成功房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式(案例)

1、成功房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式組織結(jié)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，可以 將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因 此，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。在長(zhǎng)期為深圳房地產(chǎn)企業(yè)界作咨詢的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)深圳市成 功房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等各個(gè)方面都有很大的 差異，但是殊途同歸，都在地產(chǎn)業(yè)上走出了成功的路子。因此，分析 和總結(jié)典型企業(yè)的戰(zhàn)略形成和組織演化的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素，將對(duì)我國(guó)的 地產(chǎn)界乃至整個(gè)企業(yè)界產(chǎn)生一定的指導(dǎo)意義。我們選擇了金地、萬(wàn)科、中海和招商四個(gè)發(fā)展商，前三者地產(chǎn)開 發(fā)較晚，

2、都是后起之秀，成為2000年深圳的明星企業(yè)。招商在90 年代初曾歸于沉寂。但1998年推出海月花園后，“家在蛇口 ”在深 圳幾乎成了一種時(shí)尚。一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1、金地集團(tuán)股份有限公司房地產(chǎn)開發(fā)控股企業(yè)18家參股企業(yè)）家能零售控股企業(yè)1家秸品文檔.投資控股企業(yè)3家精品文檔.工業(yè)控股企業(yè)1家參股企業(yè)家其它控股企業(yè)5家精品十格.3、中國(guó)海外（深圳）公司4、招商地產(chǎn)有限公司二、各房地產(chǎn)企業(yè)的特色及對(duì)戰(zhàn)略與組織的影響1、各房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略及其經(jīng)營(yíng)特色比較公司金地萬(wàn)科中海招商戰(zhàn)略及其依精品戰(zhàn)略企業(yè)品牌戰(zhàn)技術(shù)為本片區(qū)新形象托以員工內(nèi)部略以工程品質(zhì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人氣質(zhì)77. /A- E憂郁質(zhì)和粘膽汁質(zhì)多血質(zhì)物業(yè)特色

3、注重細(xì)節(jié)處主張孔雀開倡導(dǎo)技術(shù)內(nèi)營(yíng)銷理念及服務(wù)意識(shí)企業(yè)品牌意產(chǎn)品質(zhì)量意含義服務(wù)到位識(shí)識(shí)服務(wù)理念及客戶第一員工第一技術(shù)第一企業(yè)發(fā)展部有專門的人有專門的工成立了涵蓋組織架構(gòu)差作為末端功力資源部，程部，與地范圍很廣的異能性部門存企劃部是單產(chǎn)部并列，企業(yè)策劃中在，對(duì)副總列的職能部保證其獨(dú)立心,企管部經(jīng)理作嗇。門.對(duì)以經(jīng)T生.無(wú)口月顯臬箕末端功2、各房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其組織形成內(nèi)在機(jī)制比較分析（1）金地從1992年起狠抓管理，在建章立制、計(jì)劃管理、財(cái)務(wù) 控制等方面都非常完善，被稱為企業(yè)管理的“金地模式”。其最具特 色的“員工持股制度”使得公司凝聚力較強(qiáng)。金地的前任領(lǐng)導(dǎo)尹智雄 和后任領(lǐng)導(dǎo)凌克都是學(xué)工科出身

4、，對(duì)細(xì)節(jié)較為重視，具有兢兢業(yè)業(yè)、 嚴(yán)謹(jǐn)入微的工作作風(fēng)。金地項(xiàng)目無(wú)論從市場(chǎng)調(diào)研、規(guī)劃設(shè)計(jì)還是物業(yè)管理上都能做到細(xì)致入微、力臻完善。從而使公司最終形成了被稱為 精品戰(zhàn)略的獨(dú)特發(fā)展路線。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，金地組織結(jié)構(gòu)層次清楚，權(quán)責(zé)明確。其總經(jīng) 理下設(shè)三位副總經(jīng)理分管各功能性部門，從而將管理幅度變窄，增強(qiáng) 了控制能力。直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的職能性部門只有兩個(gè)：財(cái)務(wù)部和總 師室。金地的工程管理部與規(guī)劃設(shè)計(jì)部并列，權(quán)限和責(zé)任都很明白。（2）萬(wàn)科在1992年還以教學(xué)儀器和音響代理為主業(yè)，土地資源 極度匱乏，地產(chǎn)開發(fā)在同行業(yè)中幾乎沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。萬(wàn)科的老總王石在氣 質(zhì)上屬膽汁質(zhì)，具有能“虛”能“實(shí)”的工作作風(fēng)。由于沒(méi)有

