如何搭建企業(yè)內(nèi)部營銷培訓體系

1、如何搭建企業(yè)內(nèi)部營銷培訓體系對于許多大中型企業(yè)來說，僅有營銷分公司的自我培訓是遠遠不夠的，那么如何才能在企業(yè)內(nèi)部搭建一個規(guī)范、高效的營銷培訓體系呢？今天，我就結(jié)合一些朋友來信來電中的問題和困惑，將我對這個問題的構(gòu)想做一下簡單描繪，供大家參考斧正，也權(quán)作是一種公開回答吧。一、外聘培訓講師與內(nèi)部培訓團隊的優(yōu)劣對比：在企業(yè)越來越重視員工學習性和忠誠度的今天，我們很高興地看到有很多企業(yè)都在想方設(shè)法地對員工加強培訓。但在同時我們又都知道，外聘講師的授課費用往往是高得離譜的（這主要是沒有引入正常的行業(yè)競爭所致），并且最重要的是他們對企業(yè)往往缺乏深入了解，講授時只能從觸類旁通的高度去對學員進行“點撥”，因而

2、很難有較強的針對性。這時候若遇到一個講課藝術(shù)較好的講師，學員就不會太困，還能多聽進去那么一點，若遇到一個茶壺煮餃子一樣肚子里有貨倒不出的講師，那么學員必然會在聽課時昏昏睡去，企業(yè)算是白花冤枉錢。所以只有企業(yè)的中高層以上的員工才更適合接受外聘講師的培訓，這一方面是因為中高層員工的領(lǐng)悟能力比較強，能夠從講師泛泛的講授中盡可能多地提取到本企業(yè)所需要的精華（這一點普通基層營銷人員很難做到，像看戲時常說的“內(nèi)行看門道， 外行看熱鬧”說的就是這個道理），而不是只趕了一下培訓行業(yè)的時髦，記住了一些在實際工作中并不怎么實用的流行詞匯；另一方面，企業(yè)在費用有限的情況下讓中高層員工接受完外聘講師培訓后再回頭去對普

3、通員工進行言傳身教，則不失為一種更為經(jīng)濟實用的辦法。所以， 沒有哪個企業(yè)富有得可以長期請外聘培訓講師。反過來，企業(yè)如果自行組建培訓團隊，則除了授課藝術(shù)和知識面的寬度沒有外聘講師好這一“軟肋”之外，在其他方面都有效地規(guī)避了外聘講師的不足。首先，內(nèi)部培訓團隊對企業(yè)所銷售的產(chǎn)品和運作機制非常熟悉，講課時針對性極強，這是最大的優(yōu)勢；其次， 企業(yè)可以對培訓團隊的成員進行嚴格的挑選，保證每個人的講課能力要強，必須要達到敢講、愿講、會講， 盡管他們的講課藝術(shù)可能會遜色一點。第三，最重要的是，企業(yè)可以最大限度地節(jié)約培訓開支。我在這里給大家簡單地算一筆賬：對于營銷業(yè)務(wù)員培訓來說，假如外聘講師的授課費用按比較普通

4、的10000 元 /天來計算，而內(nèi)部培訓團隊按5000 元 /月的底薪300 元 /天的差旅住宿補貼來計算的話，那么一個外聘講師培訓一天的開銷就比一個內(nèi)部講師上班一個月再加上出差培訓16 天還要多，并且這個內(nèi)部培訓師還可以在一個月剩余的14 天 （按 30 天 /月計算，包涵正常雙休日）內(nèi)處理日常辦公事務(wù)。事實上，外聘講師的授課費往往會高于10000 元 /天，而內(nèi)部培訓師的薪酬和補貼也往往沒有那么高，于是這中間的差距就更大了。但是，還有一點必須注意的是：如果完全用內(nèi)部培訓師，則相對單調(diào)，可能會導致大家聽課的興趣不大，而如果適當引入外部培訓師，則一來可以引進一些新的培訓思想，二來可以憑借新鮮感

5、活躍氣氛，提高大家的聽課興趣。所以，便有企業(yè)適當?shù)赝馄概嘤枎煛？偟膩碚f，目前已經(jīng)有一部分具有遠見卓識的企業(yè)開始采取 “以內(nèi)部培訓師為主， 外部培訓師為輔”的培訓方式，并且還有相當一部分企業(yè)正在跟進這種做法。二、培訓師的資格要求和甄選方法：成為一名優(yōu)秀培訓師的資格要求標準：1 、首先要具備熟練的口才和一定的表演天賦。但這只是成為一名培訓師最基本的必要條件。如果你連這個條件都不具備，那么你可能與培訓這個職業(yè)無緣。2 、 具備口才之后，就要善于在培訓現(xiàn)場中即興發(fā)揮，并能充分調(diào)用現(xiàn)場資源來活躍氣氛；還要能夠在遇到冷場、起哄等突發(fā)惡性事件時保持臨危不亂，在高度冷靜的同時急中生智來“救場” 。這是對一個職

