關(guān)于健力寶集團(tuán)第五季的營(yíng)銷診斷

1、關(guān)于健力寶集團(tuán)第五季的市場(chǎng)營(yíng)銷診斷企業(yè)的營(yíng)銷現(xiàn)狀2002年2月6日經(jīng)過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、體制改革、業(yè)務(wù)重組等一系列重大變革后，健力寶集團(tuán)重新建立了以張海總裁為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)， 明確規(guī)劃了健力寶集團(tuán)的未來發(fā)展方向， 力把健力寶集團(tuán)打造成為中國(guó)健康產(chǎn)業(yè)的航空母艦。2002 年 3 月，張海重用健力寶西安公司經(jīng)理蔣興洲，并由其出任健力寶銷售公司總經(jīng)理。據(jù)稱，蔣興洲擁有20 多年的食品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是可口可樂在中國(guó)培養(yǎng)的第一批營(yíng)銷人才。隨后，在蔣興洲的協(xié)助下，張海一舉炒掉了健力寶原有的 80% 以上的銷售人員，同時(shí)新招募了 2000 多名銷售員，進(jìn)行封閉培訓(xùn)，并采用全新的營(yíng)銷模式。2002 年 4 月，不惜舍

2、掉每年五六億元的營(yíng)業(yè)額，張海下令把健力寶下面所有的非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，然后統(tǒng)一整合到定位為 “時(shí)尚休閑飲料”的全新品牌 “第 5季”旗下。2002年4月24日，健力寶3 1 0。萬元競(jìng)標(biāo) “2002年世界杯賽事獨(dú)家特約播出”，成為央視廣告標(biāo)王， 其意旨在依托強(qiáng)勢(shì)媒體廣告的轟炸東山再起， 重塑健力寶飲料品牌并直接對(duì)銷售形成促進(jìn)作用。并決定在世界杯期間隆重推出 “第 5季”，這意味著，世界杯期間，健力寶集團(tuán)每天投在央視的廣告費(fèi)就超過100 萬元。與此同時(shí)， 經(jīng)過 1 個(gè)月封閉式培訓(xùn)的銷售人員迅速開赴全國(guó)各地， 建立第五季的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，“第 5 季”大規(guī)模的招商行動(dòng)也迅即開始。2002 年 5月

3、 15 日，河南鄭州裕達(dá)國(guó)貿(mào)酒店， “第 5 季 ”營(yíng)銷論壇暨 “第 5 季”產(chǎn)品發(fā)布會(huì)隆重舉行。盡管此時(shí)早已錯(cuò)過了飲料行業(yè)招商的黃金季節(jié)，但據(jù)健力寶人報(bào)道，當(dāng)天第 5季的定貨協(xié)議就達(dá)到億元， “真正打響了第5 季的開門紅”。2002 年 6 月世界杯期間，健力寶依靠強(qiáng)勢(shì)的廣告媒體，“第五季”雷霆出擊，在果汁、茶飲料、純凈水、碳酸飲料四個(gè)領(lǐng)域全面出擊，一 口氣推出了近3。個(gè)品項(xiàng)。并為了配合新品牌上市，公司除了買斷央視“標(biāo)王”外在其他硬廣告上更投入1億元，傾情打造新品牌，這可謂幾乎集中了健力寶公司所有的資源。但第五季剛剛上市就遭到了來自可口可樂、百事可樂、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅、農(nóng)夫山、匯源等國(guó)內(nèi)

4、飲料巨頭的頑強(qiáng)狙擊。 ?盡管第五季的上市面臨著較為緊張的市場(chǎng)環(huán)境，但是依靠強(qiáng)勢(shì)的廣告宣傳，在新品牌推出后，張?？偛迷鴮?duì)記者表示，在健力寶公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后的4個(gè)多月里，健力寶依靠“第五季”完成產(chǎn)量5萬多噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入億元，銷售回款億元，稅后利潤(rùn)達(dá)6 1 0 0萬元，超額18%完成任務(wù)健力寶的營(yíng)業(yè)額、 銷售量和市場(chǎng)占有率都有了增長(zhǎng)。 2003 年第一季度， 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量 16 24萬噸，銷售收入億元，稅后利潤(rùn)總額萬元， 繳納增值稅5870 萬元， 其中利潤(rùn)和增值稅兩項(xiàng)分別比 2001 年同期增長(zhǎng)和， 這是三年來的最好成績(jī)， 健力寶各品項(xiàng)的市場(chǎng)占有率一度達(dá)到 10。但是自進(jìn)入 2003 年入夏以來，在

5、“非典”的沖擊下，在康師傅茶飲飲料、統(tǒng)一茶飲料、等飲品中的夾擊包圍中，在“第五季”推出不到一年，第五季的所有品項(xiàng)的市場(chǎng)占有率急劇下降，甚至跌至2，平均水平在4左右。2003 年 8 月，健力寶公司開始全面主打一種全新的飲料 “ 爆果汽 ” ，并宣稱是對(duì)“ 第五季 ” 的揚(yáng)棄，第五季終究壽終正寢，沒能 “ 流行 ” 多久。2004 年 8 月，隨著“第五季”的締造者健力寶公司董事長(zhǎng)兼總裁張海的下課而最終宣告“第五季”的全面失敗。營(yíng)銷環(huán)境分析與 SWOT 分析（一）中國(guó)飲料市場(chǎng)的營(yíng)銷環(huán)境分析中國(guó)飲料業(yè)從 20 世紀(jì) 80 年代開始經(jīng)歷了 5 大浪潮。第一波為碳酸飲料浪潮。第二波為瓶裝飲用水浪潮。第

6、三波為茶飲料浪潮。第四波為果汁飲料浪潮。第五波為功能型飲料浪潮。健力寶是第一波中最有影響力的品牌，由于不斷地贊助中國(guó)體育運(yùn)動(dòng)，多次被指定為運(yùn)動(dòng)會(huì)專用飲料，當(dāng)兩樂進(jìn)軍中國(guó)后， 眾多可樂企業(yè)別兼并， 惟有健力寶一枝獨(dú)秀， 被譽(yù)為 “東方魔水” ， 直至 1998年健力寶一直都在領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)。然而隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)的飲料市場(chǎng)日益成熟并且發(fā)生了巨大的變化，呈現(xiàn)出以下的幾個(gè)趨勢(shì)：第一，中國(guó)市場(chǎng)上的消費(fèi)者消費(fèi)行為正發(fā)展變化，變化的主要特點(diǎn)是消費(fèi)需求不斷趨于多樣化和層次化。上世紀(jì)80 年代出生的年輕一代已經(jīng)成長(zhǎng)起來，正在成為飲料的主力消費(fèi)群體。這一群人踏著父輩的創(chuàng)業(yè)辛勞正享受著中國(guó)改革開放所帶

