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者決定了整個供應鏈的成

5、本和市場占有份額。（3） 供應鏈管理的關鍵之處是采用集成的思想和方法，而不是單個企業(yè)的各自為政或者是簡單的業(yè)務銜接。（4） 供應鏈管理的本質(zhì)是，通過與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系去實現(xiàn)高水平的客戶服務，而不是僅僅通過傳統(tǒng)的業(yè)務合同實現(xiàn)企業(yè)之間的往來。聯(lián)系：傳統(tǒng)管理即縱向一體化模式在傳統(tǒng)市場競爭環(huán)境中有其存在的合理性，然而在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，已逐漸顯示出其無法快速、敏捷地響應市場機會的弊端。因此，越來越多的企業(yè)開始對傳統(tǒng)管理模式進行改革或改造，把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，與這些企業(yè)形成了一種水平關系，“橫向一體化”即供應鏈管理。9.

6、供應鏈管理的關鍵在于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)之間的資源集成。分析互聯(lián)網(wǎng)在供應鏈管理中的重要地位？（1）從管理難度的角度，現(xiàn)在的CRM、ERP等系統(tǒng)讓管理變得更加容易，尤其是對于一些全球性企業(yè)或者跨區(qū)域的企業(yè)。（2）從效率的角度，通過IT系統(tǒng)，從客戶需求到計劃、采購、生產(chǎn)、物流等供應鏈的整個過程都變得更快速、更高效。當然，這也包括上下游企業(yè)與核心企業(yè)間的溝通。（3）從成本的角度，由于管理難度、效率的提升，實際上降低了企業(yè)的成本。10.闡述供應鏈管理對我國企業(yè)實施電子商務的重要意義？基于電子商務的供應鏈管理的目標是通過Internet優(yōu)化整個供應鏈，即利用Internet完全的自助交易方式與網(wǎng)絡業(yè)務伙伴

7、實時進行合作和重要計劃信息的交流。在優(yōu)化的供應鏈中，客戶能夠分享各種預測，看到訂單的狀態(tài)，隨時輸入及修改需求計劃。外部采購合作伙伴能共享一些可利用資源和生產(chǎn)進程信息，供應商可以了解企業(yè)的原料需求并參與投標。企業(yè)可以從全局范圍了解業(yè)務運作情況，供應商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調(diào)整設計自己的供應鏈。對供應鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制。（1）供應鏈管理能提高企業(yè)間的合作效率；（2）供應鏈管理可提高客戶滿意度。11.簡述企業(yè)實施供應鏈管理的原則和步驟，并以制造型企業(yè)為例，分析我國企業(yè)的傳統(tǒng)制造模式如何實現(xiàn)再造？原則：根據(jù)所需的服務特性來劃分客戶群。 強調(diào)根據(jù)客戶的狀

8、況和需求，決定服務方式和水平。根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡。傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監(jiān)測整個供應鏈，以及時發(fā)出需求 變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃。時間延遲。市場需求劇烈波動，距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務的時間越早，需求，需求量預測越不準確，因此企業(yè)不得不維持較大的中間庫存。與供應商建立雙贏的合作策略。與供應商相互協(xié)作可以降低整個供應鏈的成本，企業(yè)將會獲得更大的收益，而且這種收益是長期的。在整個供應鏈領域建立信息系統(tǒng)。處理日常事物和電子商務，然后支持多層次的決策信息，最后應該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的信息進行前瞻性策略分析。建立整個供應鏈的績效考核準則。供應

9、鏈的績效考核準則應該建立在整個供應鏈商，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的鼓勵標準，供應鏈的最終驗收標準時客戶的滿意程度。步驟：將企業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。同關鍵客戶和供應商一起探討、衡量全球化、新技術和競爭局勢，建立供應鏈的遠景目標。制定從現(xiàn)實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃，同時衡量企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件。根據(jù)優(yōu)先級安排上述計劃，并且承諾相應的資源。我國許多制造企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準備、零件加工、裝配、包裝到運輸?shù)纫徽自O備設施及組織機構。但其構成比例卻又是畸形的：受長期計劃經(jīng)濟的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常

10、弱，而加工體系則相當龐大。產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷三個基本環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“腰鼓型”?！把男汀逼髽I(yè)適合于計劃經(jīng)濟體制，而在市場環(huán)境下無法對用戶需求作出快速響應，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在中情況下，企業(yè)需要將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，例如參股到供應商企業(yè)，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的?！驹僭欤?生產(chǎn)組織方面，“以產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)轉變?yōu)椤耙粤慵橹行摹苯M織生產(chǎn)2生產(chǎn)管理手段上，由手工管理轉變?yōu)橛嬎銠C管理。3生產(chǎn)方式上，以精益求精生產(chǎn)的要求組織生產(chǎn)。?4品種結構方面，由少品種、大批量生產(chǎn)，轉變?yōu)槎嗥贩N、小批量、個性化生產(chǎn)。5生產(chǎn)管理制度

11、方面，做到制度化、程序化和標準化?！?2.為了實現(xiàn)對消費者需求快速、有效地響應，你認為供應鏈上各成員之間應建立一種怎樣的關系？簡述這種關系的內(nèi)涵？各成員之間建立有效的戰(zhàn)略合作關系，達到信息共享，能有效的縮短各組織間的物流過程。內(nèi)涵:相同點：都要有供應鏈企業(yè)間的良好合作關系與相同的支持技術。不同點：有效用戶響應側重于降低成本，而快速響應則側重于縮短時間。13.實施供應鏈管理戰(zhàn)略有哪些策略可選用？請作具體說明。（1) 準時化采購、快速響應、有效用戶響應、IT應用、延遲技術。（2) 有效用戶響應：主要是1992年后，在美國食品業(yè)興起的一種供應鏈策略。主要觀點是：不斷快低供應鏈的成本，通過企業(yè)間的密切