6、業(yè)培訓師的“控場”和“應(yīng)變”能力的基本要求。3、有人在“不到北京不知道自己官小”的民謠后面又補充了一句說“不做培訓不知道自己知識少”，意即表明培訓是個“不歸路”，一旦踏上這個“賊船”，則只有勇往直前地大量閱讀和學習，保持一顆對培訓事業(yè)無盡追求的進取心，才能夠在臺前揮灑自如。否則，如果自恃才高，總感覺自己出道早，道行深，動輒吹噓自己“在江湖上摸爬滾打 N 多年”便“倚老賣老”，總有一天會被“后浪”推到沙灘上。有了上述的資格要求，企業(yè)在甄選內(nèi)部培訓師的時候，只要認真觀察并悉心培養(yǎng)，相信能夠挑選出合格的培訓師來。三、搭建對應(yīng)的培訓團隊廣州有一家企業(yè)曾經(jīng)在跟我溝通培訓思路時提出培訓團隊的搭建方法問題。

7、我結(jié)合在科龍時的觀察和體會，感覺這是一個比較共性的問題，很多企業(yè)一方面想快速組建培訓隊伍，而另一方面卻又不知道該從哪些方向入手，或者說是不知道究竟需要充實哪些方面的 “師資力量” 。其實，簡言之，培訓隊伍的搭建一定要顯示出明確的針對性。一個優(yōu)秀的培訓團隊，應(yīng)該是一個百花齊放的團隊，猶如八仙過海，每位培訓師都各有所長。 有的只能給導購員做培訓，有的則能夠給營銷業(yè)務(wù)員做培訓，還有的則能夠?qū)︿N售經(jīng)理做培訓。但這并不妨礙大家同在一個辦公室。我當時曾經(jīng)做過這樣一個比喻：像中學里的教研室一樣，有的老師教語文，有的老師教數(shù)學，還有的老師教物理，但如果沒有足夠的房間供他們隔離辦公的話，大家完全可以同處一室且互

8、不干擾，并且必要時還可以互相代課，比如如果有一天數(shù)學老師有事不能來上課而這天又恰好有他的課，這時候語文老師就可能會幫他上一節(jié)課并且講得也很好，但這并不意味著語文老師在數(shù)學方面就很擅長他最擅長的還是語文。同樣道理，一個講銷售管理很到位的內(nèi)部培訓師，在講導購技巧的時候卻不見得就仍然很專業(yè)，盡管在常人看來，銷售管理的“學問”要比小小的導購管理要“深奧”得多。所以，如果按照所培訓的領(lǐng)域來細分培訓隊伍，則大家都應(yīng)該是平等的。也就是說，講導購技巧并不見得就比講企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要低賤和卑微，講銷售經(jīng)理管理也不見得就比講導購員管理高明多少。不管講哪些領(lǐng)域的課程，只要講得生動透徹，觀點獨到，就同樣能夠出彩。所以，我

9、們最忌諱的是“一刀切”式的培訓團隊，這種培訓團隊往往帶有濃重的“急功近 利”色彩，一看到公司存在哪些方面的不足（比如導購技巧不專業(yè)、或是業(yè)務(wù)員消極怠工等）， 有待于通過培訓來強化一下，便急忙“召集”起一個培訓隊伍，然后讓大家統(tǒng)一開發(fā)培訓課程，再統(tǒng)一出差去巡回培訓。從表面上看大家“群策群力”，好像效率很高，其實這是一種“治標不治本”的做法，因為企業(yè)內(nèi)部培訓比外聘講師培訓最大的優(yōu)勢恰恰就是可以長期監(jiān) 控本公司的銷售表現(xiàn)，進而制定出具有很高實用價值的培訓方案。而一旦像上述“臨時抱佛腳”式地糾集一幫隊伍，則很難保證對本公司銷售工作的日常監(jiān)控和培訓時的有的放矢，所以，這個團隊的優(yōu)勢便也隨之蕩然無存。還需