7、來的生活水平提高和物質(zhì)越來越豐富的陽光環(huán)境。他們是追求豐富多彩生活的一群，也正是以這一群人為主體的消費(fèi)者在引導(dǎo)著飲料消費(fèi)行為的變化，同時(shí)也要求飲料企業(yè)作出適應(yīng)性的變化。第二，新的本土飲料企業(yè)正不斷的崛起，同時(shí)也有不少的老牌飲料企業(yè)紛紛倒下（例如原來所謂的 “八大飲料廠” 中的重慶天府可樂、沈陽八王寺等）。本土飲料就在這樣的交替中誕生了像杭州娃哈哈、北京匯源、海南椰樹等與健力寶一樣的民族飲料企業(yè)。第三，可口可樂、百事可樂自 1980 年前后進(jìn)入中國(guó)后，以準(zhǔn)備“虧損 10 年，拿下中國(guó)市場(chǎng)”的雄心在中國(guó)的市場(chǎng)上不斷精心耕耘。最終，他們以國(guó)際化的先進(jìn)操作模式取得了成功。像在世界其他地方一樣，可口可樂

8、、百事可樂在中國(guó)也取得了巨大的成功，成為兩個(gè)巨無霸，無人可以動(dòng)搖其位置。無論是消費(fèi)者還是競(jìng)爭(zhēng)者，都在發(fā)生巨變。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，健力寶單一的“東方魔水”已經(jīng)走完生命周期，企業(yè)負(fù)債嚴(yán)重，產(chǎn)品單一老化，渠道不通暢，健力寶的市場(chǎng)表現(xiàn)幾經(jīng)變化，已經(jīng)很難再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。1998 年娃哈哈異軍突起，飲料總產(chǎn)量一舉上升到萬噸，把健力寶從行業(yè)第一的寶座上拉了下來。 1999 年，娃哈哈飲料產(chǎn)量更是跨越了一個(gè)大臺(tái)階，達(dá)到創(chuàng)記錄的萬噸，而排名第二的健力寶僅萬噸，排名第三的樂百氏是萬噸。 2000 年娃哈哈一路凱歌高奏，飲料總量達(dá)到萬噸，排名第二的河北旭日集團(tuán)為萬噸，排名第三的樂百氏為萬噸，排名第四的健力寶總

9、量略有回升萬噸。 2001 年，除原有的十強(qiáng)之外，未進(jìn)入統(tǒng)計(jì)排名的后起之秀康師傅、統(tǒng)一等國(guó)內(nèi)飲料巨頭不凡表現(xiàn)已令人不可小覷，大有后來者居上之勢(shì)。 2002 年國(guó)際國(guó)內(nèi)主要飲料品牌投入巨資后，市場(chǎng)格局到今天基本已經(jīng)確定。匯源果汁在領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)果汁市場(chǎng)十年以后， 2002 被統(tǒng)一企業(yè)趕下了老大的寶座；而可口可樂的“ 酷兒” 雖然實(shí)際銷量還不及匯源和統(tǒng)一，但是根據(jù)市場(chǎng)反映和可樂公司獨(dú)一無二的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)， 2003 必將成為果汁市場(chǎng)最有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌；康師傅在南方市場(chǎng)的巨大成功也促使著康師傅的揮師擴(kuò)張；借助 “ 美伊 ” 戰(zhàn)爭(zhēng)黃金版正一位置迅速打開知名度的 “ 農(nóng)夫果園 ” 有養(yǎng)生堂資金優(yōu)勢(shì)和農(nóng)夫山泉的品牌聯(lián)

10、想效應(yīng)，勢(shì)必也在果汁市場(chǎng)下一筆大賭注；同樣的 “ 娃哈哈果汁我喜歡 ” 也正在借助 2002 年娃哈哈集團(tuán)的全面成功大肆灌輸； 百事和都樂的聯(lián)姻雖然在2002 年還沒有凸現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)， 但是從鋪貨率、 終端、市場(chǎng)反映來看，百事也已經(jīng)做好了沖擊的準(zhǔn)備； 2002 年健力寶第五季在市場(chǎng)也可圈可點(diǎn)，新產(chǎn)品 “ 爆果汽 ” 志在必得；此外，新奇士、華邦、大湖等在全國(guó)雖然屬于二線品牌，但是為了市場(chǎng)一旦結(jié)成市場(chǎng)聯(lián)盟或者和大財(cái)團(tuán)合作，在果汁市場(chǎng)將會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)勁的沖擊力。（二）健力寶內(nèi)部營(yíng)銷環(huán)境分析在健力寶發(fā)生股權(quán)變更與重組前， 健力寶公司實(shí)質(zhì)上已處于深重危機(jī)之中。 集中表現(xiàn)在市場(chǎng)長(zhǎng)期斷貨、生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)陷入全面癱瘓

11、，而資金困境尤為突出。其中拖欠員工工資及社保金額 2658 萬元，造成員工隊(duì)伍整體人心浮動(dòng)、士氣低迷；拖欠經(jīng)銷商貨品總額億元，大批經(jīng)銷商聚集于三水討債，時(shí)間最長(zhǎng)者已滯留兩個(gè)月之久；此外高額的銀行貸款，大量的供應(yīng)商、運(yùn)輸商欠款、包括水、電、汽在內(nèi)的各種長(zhǎng)期欠費(fèi)，巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)已嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。 2002 年 3 月張海接手健力寶的時(shí)候，公司賬面上只有幾萬元錢。張海接手健力寶后做的第一件事情就是找各債權(quán)銀行談判，一方面將繁重的 “短期貸款 ”轉(zhuǎn)變?yōu)?“長(zhǎng)期貸款 ” ，另外則是尋求更高的銀行授信通過張海及其團(tuán)隊(duì)的努力，健力寶獲得了銀行將近 20 億元的銀行授信貸款，滿足了重新啟動(dòng)健力寶的

12、資金之渴。至 2002 年 3 月底，張?；就瓿闪藢?duì)健力寶債務(wù)的重組， 90%的 “短期貸款 ”變更為 “長(zhǎng)期貸款 ”。銀行融資緩解了健力寶資金短缺的燃眉之急，之后，張海通過如下所述商業(yè)信用的貸款手段，重點(diǎn)是幫助健力寶打造供應(yīng)鏈，一方面為健力寶籌措了大量的營(yíng)銷費(fèi)用，并進(jìn)一步緩解了健力寶的財(cái)務(wù)困難，另一方面使得健力寶和健力寶的經(jīng)銷商結(jié)成了利益共同體：一方面，所有供貨商在給健力寶供應(yīng)時(shí)，都是貨物入庫(kù)以后90 天才能收到銀行承兌匯票。在這個(gè)問題上，每個(gè)月健力寶可以押供應(yīng)商 2 個(gè)億的供貨款，就是很大的一筆錢。即使按每月押 5000 萬元計(jì)算，每年就可以白用供應(yīng)商億元；另一方面，健力寶的每一筆銷售都