12、合作而給用戶更大的利益與更有效的響應。快速響應：美國紡織與服裝行業(yè)在20世紀80年代以后發(fā)展起來的。主要觀點是：最大限度地減少從原材料到最終銷售的運行時間與庫存數(shù)量，以提高對用戶的響應速度。延遲技術：是為了響應用戶需求、提高產(chǎn)品設計與制造的柔性而實施的一種策略。最早用于市場營銷，后開逐漸用于物流管理。根本思想：使產(chǎn)品最終定型的位置與時間盡可能地靠近用戶以便使產(chǎn)品顧客化?；萜展揪统晒Φ剡\用了延遲化策略生產(chǎn)與銷售打印機?！就苿邮?、拉動式運作方式制造商推動的供應鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高用戶拉動的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)交換迅速、緩沖庫存量低、快速反應】14.ECR供應系統(tǒng)是怎樣發(fā)展起來

13、的？它為什么會有優(yōu)勢？實施中要注意哪些問題？（1） ECR供應系統(tǒng)即有效用戶響應是1992年從美國食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種SCM策略，ECR是隨著零售企業(yè)的發(fā)展壯大、競爭的不斷激烈，消費者權利增大和信息技術的發(fā)展而發(fā)展起來的（2） 因為他有一下三個特點：ECR系統(tǒng)建立了穩(wěn)定的伙伴關系。ECR系統(tǒng)重視采用新的技術新方法。ECR系統(tǒng)實現(xiàn)了非文書化。（3）應聯(lián)合整個供應鏈所涉及的供應商、分銷商以及零售商，改善供應鏈中的業(yè)務流程，使其最合理有效。以較低的成本使業(yè)務流程自動化，以降低供應鏈的成本和時間。15.你是怎樣理解一體化管理原理的？橫向一體化：利用企業(yè)外部資源迅速響應市場需求，本企業(yè)只抓自己核心競

14、爭力的業(yè)務，而將非核心業(yè)務委托或外包給合作伙伴企業(yè)?？v向一體化：企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是自身投資建廠，或是參股到供應商企業(yè)，一個產(chǎn)品上所需要的各種零件基本上都是在自己企業(yè)內(nèi)部由各個工廠加工出來的，直接控制著各個零部件的生產(chǎn)過程，即“大而全、小而全”的管理模式。3、 案例16.確保供應鏈上的所有過程均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合適的價格，及時、準確地送到消費者手上，使企業(yè)能進入新市場，開發(fā)新產(chǎn)品和新分銷渠道，改善售后服務水平，提高客戶滿意程度，降低物流成本，提高工作效率。具體表現(xiàn)在：實現(xiàn)信息的共享，促進物資暢通；創(chuàng)造競爭的時間和空間優(yōu)勢；實

15、現(xiàn)準時化采購；大幅度縮短了訂貨的提前期；適應外部環(huán)境的變化，增強企業(yè)的競爭力；實現(xiàn)精益生產(chǎn)。17.（1）各節(jié)點（供應商、中間倉庫、工廠、專賣店）通過供應鏈的職能分工與合作以資金流，物流和服務流作為媒介，在需求信息的驅(qū)動下，實現(xiàn)風神供應鏈中所有企業(yè)得以有效地起來，形成一體化的供應鏈。（2）風神供應鏈中的制造商及時了解市場動態(tài)，供應商生產(chǎn)靈活，物流公司提供準時物流服務，分銷商能及時進行調(diào)整，從而消除了流通中斷，實現(xiàn)精益生產(chǎn)。（3）通過VMI的管理方式，運用供應鏈集成化管理和“雙贏”思想，由供應商代理客戶形式庫存管理的開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應商每個月的要貨計劃，供應商根據(jù)要貨計劃安排

16、自身生產(chǎn)，并將產(chǎn)品送達風神公司的中間倉庫，風神公司的裝配廠只需按照生產(chǎn)計劃按時到中間倉庫提取產(chǎn)品。由供應商掌握風神公司的庫存信息，并進行補貨，實現(xiàn)了準時供貨，節(jié)約了庫存成本。第二章1、 關鍵術語1.供應鏈結構：供應鏈是一個網(wǎng)鏈結構，由圍繞核心企業(yè)的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成，是一個典型的復雜系統(tǒng)。每一個企業(yè)都是供應鏈上的一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是一種需求與供應供應關系。2.供應鏈類型：穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈；平衡的供應鏈和失衡的供應鏈；效率型供應鏈和響應型供應鏈；敏捷性供應鏈。3.效率型供應鏈（efficient supply chain）：主要體現(xiàn)供應鏈的物料轉

17、換功能，即以最低的成本將原材料轉化為零部件、半成品、產(chǎn)品，并完成在供應鏈中的運輸、配送等活動。4.響應型供應鏈：主要體現(xiàn)供應鏈對市場需求的響應功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。5.“推動-拉動”相結合的供應鏈：供應鏈面向市場一端主要以客戶需求為驅(qū)動力，主張快速客戶的需求，因此是拉動式的。而供應鏈上游供應商一端更多的是以預測驅(qū)動生產(chǎn)和供應，因此是推動式的。6.集成化供應鏈管理（Integrated Supply Chain Management）：通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關的人、技術、經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行，通過對生產(chǎn)經(jīng)