5、明顯的 優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科在發(fā)展的過(guò)程中較多地運(yùn)用了宣傳、策劃、企業(yè)文化、人 本管理等看起來(lái)有些“虛”的手法，因此有人稱其為“孔雀開屏”的 模式。實(shí)際上也是沒(méi)有辦法的辦法。在這種背景下，企業(yè)走上了以品 牌運(yùn)作為主導(dǎo)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)外注重信譽(yù)，對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)員工第一。體現(xiàn)在組織架構(gòu)上，萬(wàn)科有兩個(gè)特點(diǎn)：一是對(duì)總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)的 職能部門有六個(gè)之多，大大增強(qiáng)了萬(wàn)科的整體謀劃能力。二是設(shè)立了 企劃部和人力資源部，二者直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，這是萬(wàn)科品牌戰(zhàn)略與 人本管理思想在組織結(jié)構(gòu)上最好的反映，是深圳其他房地產(chǎn)企業(yè)所不 具備的組織特色。（3）中海（深圳）公司隸屬于中國(guó)海外集團(tuán)有限公司，而后者 又隸屬于中國(guó)建筑工程總公司。

6、因此中海既有工程施工的背景，又有 學(xué)習(xí)海外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的條件。在管理模式上，1996年以前香港公司對(duì) 深圳公司管理較死，1997年以后雖然放開，但基本上奉行謹(jǐn)慎的投 資原則。老總張一平在氣質(zhì)上屬多血質(zhì)，做事實(shí)實(shí)在在、勤勤懇懇。 中海的工程管理技術(shù)及物業(yè)管理技術(shù)一直是深圳的佼佼者，最終形成 了以技術(shù)為根本的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導(dǎo)技術(shù)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，保證產(chǎn)品和 服務(wù)的質(zhì)量。中海的組織結(jié)構(gòu)具有國(guó)企特點(diǎn)：設(shè)有黨辦、團(tuán)委和工委而且位置 突出。中?？偨?jīng)理下設(shè)11個(gè)部門且相互并列，職能性部門與功能性 部門未作區(qū)分。未設(shè)專門的策劃和企業(yè)發(fā)展研究部門。工程部與地產(chǎn) 部、營(yíng)銷部并列而具有三足鼎立之勢(shì)，與招商策劃為中心的運(yùn)營(yíng)模

7、式 形成了鮮明的對(duì)比。(4)招商地產(chǎn)的前身是“招商局蛇口工業(yè)區(qū)地產(chǎn)公司”，隸屬 于招商蛇口工業(yè)區(qū)。招商擁有豐富的土地資源，是深圳的“二號(hào)地主”。 但是蛇口一直給人以招商引資、工業(yè)密集的感覺(jué)，未能在公眾中形成 “海濱生活區(qū)”的印象。因此，招商地產(chǎn)在準(zhǔn)備“后發(fā)制人”的時(shí)候, 將“重塑片區(qū)形象”做為其發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上，招商地產(chǎn)成立了策劃中心，由市場(chǎng)研究 小組、規(guī)劃工程小組、項(xiàng)目包裝小組和營(yíng)銷推廣小組組成，主要負(fù)責(zé) 地產(chǎn)項(xiàng)目的前期策劃和后期推廣。另外在三總師的設(shè)置上，將總經(jīng)濟(jì) 師換成了總建筑師，體現(xiàn)了其著重片區(qū)規(guī)劃與設(shè)計(jì)的新的戰(zhàn)略思想。三、結(jié)論經(jīng)過(guò)以上的分析，我們可以對(duì)深圳成功

8、房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)與 戰(zhàn)略實(shí)施總結(jié)如下:1、環(huán)境決定戰(zhàn)略：競(jìng)爭(zhēng)的加劇、買方市場(chǎng)的日益強(qiáng)化、新?tīng)I(yíng)銷 方式的發(fā)展、深圳總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力的攀升、人才供給方面的優(yōu)化、政府 對(duì)地產(chǎn)業(yè)的支持和鼓勵(lì)，這一切使得各房地產(chǎn)開發(fā)公司開始重新 審視和調(diào)整自己的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，即戰(zhàn)略。2、歷史影響戰(zhàn)略：各房地產(chǎn)公司的起點(diǎn)不同，發(fā)展軌跡不同， 所擁有的資源也不相同，因此在謀求企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中都充分發(fā)揮了 自己的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避了自己的不足。再加上各企業(yè)掌舵人的學(xué)識(shí)背景和 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異，最終形成了完全不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略決定組織：組織是戰(zhàn)略實(shí)施的支持和保證。在企業(yè)進(jìn)行 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)往往作相應(yīng)的變化，