13、是先收錢的，一個(gè)月平均回款 2 個(gè)億，至少可以押半個(gè)月的銷售回款，也就是1 個(gè)億。 2003 年高峰期，健力寶一個(gè)月就預(yù)先收了經(jīng)銷商3 個(gè)億的現(xiàn)金。緊接著，張海開始針對(duì)老健力寶的歷史問題動(dòng)刀：為了解決渠道老化問題， 2002 年 3 月，張海重用健力寶西安公司經(jīng)理蔣興洲，并由其出任健力寶銷售公司總經(jīng)理。據(jù)稱，蔣興洲擁有20 多年的食品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是可口可樂在中國(guó)培養(yǎng)的第一批營(yíng)銷人才。隨后，在蔣興洲的協(xié)助下，張海一舉炒掉了健力寶原有的 80% 以上的銷售人員， 同時(shí)新招募了 2000 多名銷售員， 進(jìn)行封閉培訓(xùn)，并采用全新的營(yíng)銷模式。2002 年 4 月，不惜舍掉每年五六億元的營(yíng)業(yè)額，張海下令

14、把健力寶下面所有的非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，然后統(tǒng)一整合到定位為 “時(shí)尚休閑飲料”的全新品牌 “第 5 季 ”旗下，并花費(fèi)巨額廣告費(fèi)用在第五季推出不到兩個(gè)月的六月份上市。可以說，張海的努力，為第五季的上市創(chuàng)造了相當(dāng)好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。然而，取而代之的走多品牌路線的“第五季”能在如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到一席之地嗎？張海原本寄予厚望的第五季，鋪一上市，由于多方面原因，就遭到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)烈狙擊，第五季伸出的五個(gè)手指頭都遇到了強(qiáng)勁的對(duì)手。（三）SWO分析優(yōu)勢(shì)：（ 1） 健力寶曾經(jīng)的輝煌，為新的健力寶公司留下了深厚的企業(yè)文化財(cái)富和優(yōu)良的企業(yè)形象。（ 2） 在浙江國(guó)投入主健力寶后，大量資金的投入，使得健力

15、寶的資源得以優(yōu)化配置。而健力寶從國(guó)營(yíng)企業(yè)到民營(yíng)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)制，帶來了資金能力和管理能力的大幅度提升。（ 3） 健力寶公司對(duì)“第五季”大手筆的市場(chǎng)投入，產(chǎn)生強(qiáng)大的廣告效應(yīng)，品牌知各度得以迅速提升。（ 4） 目前組建的“合作伙伴制”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)為打造“第五季”奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。劣勢(shì)：(1) “健力寶”與“第五季”的文化沖突原有品牌“健力寶”與現(xiàn)有品牌“第五季”之間存在著文化訴求、品牌形象定位上存在沖突，健力寶”扛起的是民族民牌的大旗，代表的是一種經(jīng)典， 激發(fā)的是消費(fèi)者的愛國(guó)心。而“第五季”的品牌文化是：取意于一個(gè)游離四季之外的時(shí)空概念，倡導(dǎo)一種不斷發(fā)展的超越精神， 更深層次的研究消費(fèi)者心理，把叛逆、放

16、松、自我、時(shí)尚、夢(mèng)想作為了品牌的內(nèi)涵元素，真實(shí) 的再現(xiàn)消費(fèi)者內(nèi)心深層的渴望?！暗谖寮尽贝砜~緲、另類和流行，而這些流行如果抓不住真正的表達(dá)方式又是最容易被消費(fèi)者，被市場(chǎng)拋棄的?！暗谖寮尽毕胍?jiǎng)?chuàng)造一種新的文化，卻又 沒有真正了解文化的內(nèi)涵，以至讓人感覺空洞無物。(2)“第五季”宣揚(yáng)的“流行”難以得到目標(biāo)消費(fèi)群體的認(rèn)可?！暗谖寮尽钡哪繕?biāo)群體設(shè)定為1530歲之間的追求個(gè)性、時(shí)尚的消費(fèi)者，他們更多的是喜歡自己制造流行，而不屑于跟隨“流行”，具有較強(qiáng)的叛逆心理。比較分析：第五季白事可樂口號(hào)：今年流行“第五季”！口號(hào)：新一代的選擇方式：強(qiáng)調(diào)流行方式：通過廣告、贊助和舉辦賽事，積極影響、 潛移默化，使得白事

17、成為時(shí)尚代言目標(biāo)群體：下一代具有時(shí)尚感、潮流一族目標(biāo)群體：下一代具有時(shí)尚感、潮流一族結(jié)果：“流行” 一段時(shí)間，隨即過時(shí)結(jié)果：經(jīng)久不衰，達(dá)到“百事可樂”代表個(gè)性、 時(shí)尚的效果(3) “第五季”的廣告內(nèi)容問題廣告難以讓消費(fèi)者明白廣告要表達(dá)什么訴求，應(yīng)在廣告定位和表達(dá)上反思。(4)廣告轟炸與產(chǎn)品的鋪貨嚴(yán)重脫節(jié)。“雷聲大與雨點(diǎn)小”，雖然抓住“世界杯”斥資3000萬達(dá)到一定的廣告知名效應(yīng)，但產(chǎn)品的鋪貨跟不上，錯(cuò)失良機(jī)。(5)棄長(zhǎng)求短：舍棄“健力寶”品牌資產(chǎn)，全新推出“第五季”“健力寶”的原有品牌形象和文化是企業(yè)最大的原有財(cái)富。即使是在世界杯期間推出作為“運(yùn)動(dòng)飲料”的“健力寶”系列飲品更為恰當(dāng)?！暗谖寮尽?/p>

18、為休閑飲料，新品牌的打造需要時(shí)間和更多的金錢。并且“休閑飲料”與“世界杯”運(yùn)動(dòng)的主題不大搭調(diào)。（ 6）產(chǎn)品問題第五季同時(shí)推出四大類產(chǎn)品， 五種包裝， 十五種口味的三十多種產(chǎn)品， 產(chǎn)品定位過于廣泛。未能形成有利的重拳出擊，使得經(jīng)銷商推廣不明確。健力寶曾經(jīng)的輝煌在于激發(fā)起了消費(fèi)者的愛國(guó)心，并且靠其功能飲料與差異化優(yōu)勢(shì)，迅速取得了消費(fèi)者的認(rèn)同與信賴，尤其中國(guó) “魔水 ” 的廣泛傳播，使其品牌迅速完成了飛躍，這里面有一個(gè)關(guān)鍵的成功因素，就是因?yàn)槠鋵I(yè)、專注的差異化?！暗谖寮尽钡臓I(yíng)銷思路，卻似乎與走細(xì)分市場(chǎng)里的專業(yè)路線，顯得背道而馳?。?7）銷售渠道尚未完善，不能保證對(duì)終端的覆蓋和控制（8） 領(lǐng)導(dǎo)層新更