18、營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效的控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應鏈與企業(yè)外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標，以適應新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。7.供應鏈運行機制：（Supply chain operation mechanism）供應鏈運行機制是指供應鏈生存和發(fā)展的內(nèi)在技能及其運行方式，是引導和制約所有“節(jié)點”企業(yè)各項活動的基本準則及相應的制度，是供應鏈內(nèi)部以及各環(huán)節(jié)之間本質(zhì)的內(nèi)在的相互關聯(lián)、相互制約的工作方式的總和。包括合作機制、決策機制、激勵機制、自律機制、風險機制和信任機制。8.供應鏈管理戰(zhàn)略（Sup

19、ply chain management strategy）：供應鏈管理戰(zhàn)略解釋要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題，例如實施戰(zhàn)略的指定問題、運作方式的選擇問題、信息支持系統(tǒng)的簡歷問題等。2、 思考與練習9.供應鏈的類型？舉例說明？（例子29頁海爾物流）（1）穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈；（2）平衡的供應鏈和失衡的供應鏈；（3）效率型供應鏈和響應型供應鏈；（4）敏捷性供應鏈。10.如何理解響應型和效率型供應鏈之間的區(qū)別？在目前市場競爭激烈、顧客化需求日益明顯的情況下，哪種供應鏈具有更大的適應性？請闡述你的觀點？比較項目效率型供應鏈響應型供應鏈主要目標需求的可預測性最低成本的有

20、效需求快速響應不可預測的需求，減少過期庫存產(chǎn)品的降價損失制造過程的重點維持高平均利用率消除多余的緩沖能力庫存戰(zhàn)略追求高回報，使通過供應鏈上的庫存最小消除大量的零部件和產(chǎn)品緩沖庫存提前期在不增加成本的前提下縮短前期采取主動措施縮短提前期選擇供應商的方法選擇的重點是依據(jù)成本和質(zhì)量選擇的重點是依據(jù)速度、柔性和質(zhì)量產(chǎn)品設計戰(zhàn)略績效最大，成本最小使用模塊化設計和延遲制造技術實現(xiàn)產(chǎn)品差異化效率型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物料轉換功能，即以最低的成本將原材料轉化為零部件、半成品、產(chǎn)品，并完成在供應鏈中的運輸、配送等活動；而響應型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈對市場需求的響應功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未知的

21、需求作出快速反應?；诋a(chǎn)品的供應鏈設計策略：效應型供應鏈流程適用于功能性產(chǎn)品，響應型供應鏈流程適用于創(chuàng)新性產(chǎn)品，隨著市場競爭激烈、顧客化需求日益明顯，響應型更具適應性。11.供應鏈企業(yè)合作可能會產(chǎn)生哪些風險，企業(yè)應該采取哪些防范措施？風險：（1）外生風險：法律風險、政治政策風險、經(jīng)濟周期風險、技術風險、意外災禍風險；（2）內(nèi)部環(huán)境：道德風險、信息傳遞風險（信息扭曲）、個體理性、物流運作風險、文化差異產(chǎn)生的風險。 措施：（1）建立戰(zhàn)略合作伙伴關系；（2） 加強信息交流與共享，優(yōu)化決策過程；（3） 加強對供應鏈企業(yè)的激勵和文化建設； （4） 柔性化設計；（5） 風險的日常管理建立一整套預警評價指標

22、體系；（6） 建立應急處理機制。12.討論在供應鏈管理環(huán)境下擴展企業(yè)如何實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的共贏目標？擴展企業(yè)合作的目標： 1）縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎設施建設的周期。 2）提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。 3）采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。 4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。 擴展企業(yè)的特征： 1）核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產(chǎn)品供應商和服務提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現(xiàn)共同的利益。 2）擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。 3）

23、為了實現(xiàn)供應商-客戶在商業(yè)和技術信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。 供應鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉變?yōu)楣溨g的競爭，尤其是在業(yè)務外包思想的指導下，強調(diào)核心企業(yè)通過和供應鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關系，以強-強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到共贏的效果，擴展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭。（1） 要界定好各個企業(yè)間的接口界面，如果是在現(xiàn)有基礎上優(yōu)化那么涉及到如何調(diào)整各企業(yè)職能；如果是組建或整合那么涉及到如何根據(jù)目標設計各企業(yè)的入選標準。（2） 鼓勵上述各結點企業(yè)充分發(fā)揮各自優(yōu)勢的

24、同時，適當引入競爭，可以考慮將20%的業(yè)務與各結點企業(yè)的競爭企業(yè)（備份企業(yè)）合作。（3） 對于各結點的主要合作伙伴，要求其對下游提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務及其價格的同時，應給予長期的保障，如同等條件下優(yōu)先保障供應鏈內(nèi)企業(yè)的利益，市場環(huán)境惡化時共同應對風險。13.擴展企業(yè)具有哪些特征？（見第12題）14.實現(xiàn)集成化供應鏈管理要解決哪些問題？如何分步驟地實現(xiàn)集成化供應鏈管理？問題：（1）供應鏈的成本過高（2）庫存水平過高（3）部門之間的沖突（4）原有目標不適應要求（5）產(chǎn)品生命周期變短（6）外部競爭加?。?）經(jīng)濟發(fā)展的不確定性增加（8）價格和匯率的影響（9）用戶的多樣化需求步驟：（1） 匹配內(nèi)部結構和