10、要補充一點就是： 在培訓團隊的文化建設(shè)方面，應(yīng)開創(chuàng)一種積極進取的學習氛圍，做到每個人都有自己的專長領(lǐng)域，對其他領(lǐng)域有不明確的地方要多互相探討，而千萬不要哼哼哈哈、不懂裝懂。遠在唐代的韓愈就教導我們說“術(shù)業(yè)有專攻”，所以培訓隊伍里面就更不能出現(xiàn)濫竽充數(shù)的“混子”。但我曾經(jīng)聽到過一個企業(yè)內(nèi)部培訓師“溫水煮餃子”的例子， 直到今天，我每一次提起來還是禁不住要暗自發(fā)笑。他的原話是這樣的：“我在培訓中舉過一個最簡單的例子：大家都有煮水餃的經(jīng)歷， 也知道在水滾開后要加三次冷水。我的問題是-為什么要加冷水？大部分學員都表示沒有想過這個問題。這首先就證明我們很多人都是不假思索地在從事我們的日常事務(wù)。至于為什么

11、加冷水是因為水滾的太厲害會滾破水餃的皮子， 所以適當加冷水以控制水滾的程度。加冷水是上輩傳下來的經(jīng)驗， 而上輩用的是控火性能很差的柴爐或煤爐，所以要靠兌水的方法來控溫。 但我們現(xiàn)在使用的是通過調(diào)節(jié)開關(guān)可以方便地控制火力的煤氣灶，何必再兌冷水呢？例子雖小，發(fā)人深思。由于我們的不假思索導致我們很可能一直在用落后的的方法在處理我們的日常事務(wù)。日常生活中是這樣，我們又敢保證在工作中不會犯同樣的錯誤呢？”他說“例子雖小，發(fā)人深醒”，并說別人“由于不假思索”而在“用落后的的方法在處理 日常事務(wù)”，其實他不知道，他的這個例子恰恰證明了他自己在“不假思索”的誤導別人。 所以，我當時給他加上了這樣幾句批注：“其

12、實，憑我們北方人煮面條的經(jīng)驗可以輕松找到答案：“我們知道，煮面的時候水若開了也要加冷水，其實就是怕面條上附著的面末在受開水燙后呈糊狀而把面條都粘在一塊。所以，就像打鐵要蘸火一樣，用冷水一激，面條便會又重新分開。同時，餃子也是一個道理。所以，正確的煮法是：大火滾水來煮，然后水開了再用冷 水激，這樣餃子和面條才更勁道，更不用說會煮爛了。 但如果用他的辦法在水開了之后把爐 溫調(diào)低，接下來用溫水煮，煮出來的將是一鍋餛飩。不知他試過沒有。（注：我在日常生活中一直充當半職業(yè)廚師的角色，所以有這方面的體會）所以，不懂裝懂，遇事想當然，舉錯案例等都是培訓師的大忌！四、建立團隊內(nèi)部的分級管理制度按照馬斯洛的需求

13、理論，人在滿足了正常物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，更高的就要有一定的精神追求，這就是我們常說的“榮譽感”。并且文化素質(zhì)和工作層次越高，在精神方面的追求就越高。 但如果沒有意識到這一點，則仍然很難撫平優(yōu)秀培訓師的內(nèi)心沉疴，于是心猿意馬便是意料之中早晚的事。所以， 當培訓團隊成立之后，還應(yīng)該在考察一段時期之后及時實行內(nèi)部分級管理制度。比如可分為初級、中級、高級培訓師；或者首席、常務(wù)、助理培訓師；或者金牌、銀牌、銅牌培訓師等，分類方式不一而足，但表達的是同一種思想。就是要能夠在精神領(lǐng)域的級別認定上給大家一個合理的區(qū)分，讓每個人根據(jù)自己的能力而各得其所。同時， 分級管理所帶來的另外一個重要的好處就是可以根據(jù)每個人

14、的付出和表現(xiàn)而在團隊內(nèi)部實現(xiàn)“升降式微調(diào)”，讓表現(xiàn)好的人有個晉升的“盼頭”，同時也讓表現(xiàn)差的人有一個“被貶”的緊迫感。這樣兩全其美的事，何樂而不為呢？五、充分調(diào)研公司內(nèi)部的培訓需求：廣東一家通訊企業(yè)曾經(jīng)跟我電話討論過這樣一個難題：公司為了促進員工的學習，在分公司中廣泛推行當?shù)匦氯A書店的閱讀卡，就相當于我們上大學時的借書證一樣，鼓勵每個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員和導購員憑卡去新華書店讀書。公司的初衷真的是很好的，但他們所鼓勵的對象卻不怎么買賬，卡拿到手里后照樣不去讀書，好一點的能將卡借給別人去讀就已經(jīng)很不錯了。今天，我暫時不討論這些難題的解決辦法，但從這些“單廂情愿”的尷尬中起碼可以折射出如果沒有充分吃透員工