19、換，公司雖資本運(yùn)營(yíng)高手眾多，但是缺乏營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)高手。機(jī)遇：（ 1 ）入世后，中國(guó)市場(chǎng)政策更為放寬，已變更為民營(yíng)企業(yè)的“健力寶”進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，更能適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。（ 2 ）各種賽事層出不窮，為“第五季”打開知名度提供條件（ 3 ） 遍布撒網(wǎng)， 容易讓全線出擊的 “第五季” 找到能切入市場(chǎng)的主打產(chǎn)品。 例如： 果汁系列的 “潘 石榴”汁，在消費(fèi)者心中已經(jīng)建立良好口碑，只要加以推廣，就能成為新的細(xì)分市場(chǎng)的、有 巨大市場(chǎng)潛力的新品牌。（ 4 ） 重新扛起 “民族大旗”的 “健力寶”， 能借原有品牌在消費(fèi)者心目中形成的民族情結(jié)， 使 “第五季”成為新的“民族品牌”。（ 5 ）巨額資金的注入給

20、“健力寶”新的血液，新領(lǐng)導(dǎo)核心的領(lǐng)導(dǎo)理念更能跟上時(shí)代的步伐。挑戰(zhàn)：（ 1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，全線出擊，意味著多面樹敵。（ 2）文化整合，舊“健力寶”與新領(lǐng)導(dǎo)核心觀念價(jià)值的整合，“健力寶”與“第五季”不同文化訴求的整合。（ 3）“第五季”文化的重新確立和打造，“流行”不能成為一種文化?！暗谖寮尽币袃?nèi)涵就必須重新打造并表達(dá)它的“流行”。（ 4）主品牌與副品牌，“健力寶”與“第五季”如何在市場(chǎng)上推廣。三、主要營(yíng)銷問題分析健力寶集團(tuán)以強(qiáng)大的陣勢(shì)推出了第五季，在花費(fèi)了巨大的財(cái)力物力人力之后，面對(duì)殘酷的市場(chǎng)，不得不黯然謝幕！第五季的夭折從策劃到生產(chǎn)，再到銷售，其從國(guó)人的期待到令人沮喪，短短一兩年間， 為什么

21、會(huì)從天堂到地獄呢？是企業(yè)的戰(zhàn)略失誤？還是產(chǎn)品的生產(chǎn)出現(xiàn)了漏洞？或者是銷售成罪魁禍?zhǔn)祝慷@些背后的具體問題又出現(xiàn)在哪里呢？帶著這些問題，我們采用了多種手段和方法，試圖找到一個(gè)客觀的答案。（一）邊界檢驗(yàn)法健力寶公司提升第五季銷售額的手段。（ 1） 用什么方法能增加銷售額？（ 2）可以提高銷售隊(duì)伍的士氣、素質(zhì)及戰(zhàn)斗力（ 3）關(guān)鍵詞：提高、士氣、素質(zhì)、戰(zhàn)斗力（ 4）提升銷售隊(duì)伍素質(zhì)。怎樣提高隊(duì)伍的士氣、素質(zhì)及戰(zhàn)斗力？（ 5）改善銷售流程，調(diào)整銷售制度，改變銷售政策，最終建立高效、有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售渠道。（二）目標(biāo)定向法目 標(biāo)：第五季產(chǎn)品有效達(dá)到消費(fèi)者手中。目標(biāo)要求：建立高效、有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售終端。阻 力：競(jìng)

22、爭(zhēng)對(duì)手、銷售隊(duì)伍、銷售代理。限 制：財(cái)力、無力、人力、市場(chǎng)環(huán)境。重新定義：提高產(chǎn)品的知名度，完善銷售制度，建立有效的鋪貨模式。再 定義：品牌建設(shè)、渠道建設(shè)。)漸進(jìn)抽象法：建立產(chǎn)品的品牌形象。(1)要建立什么樣的品牌形象A、倡導(dǎo)超越常規(guī)、發(fā)揮想象力，滿足輕松生活，表現(xiàn)自我。？B、主張擺脫當(dāng)前社會(huì)一日比一日重的社會(huì)生活與競(jìng)爭(zhēng)的壓力，休閑自我C、叛逆與時(shí)尚A、廣告宣傳B、產(chǎn)品包裝C、賦予產(chǎn)品文化產(chǎn)品包裝、廣告宣 傳并賦予產(chǎn)品文 化，都是塑造品牌 形象的所需要運(yùn)用 的慣常手段通過A、B/ C三種手段<3)建立確單何種手曲賦予產(chǎn)品文化？ 的品牌形 /象> 產(chǎn)品品牌/化定位y、消費(fèi)群液化定位社

23、會(huì)組J文化定位根據(jù)消費(fèi)群體的群體特征、消 費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)特 點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品品牌 進(jìn)行定位，在此 基礎(chǔ)上對(duì)品牌 文化進(jìn)行定位A、B是賦予產(chǎn) 品品牌文化的 重要手段社會(huì)組織文化定位社會(huì)組織不是主要的目標(biāo)消費(fèi)群體（4） 消費(fèi)群體文化定位是通過什么內(nèi)容來確定？A、核心價(jià)值文化B、附屬價(jià)值C、借鑒價(jià)值（5） 通過什么方式把文化的核心價(jià)值與產(chǎn)品形象聯(lián)系起來？A、健康、幸福B、青春、活力、激情、能量C、前衛(wèi)、創(chuàng)新、個(gè)性（結(jié)合第五季產(chǎn)品的品牌建設(shè)分析）（四）Know-why 法：通過什么途徑可以使第五季的產(chǎn)品廣告的投入產(chǎn)出比協(xié)調(diào)?Q：為什么要使廣告的投入產(chǎn)出比協(xié)調(diào)？（要使廣告的效率最大化）Q：通過什么手法能使廣告的效

24、率最大化？（合理的時(shí)間、有吸引力的內(nèi)容、雄厚的財(cái)務(wù)支持、其他支持）Q：為什么要使廣告的效率最大化？（能最大的拉抬產(chǎn)品的銷售量）Q：通過什么方法能使銷售量最大？（通過建立強(qiáng)大的品牌和完善的銷售網(wǎng)絡(luò)）Q:為什么要建立品牌和渠道？（為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大利潤(rùn)寄發(fā)展壯大）Q:通過什么途徑使企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化和發(fā)展壯大？（擁有雄厚的財(cái)力物力、建立公認(rèn)的品牌、建立暢通的銷售渠道、能贏得終端）（五）比較分析法市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率、渠道結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌核心價(jià)值竟?fàn)庯j：薯十品牌名稱椽心利益點(diǎn)鮮橙多僵康美麗匯源離十喝匯源果汁，走健康之3s第五季第五季競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域:茶飲料品牌名稱核心利益點(diǎn)康師傅綠茶自然最健康，綠色好

25、心情娃哈哈天堂水，龍井茶第五季第五季第五季競(jìng)爭(zhēng)融,好水品牌鈉核心利益點(diǎn)樂百士27層凈化農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜第五季第五季第五季競(jìng)爭(zhēng)凄或奉詢科品牌第核心利益點(diǎn)百事可樂新一代的選擇非?？蓸分袊?guó)人自己的可樂第方季第五季重要但是不緊迫：品牌建設(shè)、發(fā)展戰(zhàn)略重要而且緊迫：渠道建設(shè)、籌措資金、低度重要而且低度緊迫：產(chǎn)品生產(chǎn)緊迫但是低度重要：管理團(tuán)隊(duì)、銷售策略（六）“第五季”存在問題的輕重緩急圖表重要性四、問題產(chǎn)生的原因第五季與可口可樂的原因比較分析問題描述觀察到的事實(shí)（第五季）比較事實(shí)（可口可樂）線索差異變化是什么： 什么出了差錯(cuò)1、在各地省會(huì)城市比較少見 到第五季，在各省各地級(jí) 市、縣級(jí)市更少見到2、第五季的廣告