25、供應鏈結構；（2） 從縱向一維空間思維方式向縱橫一體的多維空間思維方式轉變；（3） 建立企業(yè)間的優(yōu)勢互補合作關系；（4） 建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)；（5） 消除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化運作；（6） 建立風險分擔和利益共享的合作機制。15.如何理解業(yè)務外包思想？舉例說明可采用哪些方式來實現(xiàn)業(yè)務外包、業(yè)務外包（Outsourcing），也稱資源外包、資源外置，它是指企業(yè)整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。企業(yè)為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，將其非核心業(yè)務交由合作企業(yè)完成。它是近幾年發(fā)展

26、起來的一種新的經(jīng)營策略，即企業(yè)把內(nèi)部業(yè)務的一部分承包給外部專門機構。其實質(zhì)是企業(yè)重新定位，重新配置企業(yè)的各種資源，將資源集中于最能反映企業(yè)相對優(yōu)勢的領域，塑造和發(fā)揮企業(yè)自已獨特的、難以被其他企業(yè)模仿或替代的核心業(yè)務，構筑自已竟爭優(yōu)勢，獲得使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。業(yè)務外包因能促進企業(yè)集中有限的資源和能力，專注于自身核心業(yè)務，創(chuàng)建和保持長期竟爭優(yōu)勢，并能達到降低成本，保證質(zhì)量的目的，所以在市場竟爭中日益受到企業(yè)矚目。業(yè)務外包的方式主要有四種：1、臨時服務和臨時工；2、子網(wǎng)；3、與競爭者合作；4、除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包?，F(xiàn)舉圖書館業(yè)務外包為例：1、 采訪業(yè)務外包。采訪業(yè)務外包主要有兩種模式，一

27、種是綱目訂購，它實際上是一種圖書館與書商之間的采書合約，書商根據(jù)圖書館采訪人員圈訂的綱目控制范圍（如：專業(yè)范圍、主題控制、出版社控制、閱讀水平控制等）和圖書館的經(jīng)費預算，將選出的圖書送到圖書館，圖書館采訪人員通過驗收將適合的書留下，不需要的圖書退回給書商。這種方式可以節(jié)約采訪人員選書的時間，也能保證所購圖書具有針對性。另一種方法是由圖書館采訪人員根據(jù)征訂書目進行圈選，交由書商訂購。近幾年，地區(qū)采編中心和圖書公司不斷涌現(xiàn)，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，圖書供應商要能發(fā)展下去，就必須以客戶為中心，滿足客戶的需求，這種竟爭給圖書館帶來了更多的優(yōu)惠和附加服務，其中包括書目數(shù)據(jù)的配送以及裝防盜條、蓋館藏章、貼條形碼

28、和書標等手工處理過程，從而達到降低成本、減少人員，并取得一定經(jīng)濟效益的目的。2、 編目外包。編目外包是國外圖書館業(yè)務外包中應用最廣且最具成效的一種。早在七、八十年代，美國、日本等國圖書館已開始將編目業(yè)務部分外包，1967年OCLC成立之后，由于它費用低，質(zhì)量高，OCLC更是成了世界各地圖書館編目外包的服務商。隨著機器的迅猛發(fā)展，全國聯(lián)合編目中心、CALLS、地區(qū)采編中心的建立，從九十年代開始，各圖書館普遍采用了編目外包方式。編目外包，一方面可以減少編目人員的負擔，加快處理的速度，在不降低質(zhì)量的前提下節(jié)省開支，解決諸如待編積壓圖書、工作負荷不均、專業(yè)人員不足等問題，另一方面，可以減少重復勞動，在

29、一定范圍內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一編目，圖書館書目數(shù)據(jù)達到規(guī)范化和標準化。3、 書目數(shù)據(jù)庫建設。數(shù)據(jù)庫建設是圖書館自動化工作的重要組成部分，也是圖書館在自動化建設進程中最繁重的一項業(yè)務，需要投入大量的人力和物力。由于它耗時耗力，很多圖書館都將此業(yè)務外包給建庫承包商。圖書館館藏書目數(shù)據(jù)庫建設外包，包括依據(jù)卡片上的信息進行業(yè)務外包和到現(xiàn)場依據(jù)文獻實體上的信息進行業(yè)務外包兩種形式。前一種方法簡便、經(jīng)濟，但卡片信息不全，依此制作出來的書目數(shù)據(jù)不能達到準確、全面的效果。后一種方法是較為徹底的做法，雙方通過簽訂合約，由承包方派員進駐圖書館，按館藏文獻建庫，同時還按照現(xiàn)在的標準全面重新加工。 4、 自動化業(yè)務外包。自動化業(yè)

30、務外包是指在共同簽署的外包協(xié)議或合同的基礎上，采用系統(tǒng)移植或委托專業(yè)廠商設計和開發(fā)，服務提供商直接向圖書館提供整套的應用方案，包括咨詢、軟件系統(tǒng)、實施、運行中的維護、軟件的升級、高質(zhì)量的技術支持等。由于大多數(shù)圖書館缺乏計算機專業(yè)技術人員，加上隨著信息技術的發(fā)展，硬件和軟件在不斷升級，如果相關的圖書館管理系統(tǒng)以及應用軟件由圖書館自行開發(fā)，則圖書館要投入大量的開發(fā)費用和人員培訓費用，通過服務外包，不僅可以節(jié)約時間和費用支出，還可以直接享受服務提供商提供強徑的在線支持、網(wǎng)上維護和更新升級的優(yōu)質(zhì)服務。16.為什么說供應鏈管理戰(zhàn)略對于整個供應鏈管理來說十分重要的？如何實施供應鏈戰(zhàn)略管理？重要：（1）是對