9、這種變 化可能表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)圖上部門的設(shè)立或取消，也可能并沒(méi)有這么大 的變動(dòng)，而只是企業(yè)高層對(duì)各部門的重視程度發(fā)生了變化。相比較而 言，招商地產(chǎn)為適應(yīng)戰(zhàn)略而進(jìn)行的組織調(diào)整是最大的。另外三個(gè)公司 隱性變化多于顯性變化。4、戰(zhàn)略具有趨同性：事實(shí)上每一個(gè)組織都是學(xué)習(xí)型組織，只是 學(xué)習(xí)的能力和愿望不同而己。以上四個(gè)房地產(chǎn)公司企業(yè)在結(jié)合自身優(yōu) 勢(shì)選擇不同發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，也在向其它房地產(chǎn)公司學(xué)習(xí)。比如：萬(wàn) 科曾于1997年專門請(qǐng)中海上門講授工程質(zhì)量管理；中海在重視質(zhì)量 的同時(shí)開始關(guān)注品牌；而金地老板凌克在談到與萬(wàn)科企業(yè)戰(zhàn)略上的差 別時(shí)，頗有感觸地說(shuō)，我們和別人不一樣，我們是學(xué)工的，別人是學(xué) 文的，看來(lái)僅靠

10、實(shí)干也是不夠的。四、對(duì)非行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的建議在我們從事房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢和管理咨詢的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)業(yè) 內(nèi)非領(lǐng)導(dǎo)地位的房地產(chǎn)企業(yè)往往通過(guò)學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)來(lái)改善自身，這在 一定程度上取得了一些成效。但是，由于對(duì)學(xué)習(xí)目標(biāo)缺乏有效的了解 溝通渠道，這種學(xué)習(xí)往往貌似而神離。對(duì)此我們給出以下建議：1、要結(jié)合自身與環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。無(wú)論是品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn) 略還是片區(qū)新形象戰(zhàn)略，都要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的環(huán)境、企業(yè)的歷史和企 業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。從金地、萬(wàn)科、中海、招商的戰(zhàn)略實(shí)證來(lái)看， 他們的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施不僅考察了企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，而且較好地 結(jié)合了企業(yè)的過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)。房地產(chǎn)行業(yè)具有明顯的地域特征， 一個(gè)企業(yè)根本不可

11、能完全照搬另一個(gè)企業(yè)的發(fā)展模式而獲得成功。但 在現(xiàn)實(shí)中這種現(xiàn)象卻經(jīng)常發(fā)生，比如招商地產(chǎn)的營(yíng)銷主題“家在蛇口” 及其組織架構(gòu)中的策劃中心就經(jīng)常被一些內(nèi)地的開發(fā)商拷貝，但是招 商地產(chǎn)的這些“表象”是在“重塑片區(qū)新形象”這一戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下 進(jìn)行的，其他地產(chǎn)開發(fā)商在缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略目標(biāo)與此不一致的情 況下采用這一營(yíng)銷主題，其成功的可能性是較小的。2、組織適應(yīng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。金地、萬(wàn)科、中海、招商的 組織架構(gòu)都是為順應(yīng)其戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行設(shè)置的，而戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定又 是在調(diào)研了企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、考察了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，分析了外部的 機(jī)會(huì)與威脅之后制定的。但是很多房地產(chǎn)企業(yè)都沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目 標(biāo)，其組織架構(gòu)也往往存在隨意性，經(jīng)常出現(xiàn)因人設(shè)部門、因人設(shè)崗、 照搬行業(yè)領(lǐng)先者等行為。由于組織架構(gòu)的原則不正確，企業(yè)的工作流 程又不穩(wěn)定，使得這些房地產(chǎn)企業(yè)往往出現(xiàn)1+1<2的現(xiàn)象，即單個(gè) 部門的運(yùn)作良好，在相互溝通以及相互合作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題。3、培育學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)必須進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和標(biāo)桿學(xué)習(xí)來(lái)改進(jìn) 自己。前者是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷自我強(qiáng)化和自我優(yōu)化的過(guò)程，這 是成為行業(yè)領(lǐng)先者必須具備的條件；后者是