26、投放頻率大 幅度減少3、第五季各個(gè)品類的產(chǎn)品的 價(jià)格吸引度不高4、經(jīng)銷商不太愿意經(jīng)銷第五 季的產(chǎn)品1、在各地省會(huì)城市、各省地級(jí) 市、縣級(jí)市，啟商店店鋪的 地方就后可口可樂2、在中國(guó)農(nóng)村地區(qū)開始出現(xiàn) 可口可樂并出現(xiàn)可口可樂 銷售火熱的場(chǎng)面3、可口可樂加大廣告投放力 度4、消費(fèi)者寧愿多花幾毛錢也 要喝可口可樂5、經(jīng)銷商更愿意銷售可口可 樂第五季在產(chǎn)品渠道 建設(shè)、廣告投放、價(jià) 格優(yōu)勢(shì)、與經(jīng)銷商發(fā) 展良好關(guān)系等方面， 其市場(chǎng)營(yíng)銷策略均 遜色十可口可樂有相關(guān)變 化在何地：1、當(dāng)問題 被發(fā)現(xiàn) 時(shí)，對(duì)象 在什么 地點(diǎn)2、缺陷出 現(xiàn)在對(duì) 象的什 么地方1、中國(guó)各地省會(huì)城市、各地地 級(jí)市、縣級(jí)市的各種商鋪2、（

27、1）第五季的包裝不太吸 引人（2）第五季的公司財(cái)務(wù) 緊張，廣告開支大幅度壓減（3）第五季的口感差差異大（4）第五季對(duì)待經(jīng)銷商的政策出現(xiàn)偏差（5）經(jīng)銷商銷售 第五季的利潤(rùn)減少1、到哪里都可以見到可口可樂 （1）可口可樂的包裝非常吸引人（2）可口可樂的公司財(cái)務(wù)比 健力寶的要雄厚得多，廣告開 支加大（3）可口可樂的口感較 為穩(wěn)定（4）可口可樂推出針對(duì) 第五季的經(jīng)銷政策（5）經(jīng)銷商 銷售可口可樂可以獲取更多的 利潤(rùn)第五季的廣告、包裝 創(chuàng)意差強(qiáng)人意，公司 財(cái)務(wù)緊張，與經(jīng)銷商 關(guān)系較差W渠|策略不當(dāng)在何時(shí)： 缺陷首先在 什么地方發(fā)現(xiàn)在第五季上市半年后第五季上市前，可口可樂的市 場(chǎng)鋪貨率就很高缺乏明晰的市場(chǎng)

28、營(yíng) 銷戰(zhàn)略，營(yíng)銷策略與 營(yíng)銷手段不成熟有相關(guān)變化問題的程度 如何：1、市場(chǎng)占 有率是 多少？2、趨勢(shì)怎 樣？1、市場(chǎng)占有率不斷下降，現(xiàn)在 不足4%2、市場(chǎng)占有率下降的趨勢(shì)還 在加強(qiáng)1、可口可樂現(xiàn)在的市場(chǎng)占有 率高達(dá)40 %以上2、可口可樂的市場(chǎng)占有率局的趨勢(shì)在加強(qiáng)，并將會(huì)奪取 非?？蓸犯蟮氖袌?chǎng)份額第五季的市場(chǎng)占有 率不斷被可口可樂 蠶食有相關(guān)變 化五、解決對(duì)策方案(一)、改變第五季的品牌策略1、改變第五季的品牌定位第五季是健力寶重組后首推的一個(gè)新概念時(shí)尚休閑飲品系列。根據(jù)健力寶新任總裁張海的解 釋，說：“我們希望能夠通過一些年輕化的、都市化的、現(xiàn)代化的品牌元素，使健力寶年輕起來， 動(dòng)起來，讓

29、它更加精彩，同時(shí)，我們也利用一些國(guó)際通行的、流行的元素注入它，讓它和一些國(guó)際 品牌同等新穎、同等超前。”按照張海的解釋，第五季的品牌定位或者說是品牌描述有三個(gè)含義:(1)第五季”是一個(gè)游離于春夏秋冬四季之外的一個(gè)時(shí)空要領(lǐng)。它倡導(dǎo)的是超越常規(guī)、發(fā)揮想象力的精神，滿足的是消費(fèi)者輕松生活、表現(xiàn)自我、情感需求，夢(mèng)幻、自我、時(shí)尚是主要的品牌訴求。(2)對(duì)于現(xiàn)代生活中四季忙碌的人們來說，在第五季”這樣的時(shí)間概念里，是完全可以放松自己的，也給他們帶來親切感，放松是主要的品牌訴求。(3)對(duì)于年輕人來說，第五季”的概念符合他們的反叛性格，享受第五季”的產(chǎn)品能讓他們產(chǎn)生不同的感覺，叛逆、自我是主要的品牌的訴求概括

30、起來第五季的品牌個(gè)性特點(diǎn)的定位是：輕松、自我、叛逆、夢(mèng)幻、時(shí)尚針對(duì) “第五季 ”進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，被調(diào)查者對(duì) “第五季 ”的看法，令人吃驚的是許多人不知道，我們提醒暗示，在世界杯插播里播放的，許多人才恍惚記得是有那么一個(gè)一幫小青年在那亂蹦亂跳的廣告片。因此可以說第五季的品牌形象的定位仍然是模糊的。出現(xiàn)這種情況主要是由于以下的兩個(gè)原因： （ 1 ）品牌形象雜亂：第五季的品牌定位幾乎囊括了所有的休閑時(shí)尚飲料的品牌定位，三個(gè)品牌定位，沒有鮮明的品牌定位與訴求，使得消費(fèi)者對(duì)第五季的品牌形象模糊不清。 （ 2）品牌定位模糊不清，就沒有確切的目標(biāo)消費(fèi)群定位，這使得品牌的廣告訴求沒有確切的指向?qū)ο蟆Ｒ虼?，改?/p>

31、第五季的品牌定位，首先要明確“第五季”的品牌定位，即在張海的品牌解釋當(dāng)中選擇其中的一種解釋作為第五季的確切的品牌定位2、塑造第五季的品牌文化作為多年飲料業(yè)的 “ 老大 ” ，可口可樂的對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、體育等領(lǐng)域的這些重大事件已經(jīng)形成了高度機(jī)敏的觸覺和獨(dú)到而豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。這些先機(jī)的把握并不一定帶來立竿見影的市場(chǎng)效果，但是會(huì)在有關(guān)的區(qū)域市場(chǎng)一次又一次地強(qiáng)化它作為領(lǐng)先品牌的地位。健力寶在創(chuàng)業(yè)初期，以民族體育為載體的品牌文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是非常獨(dú)到而且成功的。它鼎力支持中國(guó)民族體育事業(yè)，致力于提高國(guó)民體質(zhì)，深受大眾的愛戴。然而時(shí)至今日，我們遺憾地發(fā)現(xiàn)，健力寶并沒有能夠?qū)⑦@種以民族體育文化為載體的事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大