31、現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新；二)是加速現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展者；三)改變現(xiàn)代社會競爭的方式；四)導致企業(yè)機構和供應鏈的重構；五)促進現(xiàn)代信息技術的應用。實施：(1）提高對供應鏈管理的認識；(2）對現(xiàn)有的供應鏈進行整合；(3）加速推廣現(xiàn)代信息技術的應用。17.推動式和拉動式供應鏈運作方式是供應鏈的兩種不同的運作方式，舉例闡述兩者之間的區(qū)別。（1）.推動式供應鏈是以制造商為核心企業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動力源于供應鏈上游制造商的生產(chǎn)。在這種運作方式下，供應鏈上各節(jié)點比較松散，追求降低物理功能成本，屬賣方市場下供應鏈的一種表現(xiàn)。由于不了解客戶需求變化，這種運作方式的庫存

32、成本高，對市場變化反應遲鈍。適用于一些消費變化不大的較穩(wěn)定的市場，技術革新不會太快的市場，比如工程機械、重工等。核心的就是制造技術和質(zhì)量控制，以及穩(wěn)定的渠道。 （2）.拉動式供應鏈是整個供應鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最終的顧客，產(chǎn)品生產(chǎn)是受需求驅(qū)動的。生產(chǎn)是根據(jù)實際顧客需求而不是預測需求進行協(xié)調(diào)的。在拉動式供應鏈模式中，需求不確定性很高，周期較短，主要的生產(chǎn)戰(zhàn)略是按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、和按訂單配置。整個供應鏈要要求集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)最終用戶的需求實現(xiàn)定制化服務。適用于革新變化較快的消費市場，以客戶需求為導向，比如3C電子消費品市場、服裝等。核心就是針對市場的產(chǎn)品研發(fā)能力、銷售能力及相應

33、的材料開發(fā)、材料供應能力，然后是銷售渠道。A推動式運作機制：（1） 制造商：預測驅(qū)動 主生產(chǎn)計劃（MPS）面向分銷中心的補貨（設置安全庫存水平）（2） 零售商：訂貨點（根據(jù)倉庫庫存水平和歷史預測數(shù)據(jù)決定） 交易、促銷、提前采購（3） 預測驅(qū)動：訂貨點、促銷、手工處理有關信息B拉動式運作機制：（1）零售商：POS數(shù)據(jù)收集 經(jīng)常性庫存水平檢測 利用EDI實現(xiàn)自動補貨服務（2） 分銷中心：自動補貨、運輸、交叉轉運、EDI服務（3） 制造商：預測驅(qū)動、縮短生產(chǎn)周期、 先進運輸通知和EDI系統(tǒng) 條形碼和通用產(chǎn)品代碼18.如何看待和理解供應鏈的幾個運作機制的？有四種運行機制：合作機制：體現(xiàn)了戰(zhàn)略合作伙伴關

34、系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化作用，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。決策機制：由于供應鏈企業(yè)決策信息不再僅限于一個企業(yè)內(nèi)部，而是處于開放的信息網(wǎng)絡環(huán)境下，不斷進行信息的交換和共享，達到供應鏈企業(yè)同步化、集成化計劃與控制目的，因此是一種群體決策模式。激勵機制：供應鏈管理和其他的管理思想都朝著“TQCSF”上努力，為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立健全業(yè)績評價和激勵機制，使我們知道供應鏈思想的哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，成為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新型管理模式。自律機制：要求供應鏈企業(yè)向行業(yè)的的領頭企業(yè)或是具有競爭力的競爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品服務和供應

35、鏈業(yè)績進行評價，并不斷地改進，使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。3、 案例19.ZARA以品牌運作和響應為核心的協(xié)同供應鏈運作模式，為供應鏈管理理論與實踐研究開拓了哪些新的思路？（1）ZARA的極速供應鏈是品牌導向的供應鏈，即供應鏈與品牌相互依存；（2）對供應鏈系統(tǒng)績效衡量指標的重新審視；（3）高效的信息傳遞；（4）成功的模式可以學習但無法復制。第三章一、關鍵術語1.供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象（bullwhip effect）：稱為“長鞭效應”，是對需求信息在供應鏈傳遞中被扭曲的現(xiàn)象的一種形象描述?；竞x：當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息作出生產(chǎn)或供給決策時，需

36、求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量逐級放大，到達源頭供應商時，其獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。2”曲棍求棒球”現(xiàn)象（hockey stick effect）： 即在某一個固定的周期內(nèi)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且這種現(xiàn)象在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動中會周而復始地出現(xiàn)，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。3.雙重邊際效應（double marginalization）： 雙重邊際效應是指供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。4.供應鏈合作伙伴激勵:當出

37、現(xiàn)“雙重邊際效應”時，通過在供應鏈企業(yè)間建立激勵機制，以保證成員企業(yè)間形成更緊密的戰(zhàn)略伙伴式的聯(lián)盟，使合作伙伴共擔風險、共享收益，企業(yè)利益與供應鏈對的整體目標協(xié)調(diào)一致，從而提高供應鏈的整體競爭優(yōu)勢。5.供應契約（supply contracts）:指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應鏈成本，提高整條供應鏈的績效及每一個成員企業(yè)的績效。6.回購契約（buy-back contract):在銷售季末，零售商可以以一定的價格把未售出的產(chǎn)品全部退還給供應商。7.收入共享契約（revenue shari

