成本控制新思維戰(zhàn)略方案成本管理

1、成本控制新思維：戰(zhàn)略成本管理一、為什么需要戰(zhàn)略成本管理面對激烈的市場競爭，很多企業(yè)將低成本作為核心競爭能力，這就要求 企業(yè)內(nèi)部最大限度的進(jìn)行成本消減。但是，對于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本控制方法一直在做，但往往成 效不大，這些成本控制手段能夠帶來的成本降低空間顯的太小，并且過 度成本控制往往是以降低產(chǎn)品質(zhì)量、弱化服務(wù)質(zhì)量來得到的，這從長期 來看卻削弱了企業(yè)的競爭能力。其實(shí)，造成這種現(xiàn)象的原因在于這些企 業(yè)只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性成本”，卻對企業(yè)中各類“隱性成 本”視而不見（如圖一所示）。對于這些“隱性成本”的控制，除了傳 統(tǒng)的成本控制手段外，更應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮成本消減，將成本控 制

2、和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起。圖一：企業(yè)成本冰山圖二、戰(zhàn)略成本管理如何實(shí)施從戰(zhàn)略層面消減成本可以遵循下面三個步驟來評估成本消減的空間首先分析企業(yè)行業(yè)價值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，行業(yè)價值鏈中 各環(huán)節(jié)的盈利能力如何，行業(yè)價值鏈的成本分布情況如何，判斷企業(yè)是 否存在行業(yè)縱向、橫向整合兼并的機(jī)會。也就是通過調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營模 式和盈利模式，從結(jié)構(gòu)上改變企業(yè)成本發(fā)生從而達(dá)到控制成本和提升企 業(yè)競爭力的目的。這方面典型的例子就是聯(lián)想和 DELL。聯(lián)想是中國PC 的老大， DELL 是世界 PC 的老大，二者都不以專業(yè)技術(shù)為核心競爭能 力，而是通過對銷售渠道的控制作為核心競爭優(yōu)勢。但是聯(lián)想和 DELL

3、采取的方式截然不同，聯(lián)想的核心競爭優(yōu)勢是高效的分銷系統(tǒng)的控制管 理，而 DELL 則完全不同，它完全取消了分銷環(huán)節(jié)，以直銷的方式直接 和客戶聯(lián)系從而降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，建立競爭優(yōu)勢（如圖二所 示）。因此對于企業(yè)來說，成本控制的最高層次是從戰(zhàn)略層面、企業(yè)商 業(yè)模式選擇角度來控制成本，也就是通過選擇合適的商業(yè)運(yùn)作模式，同 時建立成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。圖二：聯(lián)想、 DELL 商業(yè)模式比較圖DELL 是世界 PC 業(yè)的老大，核心競爭優(yōu)勢在直銷管理體系 聯(lián)想是中國 PC 業(yè)的老大，核心競爭優(yōu)勢在其分銷管理體系 其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構(gòu)，通過 對官僚成本的控制來降低成本。

4、對于企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后， 成本浪費(fèi)的環(huán)節(jié)有許多是隱性、不容易發(fā)現(xiàn)的。這其中最主要的就是企 業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后而發(fā)生的協(xié)調(diào)溝通成 本，這種成本往往是以降低效率為代價而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián) 想舉例，我們都知道在 90 年代聯(lián)想將 PC 生產(chǎn)和分銷分別讓兩個企業(yè) 經(jīng)營神州數(shù)碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來看，聯(lián)想的 PC 生產(chǎn)和其 分銷體系的協(xié)同效應(yīng)是明顯的，二者的價值鏈能夠完美的結(jié)合在一起。 雖然內(nèi)情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團(tuán)分離的 重要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，部門之間的協(xié) 調(diào)、溝通， PC 生產(chǎn)和銷售的協(xié)作、對市場的