32、，反而日趨暗淡。這種對(duì)產(chǎn)品文化經(jīng)營(yíng)的不持續(xù)性與不穩(wěn)定性，使得健力寶在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，日漸喪失了優(yōu)勢(shì)與地位。第五季的品牌文化朔造需要在總結(jié)健力寶創(chuàng)業(yè)初期的成功經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在沒落衰敗的失敗教訓(xùn)，借鑒可口可樂、百事可樂的成功經(jīng)驗(yàn)，充分利用政治、經(jīng)濟(jì)、體育等事件在廣大消費(fèi)者心目中樹立良好的品牌形象，并通過長(zhǎng)期的品牌文化沉淀，形成自己的品牌文化，這或許是第五季或是健力寶的品牌文化朔造的前進(jìn)方向。3、改變第五季的廣告策略“第五季 ”電視廣告在世界杯推出后，筆者針對(duì) “第五季 ”市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，問被調(diào)查者對(duì) “第五季 ” 的看法，令人吃驚的是許多人不知道。其中節(jié)奏太快，一個(gè)畫面接著一個(gè)畫面，眼花繚亂，還沒看明

33、白，廣告片就沒了，不知道廣告要表達(dá)什么、訴求什么是最重要的原因。第五季在電視臺(tái)、報(bào)紙、雜志廣告、公交車專用送貨車車身廣告，候車亭廣告，城市黃金地段大型戶外平面廣告上？毫不吝惜地拋出大把的錢做線上廣告，但對(duì)產(chǎn)品在零售店的擺放、陳列、POP廣告的張貼漠不關(guān)心，這也是第五季廣告效率低下的重要原因。因此，對(duì)于第五季或是健力寶來說，在廣告策略上除了考慮打造產(chǎn)品品牌知名度，更需要考慮廣告能夠?qū)?jīng)銷商的產(chǎn)品銷售與產(chǎn)品促銷相互配合。 在具體的廣告?zhèn)鞑ッ浇榈倪\(yùn)用上， 需要 ？對(duì)電視臺(tái)、 報(bào)紙、 雜志廣告，公交車、專用送貨車車身廣告，候車亭廣告，城市黃金地段大型戶外平面廣告等廣告媒介的 綜合運(yùn)用，更要注意對(duì)產(chǎn)品在

34、零售店的擺放、陳列、POP廣告的張貼等廣告資源的運(yùn)用加以重視。（二）、改變第五季的產(chǎn)品策略1、縮短產(chǎn)品線，打出主攻產(chǎn)品：第五季在果汁、茶飲料、純凈水、碳酸飲料四個(gè)領(lǐng)域全面出擊，一口氣推出了近3。個(gè)品項(xiàng)。幾乎囊括了所以的飲料領(lǐng)域，這等于向諸如可口可樂、百事可樂、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅、農(nóng)夫山、 匯源等過內(nèi)外飲料巨頭全面爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，向他們?nèi)嫘麘?zhàn)。產(chǎn)品線過長(zhǎng)一方面容易樹敵，遭遇競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的圍攻與頑強(qiáng)狙擊，不利于品牌的成長(zhǎng)；一方面五個(gè)手指同時(shí)伸出，難以形成拳頭產(chǎn)品或是 主打產(chǎn)品，這樣很容易迷失市場(chǎng)的主打方向。第五季剛剛上市就遭到了來自可口可樂、百事可樂、 娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅、農(nóng)夫山、匯源等國(guó)內(nèi)飲料

35、巨頭的頑強(qiáng)狙擊，以及后來第五季產(chǎn)品的平均市 場(chǎng)表現(xiàn)就是很好的明證。因此，對(duì)于健力寶來說，縮短產(chǎn)品線，推出有明確市場(chǎng)主攻方向的主打產(chǎn) 品是第五季或是健力寶的突破市場(chǎng)困境的良好出路。從前期的市場(chǎng)表現(xiàn)來看，果汁系列的“潘石榴”汁，在消費(fèi)者心中已經(jīng)建立良好口 碑，只要加以推廣，就能成為個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)的、有巨大市場(chǎng)潛力的新品牌。這或許是 第五季的重要市場(chǎng)出路。2、加快新產(chǎn)品的研發(fā)：健力寶過去多年來一直引領(lǐng)飲料市場(chǎng)的潮流，一個(gè)重要的原因在于新產(chǎn)品的不斷研發(fā)與推廣。后來娃哈哈的迅速崛起也在很大程度上得益于新產(chǎn)品的不斷研發(fā)與迅速的推廣。同時(shí)新產(chǎn)品的研發(fā)也是躲避激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尋找市場(chǎng)空白的，占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)的重要

36、利器。因此，對(duì)于第五季或是健力寶來說加大對(duì)新產(chǎn)品的投入力度、加速新產(chǎn)品的研發(fā)與市場(chǎng)推廣進(jìn)程，也是第五季或是健力寶走出市場(chǎng)困境的重要武器。但是需要注意的是，新產(chǎn)品的上市，應(yīng)該注意以統(tǒng)一的品牌領(lǐng)導(dǎo)多品種上市，實(shí)現(xiàn)渠道、廣告等多 種資源共享；在價(jià)格上高低配合，目標(biāo)消費(fèi)群互有側(cè)重，以形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)；在產(chǎn)品包裝上突出新潮與時(shí) 尚，以制造視覺亮點(diǎn)。(三)、改變第五季的銷售策略1、改變渠道模式(1)選擇適應(yīng)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道模式中國(guó)的飲料市場(chǎng)經(jīng)過 20年的發(fā)展，已經(jīng)形成了相對(duì)成熟的市場(chǎng)運(yùn)作模式，但細(xì)究起來，卻又不 外乎兩種：一種是以可口可樂、百事可樂為代表的終端絕對(duì)控制模式，也叫通路精耕模式；一種是 以娃哈哈為代

37、表的渠道控制模式，娃哈哈把它叫聯(lián)銷體”模式。終端控制的渠道模式是可口可樂、百事可樂經(jīng)過百年的市場(chǎng)歷練而逐漸形成的市場(chǎng)操作模式。而娃哈哈的聯(lián)銷體”模式則是娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后在多年的市場(chǎng)運(yùn)作中逐漸總結(jié)形成的一套重點(diǎn)針對(duì)國(guó)內(nèi)二、三級(jí)市場(chǎng)的渠道操作模式。飲料行業(yè)中，通路精耕”和 聯(lián)銷體”兩種營(yíng)銷模式在中國(guó)分別代表了城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)不同區(qū)域市場(chǎng)的操作 特點(diǎn)。這兩種模式都是非常成功的。通路精耕”適合于人口密集的城市市場(chǎng)，如果將這一模式運(yùn)用到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，則必定輸?shù)靡凰?。至為重要的一點(diǎn)是其成本費(fèi)用根本無法承擔(dān)。而聯(lián)銷體”則充分發(fā)揮分散在各地的經(jīng)銷商的作用，非常有利于產(chǎn)品的廣泛分布，但卻無法做精耕細(xì)作健力寶歷經(jīng)了 2