38、ng contract）:供應商擁有貨物的所有權，決定批發(fā)價格，而收入共享的比例則由零售商決定。8.數(shù)量柔性契約（quantity flexibility contract）:交易雙方擬定契約，規(guī)定每一期內(nèi)零售商訂貨量的波動比率。9.帶有期權的數(shù)量柔性契約（flexibility quantity contract with option）:零售商承諾在未來各期購買一定數(shù)量的產(chǎn)品，同時還向供應商購買了一個期權。二、思考與練習10.供應鏈運作中部協(xié)調(diào)現(xiàn)象1）需求變異放大現(xiàn)象：即牛鞭效應，當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相 領的下游企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)和供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供 應

39、鏈逆流而上，是訂單量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象達到源頭供應鏈時，其獲得的需 求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在著很大的偏差，需求變異將實際需 求量放大了。2）曲棍球棒現(xiàn)象：在某一固定的周期，前期銷量很低，到期末銷量會有一個 突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀 類似于曲棍球棒。3）雙重邊際效應：是指供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨 立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其產(chǎn)生邊際成本的現(xiàn)象。企業(yè)個體利益最大 化的目標與整體效益最大化的目標不一致，是其原因所在。11.市場競爭激烈、顧客化需求日益明顯的情況下，供應鏈企業(yè)運作協(xié)調(diào)地好處？高效的供應鏈設計、供

40、應成員之間的信息分享、庫存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào)會使庫存水平降低、運輸作業(yè)更為有效，并改善訂單實現(xiàn)率及其它一些關鍵的業(yè)務功能。最大優(yōu)勢就是信息流和物流同步化。（1） 成員之間能達成一致目標；（2） 供應鏈與外部環(huán)境之間、供應鏈內(nèi)部之間信息能夠?qū)ΨQ；（3） 提高營運管理水平，縮短提前期；（4） 提高供應能力的透明度；（5） 建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。12. “長鞭效應”的原因有哪些?如何緩解原因：引起“長鞭效應”的主要原因有兩種，一種是觸發(fā)因素，它是整個供應鏈波動的源頭，另一種是加劇因素，它將波動進行放大和擴展：前者主要包括終端市場波動、多樣化的需求等，后者主要包括失敗的預測、限制性訂貨條件、促銷

41、行為、MRP的僵化運算、非限制性訂貨條件、經(jīng)濟訂貨批量、銷售波動、計劃失誤等因素?！驹颍海?）需求預測修正 （2）產(chǎn)品定價策略導致訂單規(guī)模的變動性 （3）分攤訂貨成本 （4）補貨供給期延長 （5）短缺博弈】方法：1.提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性；2.科學確定定價策略；3.提高運營管理水平，縮短提前期；4.提高供應能力的透明度；5.建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系。13.“曲棍球棒”原因，方法？原因：這種現(xiàn)象的原因，應該說還是在供應鏈各個環(huán)節(jié)，大部分消費者并不會因為月末增加消費（周末可能對消費者消費有影響）。造成這種現(xiàn)象的主要原因就是考核：一般按照月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標；有些

42、考核指標就是按照月設置和計算的，如某快速消費品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業(yè)務運作因素：例如財務的關賬，實施ERP之后，財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致業(yè)務部門在關賬前趕著處理業(yè)務；庫存盤點也可能是這個現(xiàn)象的一個原因?！驹颍海?）企業(yè)對銷售人員的周期性考評及激勵政策 （2）企業(yè)普遍采用總量折扣的價格政策 （3）基于總量折扣的價格政策使得經(jīng)銷商的訂貨量被積壓】方法：（1）采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價相結合的方式； （2）適當降低返利率； （3）對不同的經(jīng)銷商采用不同

43、的統(tǒng)計和考核； （4）與經(jīng)銷商共享信息和改進預測方法； （5）企業(yè)根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案。14.如何理解雙重邊際效應問題? 雙重邊際效應是指供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。如果下游企業(yè)的定價過高，必然會造成市場需求的萎縮，導致供應鏈總體收益下降。企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益的最大化的目標不一致，是造成“雙重邊際效益”的根本原因。隨著信息技術的廣泛運用，客戶的需求也多樣化，以及服務競爭和基于時間的快速響應競爭日益激烈，導致企業(yè)之間的依存度不斷增強。由于供應鏈不同階段成員的目標可能發(fā)生沖突，供應鏈中的每個成員

44、在決策時只考慮各自的邊際效益，而不考慮供應鏈中其他成員的邊際效益。只要供應鏈利益在不同成員之間分配時單方?jīng)Q策影響到市場需求，進而導致每一方獲利減少，就可以把這種現(xiàn)象稱之為“雙重邊際化”,這是供應鏈成員不合作的結果。15.供應契約的本質(zhì)是什么？供應契約如何使供應鏈協(xié)調(diào)運行？（1）供應鏈契約的本質(zhì)是一種協(xié)調(diào)機制，通過改變供應鏈的協(xié)調(diào)結構，而使供應鏈達到協(xié)調(diào)運作狀態(tài)。（2）供應契約通過調(diào)整供應鏈的成員關系來調(diào)整供應鏈，使分散決策下供應鏈的整體利潤與集中系統(tǒng)下的利潤進可能相等。即使無法實現(xiàn)最好的調(diào)整，也可能存在帕累托最優(yōu)解，使得每一方的利潤至少不低于原來的利潤值。供應鏈協(xié)調(diào)性的方法：1.降低“長鞭效應