15、的培訓需求的話，會走向一個多么難堪和無奈的境地！所以， 我們才要求企業(yè)的內(nèi)部培訓隊伍更應(yīng)該憑著自身得天獨厚的優(yōu)勢去充分調(diào)研員工的培訓需求（這一點是外聘講師不愿花時間去做或很難做到的）。因而對內(nèi)部培訓系統(tǒng)的科學設(shè)置和合理分工成為研究培訓需求的重要保證。按我個人的培訓操作經(jīng)驗和對培訓體系的規(guī)劃來看，一般來說，企業(yè)的內(nèi)部培訓體系可分為：系統(tǒng)檢查、制度約束、培訓實施和人員跟進四大部分組成。1 、系統(tǒng)檢查：企業(yè)可根據(jù)自己產(chǎn)品的屬性和淡旺季劃分，尋求一個合適的時機對全國或某意向區(qū)域市場進行一次突擊性的 “大閱兵”式的全面銷售技能和市場表現(xiàn)的實地檢查。然后根據(jù)檢查的結(jié)果提煉出暴露出來的共性問題，再根據(jù)這些問

16、題來分析原因并開發(fā)相應(yīng)的培訓課程，準備開始系統(tǒng)性的培訓。2、制度約束：就拿全國市場來說吧，一旦提煉出共性問題之后，企業(yè)應(yīng)立即全員重視起來（只有總部先重視，分公司才有可能會認真對待），并立刻通電全國，明示這些問題的嚴重性。 隨后便馬上下發(fā)通知說總部近來準備針對上述問題作出糾正性或指導性培訓，各分公司先提交本分公司的培訓方案（作者注：一定要讓分公司先提交方案，而不能先由總部制定培訓方案然后下發(fā)分公司，切記順序不可顛倒），總部再對各分公司提交的方案作出修訂和指導并敦促其修改完成，同時對方案中體現(xiàn)的諸如認識不足等共性問題再“敲打”一遍。一句話，最終的根本目的無非是在培訓實施之前先“造勢”，烘托出“黑云

17、壓城城欲摧”的緊張氣氛。 而千萬不要搞得讓分公司一聽到培訓便手舞足蹈像過年一樣高興，因為如果這樣即便你來培訓了他們也會像趕集一樣走走過場而已，從內(nèi)心里壓根就沒有重視。所以， 共產(chǎn)黨遇到一點小事便動輒堅持上升到 “講政治”地來看待問題，對我們的內(nèi)部培訓工作還是有一定啟發(fā)的。3、培訓實施：待前面的準備工作一切就緒之后，真正的培訓實施便可以有條不紊地開展了。 但在這里我要提醒的是，如果師資力量充分的話，培訓的實施宜同步進行而不宜巡回演出， 時間宜短平快而不宜冗長。這樣便于不同分公司之間的交流和對比，這不論是對總部還是對分公司都是很有價值的。而千萬不要稀稀拉拉拖到一兩個月，到培訓最后一站的時候，最先培

18、訓的第一站早已經(jīng)沒感覺了。4、人員跟進：培訓全面結(jié)束以后的“善后”跟進工作是必不可少的。只有做了跟進，才能彰顯總部對這次培訓重視程度的貫徹性；只有做了跟進，才能對比出各分公司對培訓工作的執(zhí)行力度；只有做了跟進，才能發(fā)現(xiàn)培訓之后比之前改觀多少；只有做了跟進，才能進一步暴露和挖掘新出現(xiàn)的問題。六、培訓的形式與創(chuàng)新對于培訓的形式與創(chuàng)新，我在 企業(yè)內(nèi)訓模式的探索與創(chuàng)新一文中做過較為詳盡的描述。當然也僅僅是個人的一點探索而已，并不是很全面。在這里我集中介紹兩種培訓形式：巡回培訓和大型集訓。由于是學員相對固定，而培訓講師流動，巡回培訓往往顯示出更好的快捷性，并且對學員的工作影響也很小，大家聽完課之后便可以扭頭回去上班，免去了大規(guī)模的旅途勞頓和奔波。又由于巡回培訓的學員數(shù)量相對較少，通常對主講培訓師個人的大型控場能力要求也較低，講師只要認真把課講好就基本可以了。但正因為學員是本地的，彼此沒有生疏