38、0年的市場(chǎng)洗禮，曾經(jīng)一度依靠體育營(yíng)銷的先進(jìn)營(yíng)銷模式創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè) 的輝煌。但是當(dāng)體育營(yíng)銷成為市場(chǎng)的共用模式后，健力寶迅速跌落。而在市場(chǎng)的摸爬滾打中漸漸成 長(zhǎng)起來的可口可樂、百事可樂、娃哈哈掌握了決勝終端的營(yíng)銷模式。第五季的上市以及改造都應(yīng)該充分借鑒“通路精耕”、“聯(lián)銷體”的成功經(jīng)驗(yàn)，或者運(yùn)用或者改造這些營(yíng)銷模式，建立起自己可以迅速占領(lǐng)市場(chǎng)并能夠長(zhǎng)期占有市場(chǎng)所營(yíng)銷模式，這是第五季能否成功的關(guān)鍵。由于中國(guó)地區(qū)差異非常大，一級(jí)城市和二、三級(jí)城市的消費(fèi)水平不同，不同的廠家往往會(huì)采取有針對(duì)性的渠道策略，對(duì)于第五季來說，在模式的選擇上，可以根據(jù)不同的目標(biāo)市場(chǎng)采用不同的渠道模式：對(duì)于人口密集的一級(jí)市場(chǎng)，可

39、以采用“通路精耕”的渠道策略；對(duì)于人口密集度相對(duì)較小的二、三級(jí)城市，采用“聯(lián)銷體”的渠道策略。當(dāng)然，同時(shí)需要根據(jù)市場(chǎng)的變化對(duì)自己的渠道策略加以改造，以牢牢控制市場(chǎng)銷售終端。其實(shí)可以說張海、蔣興洲及其團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)建的“健力寶合作伙伴制”是融合了可口可樂的“通路精耕”和娃哈哈的“聯(lián)銷體”的長(zhǎng)處，開發(fā)出來的以適應(yīng)在新形勢(shì)下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的一個(gè)有益的嘗試與創(chuàng)新，并且在第五季的上市中收到了良好的成效。對(duì)于健力寶或是第五季來說，堅(jiān)持并完善合作伙伴制是最佳的營(yíng)銷渠道模式選擇。2） 具體的渠道策略（1） 1）充分發(fā)揮合作伙伴制的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施深度分銷以保證產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。（2） 2）快速、高效占領(lǐng)各級(jí)渠道，給予豐厚的

40、利潤(rùn)空間。（3） 3）強(qiáng)大的廣告、促銷支持獲得各級(jí)渠道的認(rèn)同。（4） 3 ）通過在零售終端大面積的品牌概念店、標(biāo)準(zhǔn)店的建設(shè)，迅速樹立第五季的品牌形象。（5） 批發(fā)渠道的生動(dòng)化目的：通過批發(fā)檔口生動(dòng)化陳列，形成產(chǎn)品整齊、清潔得體的陳列氣勢(shì)， 加強(qiáng)產(chǎn)品美譽(yù)度。策略：A、集中陳列、采用堆碼銷售；R形成全系列陳列，陳列數(shù)量盡可能多；G結(jié)合“健力寶”系列陳列，形成陳列氣勢(shì)。廣告宣傳用品：產(chǎn)品海報(bào)、吊旗、店招、太陽傘、遮陽篷、店頭、宣傳單 張。（6） 計(jì)劃建設(shè)小零售“標(biāo)準(zhǔn)店” :對(duì)象：具有位置、客源或銷售優(yōu)勢(shì)并具有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)條件、合作意愿及態(tài)度良 好的小零售客戶。數(shù)量：省會(huì)城市選擇50家，地級(jí)城市選擇15家

41、。要素：統(tǒng)一店面形象、服裝言行、廣宣展示及產(chǎn)品陳列，奠定絕對(duì)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)地位，營(yíng)造形象宣傳的優(yōu)勢(shì)氛圍，開展持續(xù)有效促銷活動(dòng)，進(jìn)行積極主動(dòng)的推廣與宣傳，系統(tǒng)培訓(xùn)商店經(jīng)營(yíng)者，運(yùn)用品牌及產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)語言，積極溝通消費(fèi)者。評(píng)比項(xiàng)目A、銷量；B、全系列推廣均衡率；C、促銷活動(dòng)配合力；D、生動(dòng)化執(zhí)行與維護(hù)；E、區(qū)域影響力。（7） 生動(dòng)化“標(biāo)準(zhǔn)店”標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：A、尋求激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的立足地B、通過產(chǎn)品多系列標(biāo)準(zhǔn)化陳列形成氣勢(shì)，增加曝光點(diǎn)，吸引消費(fèi)力C、建立良好銷售與促銷基礎(chǔ)；建立長(zhǎng)久合作客情關(guān)系 要素：A、有效的專用陳列柜展架B、有效的廣告宣傳用品的應(yīng)用C、標(biāo)準(zhǔn)的多系列產(chǎn)品陳列2 、 改善銷售制度：完善合作伙伴制：

42、所謂合作伙伴制，是指以健力寶的資源為推動(dòng)力，引導(dǎo)、利用、整合經(jīng)銷商和分銷商的資源來滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，達(dá)成銷售，實(shí)現(xiàn)廠商雙贏的一種營(yíng)銷合作方式。健力寶負(fù)責(zé)健力寶系列產(chǎn)品的廣告和促銷、市場(chǎng)的拓展、產(chǎn)品維護(hù)、市場(chǎng)生動(dòng)化、訂單獲取及業(yè)務(wù)管理，經(jīng)銷合作伙伴提供資金、倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送、貨款收繳和網(wǎng)絡(luò)管理等方面的服務(wù)；健力寶銷售公司通過直營(yíng)團(tuán)隊(duì)，在合作伙伴的配合下，占領(lǐng)高端市場(chǎng)，爭(zhēng)取現(xiàn)代渠道優(yōu)勢(shì)，通過深度分銷，提高產(chǎn)品分銷率和市場(chǎng)表現(xiàn)，爭(zhēng)取經(jīng)銷、分銷渠道優(yōu)勢(shì)。健力寶合作伙伴制營(yíng)銷系統(tǒng)完全手冊(cè)強(qiáng)調(diào)，合作伙伴制是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)操作模式的提升和完善，是提高市場(chǎng)管理效率，優(yōu)化渠道質(zhì)量，搶占終端市場(chǎng)的一整套操作體系。