45、”的影響；2.實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應”；3.增強供應鏈成員的合作關系?！驹谄跫s中研究超庫存的退貨問題，就形成了回購契約；在契約中研究供應鏈利潤的分配問題，即利潤共享契約；數(shù)量折扣契約中折扣百分比的設計、最低購買數(shù)量契約中最低購買數(shù)量限度的確定，以及利潤貢獻契約中利潤分享參數(shù)大小的設定等?！?6.舉幾個供應契約的例子?；刭徠跫s、收入共享契約、數(shù)量折扣契約、最小購買數(shù)量契約、數(shù)量柔性契約、帶有期權的數(shù)量柔性契約、削價契約、備貨契約、質(zhì)量擔保契約。17.供應鏈運作管理的協(xié)調(diào)性和供應鏈激勵之間的關系是什么？如何構建供應鏈管理中的激勵機制？（1）不協(xié)調(diào)促使供應鏈激勵的產(chǎn)生，供應鏈激勵提

46、高運作管理的協(xié)調(diào)性。（2）價格激勵； 訂單激勵； 商譽激勵； 信息激勵； 淘汰激勵； 新產(chǎn)品或技術的開發(fā)； 組織激勵。18. 有效實施供應契約的基本要求有哪些?1良好的協(xié)調(diào)條款和利潤分配條款。2提高供應鏈利潤。3供應契約易于管理和操作。對供應鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用，以影響節(jié)點企業(yè)的行為，促進企業(yè)之間建立更緊密的合作，使節(jié)點企業(yè)通過致力于增大整個供應鏈的利潤來增加自身的收益。第四章關鍵術語1、 供應鏈網(wǎng)絡（Supply Chain Network）：由與核心企業(yè)相連的成員組織構成的，這些組織直接或間接與他們的供應商或客戶相連，從起始端到消費端。必須分類并確定哪些成員對公司以及供應鏈的成功起

47、著決定作用，以便對它們給予關注和合理分配資源。2、 供應鏈網(wǎng)絡結構設計（Supply Chain Design）：以用戶需求為中心，運用新的觀念、新的思維、新的手段從更廣泛的四維空間-企業(yè)整體角度去勾畫企業(yè)藍圖和服務體系。3、 供應鏈結構類型：鏈狀和網(wǎng)狀4、 供應鏈網(wǎng)絡布局：有原則、方法、影響因素和優(yōu)化方法等。5、 供應鏈結構設計原則：七大原則（見思考與練習）6、 供應鏈結構設計與優(yōu)化的方法：三大類：解析方法、計算機模擬方法、啟發(fā)式方法7、 基于多代理的集成供應鏈設計方法（Design method of integrated supply chain based on multi agent

48、）：它是涵蓋兩個世界的三維集成模式，即實體世界的人-人、組織-組織集成和軟件世界信息集成（橫向集成），以及實體與軟體世界的人機集成（縱向集成）。8、 面向供應鏈管理的產(chǎn)品設計（design for supply chain management）：目的在于設計產(chǎn)品和工藝以使供應鏈相關的成本和業(yè)務得到有效的管理。思考與練習9、 現(xiàn)代企業(yè)的競爭具有哪些顯著的特征？（1） 以現(xiàn)代科學技術為基礎（2） 采用現(xiàn)代企業(yè)制度（3） 實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理（4） 具有現(xiàn)代企業(yè)文化人是企業(yè)發(fā)展之本【所有者與經(jīng)營者分離；擁有現(xiàn)代技術；實施現(xiàn)代化管理；企業(yè)規(guī)模呈擴張化趨勢?！?0、 如何界定企業(yè)的核心競爭力與非核心競爭力

49、之間的區(qū)別？ 核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。依據(jù)其定義與非核心競爭力做出區(qū)別。（1） 核心競爭力是企業(yè)自己單獨具有的而別的企業(yè)不具有或者是很少具有，例如專利技術等；（2） 核心競爭力是企業(yè)自己具有而別人難以模仿的，例如可口可樂的配方；（3） 核心競爭力是企業(yè)自己擁有而別人難以擁有的，例如蘇寧和國美的營業(yè)網(wǎng)點建設、品牌等等；（4） 核心競爭力是企業(yè)自己長期社會

50、關系形成的，而不是別人擁有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以為美國制造武器而別的不可以；（5） 非核心競爭力是大家較容易做到、普遍的等等。11、 試舉例描述幾種典型的供應鏈體系結構，并比較分析它們之間的區(qū)別？兩種：鏈狀模型和網(wǎng)狀模型；鏈狀模型只是一個簡單的靜態(tài)模型，簡化成為供應商，制造商，客戶幾個節(jié)點；網(wǎng)狀模型是一種復雜的動態(tài)模型，涵蓋世界上所有廠家，把說有廠家都看做是其上面的一個節(jié)點并認為這些節(jié)點存在者聯(lián)系。這些聯(lián)系有強有弱，而且在不斷地變化。12、 如何理解供應鏈運作模型的框架？如何根據(jù)這個模型優(yōu)化供應鏈的運作過程？（1）供應鏈主要涉及到四個領域：供應、生產(chǎn)、流通與終端服務。各個領域是相輔相

51、成，可以使單獨供應鏈，可以使閉環(huán)供應鏈，也可是開放式供應鏈。結合以上，將完成一個客戶需要的產(chǎn)品所需要的所有過程結合到一起，就是供應鏈模型架構。如：原材料工廠-產(chǎn)品生產(chǎn)廠的原材料倉儲-生產(chǎn)廠-運輸至客戶端倉儲-流通加工-經(jīng)銷商（或者零售業(yè)或電商）-物流運輸-客戶以上每個節(jié)點當中涉及物流、組織流、信息流和資金流，各個職能部門之間的聯(lián)系等13、 供應鏈網(wǎng)絡結構設計的七條原則是什么？（1） 自頂向下和自底向上相結合的設計原則；（2） 簡潔性原則；（3） 集優(yōu)原則；（4） 協(xié)調(diào)性原則；（5） 動態(tài)性（不確定性）原則；（6） 創(chuàng)新原則；（7） 戰(zhàn)略原則。14、 如何面向產(chǎn)品進行供應鏈設計？產(chǎn)品的設計策略是