5、反饋往往需要大量的溝通 協(xié)調(diào)成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。因此對于企業(yè)集團(tuán)來 說，如何選擇集團(tuán)管理模式，如何界定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)之間的權(quán)責(zé) 劃分，如何對總部定位，各種管理職能如何劃分，這些選擇往往在很大 程度上決定了企業(yè)的官僚成本水平。一個不合適的集團(tuán)管理模式，對企 業(yè)意味著大量的溝通協(xié)調(diào)，或者過渡放權(quán)，下屬企業(yè)尾大不掉，總部令 行而禁不止；或者過渡集權(quán)，下屬企業(yè)事事需要請示，決策遲緩，從而 喪失市場機(jī)會。另外，集團(tuán)管理模式的合適選擇，還可以從另外一個角 度為企業(yè)帶來成本降低的控制，那就是規(guī)模優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以 后，企業(yè)往往可以對那些具有規(guī)模優(yōu)勢的管理職能進(jìn)行控制從而得到規(guī) 模擴(kuò)

6、大帶來的成本優(yōu)勢，比如國內(nèi)外很多企業(yè)集團(tuán)所采用的集中采購模 式。其實(shí)對于企業(yè)集團(tuán)來說 ，除了采購職能具有規(guī)模優(yōu)勢外 ，諸如銷售、 市場推廣、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能也具有規(guī)模效應(yīng)。因此企業(yè)可以通過合適的 集團(tuán)管理模式選擇，對各種職能權(quán)限在總部和下屬企業(yè)之間進(jìn)行合理的劃分，從而充分利用規(guī)模優(yōu)勢，同時又最大程度的降低企業(yè)官僚成本。最后，企業(yè)還可以通過改進(jìn)內(nèi)部價值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業(yè) 價值鏈分析模式對于理解企業(yè)運(yùn)作有著非常大的幫助。企業(yè)內(nèi)部物流、 資金流可以分為基本價值鏈和輔助價值鏈兩類，基本價值鏈可以分為采 購、生產(chǎn)、營銷、外部物流、服務(wù)等，輔助價值鏈則是那些不與企業(yè)生 產(chǎn)直接掛鉤的職能活動，如

7、HR、財(cái)務(wù)等職能活動。從企業(yè)運(yùn)作的角度來說，價值鏈既是企業(yè)價值逐步創(chuàng)造的過程，同時也 是企業(yè)成本逐步發(fā)生的過程。價值鏈上各價值活動是企業(yè)各項(xiàng)成本發(fā)生 和轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)部價值鏈上各價值活動的成本和收 益進(jìn)行分析，對那些不經(jīng)濟(jì)（不經(jīng)濟(jì)的價值活動指的是某價值活動創(chuàng)造 的價值不能彌補(bǔ)其產(chǎn)生的成本 ，從而存在控制、削減或外包的可能性） 不必要的價值活動進(jìn)行控制或削減，從而降低成本。對內(nèi)部價值鏈中各 價值活動進(jìn)行成本收益分析時，可以通過價值工程的方法來進(jìn)行分析。 首先分析各價值活動在企業(yè)內(nèi)部價值鏈中的功能，其次分析各價值活動 需要企業(yè)投入哪些要素，這些價值活動對企業(yè)產(chǎn)生哪些輸出。對于企業(yè)

8、各價值活動的發(fā)生成本包括：企業(yè)從外部外購材料、服 務(wù)的成本；價值活動的人工成本；價值活動的資本性支出成本，也就是 企業(yè)為價值活動發(fā)揮功能而購置的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資本性開支； 價值活動的運(yùn)作成本。對這些價值活動根據(jù)成本發(fā)生額進(jìn)行排序，哪些 成本發(fā)生大的價值活動往往是管理控制的重點(diǎn)，同時再根據(jù)成本發(fā)生額 和價值活動的內(nèi)部價值進(jìn)行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價 值活動環(huán)節(jié)。在對價值活動進(jìn)行分析后，企業(yè)就可以通過削減哪些不經(jīng) 濟(jì)的價值活動或者重構(gòu)、調(diào)整企業(yè)價值活動來控制削減成本。在這方面 典型的例子有，石油開采企業(yè)通過內(nèi)部價值鏈分析，發(fā)現(xiàn)某兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活 動的內(nèi)部價值活動有許多是重合或類似的，因此企業(yè)通過重構(gòu)價值活 動，將原來相對獨(dú)立的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行合并，從而取得協(xié)調(diào)效應(yīng)進(jìn)而 降低成本。目前