43、“健力寶合作伙伴制”是第五季上市所采用的全新的營(yíng)銷模式，本來這是一個(gè)很好的營(yíng)銷管理制度，但是由于對(duì)經(jīng)銷商的管理、對(duì)銷售人員的管理、對(duì)財(cái)務(wù)的管理等方面出現(xiàn)了很多的問題，導(dǎo)致與經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系形成了惡性內(nèi)耗，銷售人員積極性受到極大的打擊，嚴(yán)重地?fù)p害了經(jīng)銷商利益，進(jìn)而損害到了健力寶自身的利益，對(duì)合作伙伴制造成了極大的破壞?？梢哉f，健力寶合作伙伴制是蔣興洲融合可口可樂的“通路精耕”和娃哈哈的“聯(lián)銷體”的長(zhǎng)處，開發(fā)出來的適應(yīng)以在新形勢(shì)下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一個(gè)有益的嘗試與創(chuàng)新，并且在第五季的上市初期收到了良好的效果，一度為第五季的繁榮作出了很大的貢獻(xiàn)。但是，由于管理上的不當(dāng)，造成了對(duì)合作伙伴制的極大破壞。

44、但這并不能夠說明合作伙伴制是失敗的。對(duì)于健力寶來說，對(duì)于第五季來說，更為重要的是總結(jié)合作伙伴制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善合作伙伴制。這或許會(huì)成為第五季甚至是整個(gè)健力寶飲料業(yè)的重新崛起的關(guān)鍵。3 、 重新設(shè)計(jì)銷售區(qū)域，并加強(qiáng)對(duì)渠道的維護(hù)與管理（ 1 ）銷售區(qū)域設(shè)計(jì)與建設(shè)對(duì)銷售管理的作用有利于獲得全面的市場(chǎng)覆蓋：不會(huì)有被忽略或遺忘的銷售死角”。有助于提高銷售隊(duì)伍的士氣和效率：銷售員有自己的區(qū)域時(shí)，實(shí)際上是為自己干活有助于提高訪問質(zhì)量，改善客戶關(guān)系：規(guī)律性的銷售拜訪利于穩(wěn)定的、重復(fù)的購(gòu)買 有利于降低營(yíng)銷費(fèi)用：在一定的銷售區(qū)域內(nèi)，可節(jié)省重復(fù)訪問、差旅時(shí)間和費(fèi)用。有助于對(duì)銷售業(yè)績(jī)的控制評(píng)價(jià)：劃分銷售區(qū)域?yàn)楣芾韺犹?/p>

45、供了一個(gè)有效的控制機(jī)制(2)重新劃分銷售區(qū)域： 首先確定第五季的主攻方向，是以人口密集的一級(jí)城市為主攻方向，還是以人口密集度較小的二、三級(jí)城市甚至是農(nóng)村為主攻方向，還是一、二、三級(jí)城市市場(chǎng)同時(shí)推進(jìn)。若是以一二三 級(jí)城市市場(chǎng)為主攻方向，就應(yīng)該確立起以一級(jí)城市市場(chǎng)為中心的若干個(gè)銷售區(qū)域：譬如以廣州為 中心，以福州、南寧、?？跒榇渭?jí)中心，囊括閩、粵、桂、瓊的華南片區(qū)；以上海為中心，以南 京、杭州、合肥、南昌為次級(jí)中心，囊括蘇、皖、浙、贛、滬的華東片區(qū)；以武漢、長(zhǎng)沙為中心 的，囊括湖北、湖南的華中片區(qū)；以成都、重慶為中心，以昆明、貴陽為次級(jí)中心，囊括滇、黔、 川、渝的西南片區(qū)，以北京、天津?yàn)橹行模詽?jì)

46、南、太原、石家莊、鄭州為次級(jí)中心，囊括京、 津、晉、冀、魯、豫的華北片區(qū)；以西安為中心，囊括陜、甘、寧的西北片區(qū)；以沈陽、長(zhǎng)春、 哈爾濱為中心，囊括東三省的東北片區(qū)。當(dāng)然，銷售區(qū)域的建制需要考慮倉(cāng)儲(chǔ)、貨運(yùn)、物流陪送 等等問題。如下圖：其次，根據(jù)已經(jīng)劃分的區(qū)域建立各地的銷售體系，包括銷售組織的建制與授權(quán)，采用扁平 化的管理，便于市場(chǎng)信息的收集與反饋，靈活、迅速、準(zhǔn)確的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化作出決策。劃定并且明確銷售區(qū)域管理內(nèi)容：A、責(zé)任轄區(qū)規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)a、劃分全公司的銷售區(qū)域b、確定本地區(qū)銷售目標(biāo)，制定費(fèi)用預(yù)算和貨款回籠計(jì)劃c、確定銷售個(gè)人的責(zé)任轄區(qū)d、設(shè)計(jì)銷售人員的銷售路線B、組織建設(shè)當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍a、制

47、定招聘、選拔、培訓(xùn)計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)與說明，確保銷售隊(duì)伍的素質(zhì)b 、對(duì)銷售隊(duì)伍的各個(gè)成員給予恰當(dāng)?shù)娜斡门c合理、公平、公開的考評(píng)c 、制定既能夠保障銷售隊(duì)伍個(gè)人生活保障，又能夠激勵(lì)銷售人員努力工作的報(bào)酬體系，對(duì)業(yè)績(jī)突出的銷售人員給予適當(dāng)?shù)募?lì)G渠道管理（詳細(xì)內(nèi)容見下文）D、客戶管理a 、對(duì)客戶進(jìn)行分析，并建立客戶檔案b 、開發(fā)新客戶c 、維系老客戶d 、教授銷售人員以更好的更實(shí)用的客戶溝通方法e 、制定客戶投訴處理制度以及投訴處理機(jī)構(gòu)，以確?？蛻敉对V能夠得到圓滿的解決f 、做好售后服務(wù)工作4 、 加強(qiáng)渠道維護(hù)與管理a、規(guī)劃好渠道管理流程，并根據(jù)渠道管理流程，設(shè)定流程管理的工作標(biāo)準(zhǔn)與行動(dòng)規(guī)范，并以此為依據(jù)，規(guī)范銷售人員的操作程序b 、 從經(jīng)銷商的商業(yè)信用、 對(duì)公司與產(chǎn)品的銷售忠誠(chéng)度、 對(duì)公司銷售政策的支持程度等指標(biāo)，建立相應(yīng)的渠道評(píng)估體制。對(duì)違反公司銷售政策的經(jīng)銷商以及經(jīng)銷商對(duì)公司的其他損害行為，尤其是對(duì)惡意竄貨的經(jīng)銷商予以懲罰，對(duì)支持公司銷售政策并予以貫徹執(zhí)行的經(jīng)銷商予以獎(jiǎng)勵(lì)。并根據(jù)經(jīng)銷商的行為對(duì)經(jīng)銷商以及銷售渠道予以調(diào)整，保證公司產(chǎn)品銷售渠道的暢通以及對(duì)銷售渠道的控制。c 、根據(jù)渠道評(píng)估體制的評(píng)估分析，加強(qiáng)對(duì)渠道沖突的管理，尤其是對(duì)竄貨的管理，以維護(hù)市場(chǎng)秩序d 、建立起渠道激