52、否應該與供應鏈的設計策略保持一致？你的觀點？（1） 分析市場競爭環(huán)境；總結分析企業(yè)現(xiàn)狀；提出供應鏈設計；建立供應鏈設計目標；分析供應鏈的組成，提出供應鏈組成的基本框架；分析和評價供應鏈設計的技術可能性；設計和產(chǎn)生新的供應鏈；檢驗新供應鏈。（2） 基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略（PBSCD）與為供應鏈管理設計產(chǎn)品（DFSCM）的比較：PBSCD:供應鏈的設計要以產(chǎn)品為中心，供應鏈的設計首先要明白用戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么？產(chǎn)品壽命周期、需求預測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務的市場標準等都是影響供應鏈設計的重要問題。必須設計出與產(chǎn)品特性一致的供應鏈；DFSCM：目的在于設計產(chǎn)品與工藝以使供應鏈相關的成本和業(yè)

53、務能得到有效的管，人們越來越清楚的認識到供應鏈中生產(chǎn)和產(chǎn)品流通的總成本最終決定于產(chǎn)品的設計。因此，必須在產(chǎn)品開發(fā)設計的早期就開始同時考慮供應鏈的設計問題，以獲得最大化的潛在利益。15、 對供應鏈的設計步驟進行討論，并選擇一個公司對其供應鏈進行重新優(yōu)化設計。步驟：第一步是分析市場競爭環(huán)境。要“知彼”。目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應鏈才有效，為此，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么。分析市場特征的過程要向賣主、用戶和競爭者進行調(diào)查，提出諸如用戶想要什么？、他們在市場中的分量有多大？之類的問題，以確認用戶的需求和因賣主、用戶、競爭者產(chǎn)生的壓力。這一步驟的輸出是每一產(chǎn)品的按重要

54、性排列的市場特征。同時對于市場的不確定性要有分析和評價。 第二步是總結、分析企業(yè)現(xiàn)狀。要“知己”。主要分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀（如果企業(yè)已經(jīng)有供應鏈管理，則分析供應鏈的現(xiàn)狀），這一個步驟的目的不在于評價供應鏈設計策略的重要性和合適性，而是著重于研究供應鏈開發(fā)的方向，分析、找到、總結企業(yè)存在的問題及影響供應鏈設計的阻力等因素。 第三步針對存在的問題提出供應鏈設計項目，分析其必要性。要了解產(chǎn)品，圍繞著供應鏈“可靠性”和“經(jīng)濟性”兩大核心要求，提出供應鏈設計的目標，這些目標首先包括提高服務水平和降低庫存投資的目標之間的平衡，以及降低成本，保障質(zhì)量，提高效率，提高客戶滿意度等目標。 第四步是根據(jù)基于產(chǎn)品

55、的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標。主要目標在于獲得高用戶服務水平和低庫存投資、低單位成本兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突），同時還應包括以下目標： 1）進入新市場。 2）開發(fā)新產(chǎn)品。 3）開發(fā)新分銷渠道。 4）改善售后服務水平。 5)提高用戶滿意程度。 6)降低成本。 7)通過降低庫存提高工作效率等。 第五步是分析供應鏈的組成，提出組成供應鏈的基本框架。 供應鏈中的成員組成分析主要包括制造工廠、設備、工藝和供應商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇及其定位，以及確定選擇與評價的標準。 分析供應鏈節(jié)點的組成，提出組成供應鏈的基本框架；供應鏈組成包括產(chǎn)品設計公司，制造工廠，材料商，外發(fā)

56、廠（如表面處理），物流伙伴，以及確定選擇和評價的標準包括質(zhì)量，價格，準時交貨，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服務，管理水平等指標。 第六步是分析和評價供應鏈設計的技術可能性（DFM）。這不僅僅是某種策略或改善技術的推薦清單，而且也是開發(fā)和實現(xiàn)供應鏈管理的第一步，它在可行性分析的基礎上，結合本企業(yè)的實際情況為開發(fā)供應鏈提出技術選擇建議和支持。這也是一個決策的過程，如果認為方案可行，就可進行下面的設計；如果不可行，就要重新進行設計。結合企業(yè)本身和供應鏈聯(lián)盟內(nèi)（如設計公司，外發(fā)廠）資源的情況進行可行性分析，并提出建議和支持，如果不可行，則需要重新設計供應鏈，調(diào)整節(jié)點企業(yè)或建議客戶更新產(chǎn)品設計。 第七步是設計供應鏈，主要解決以下問題：（1）供應鏈的成員組成（供應商、設備、工廠、分銷中心的選擇與定位、計劃與控制）。 （2）原材料的來源問題（包括供應商、流量、價格、運輸?shù)葐栴}）。 （3）生產(chǎn)設計（需求預測、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、供應給哪些分銷中心、價格、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和跟蹤控制、庫存管理等問題）。 （4）分銷任務與能力設計（產(chǎn)品服務于那些市場、運輸、價格等問題）。 （5）信息管理系統(tǒng)設計。 （6）物流管理系統(tǒng)設計等。 在供應鏈設計中，要廣泛地應用到許