試論集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的外貿(mào)集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理體制

1、試論集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的外貿(mào)集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理體制作者：刁嘉榮時間： 2007-11-22 9:12:00在競爭的市場經(jīng)濟(jì)中，外貿(mào)公司為了求生存謀發(fā)展，走規(guī)模經(jīng)營、集約化道路是必然趨勢，其組織形式是集團(tuán)公司。外貿(mào)集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理體制采用哪一種模式？是當(dāng)前研究的熱點。筆者從實踐中體會到，建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制是較佳的選擇。一、 集團(tuán)公司內(nèi)部三種財務(wù)管理體制的比較研究集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理體制，概括地說， 可分為 1集權(quán)制， 2分權(quán)制，3集權(quán)制和分權(quán)制相結(jié)合的體制。這三種體制各有自身的特點，現(xiàn)簡述如下：（一）集權(quán)制的特點集權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的主要管理權(quán)限集中于母公司，子公司是執(zhí)行母公司

2、的各項指令。它的優(yōu)點在于：集團(tuán)內(nèi)部的各項決策均由母公司制定和布署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本、風(fēng)險損失，同時也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。當(dāng)前，生產(chǎn)型的跨國集團(tuán)公司，一般均采用集權(quán)制，它有利于實行內(nèi)部調(diào)撥價格，有利于內(nèi)部采取避稅施及防患匯率風(fēng)險等等，旨在獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化。外貿(mào)集團(tuán)公司由于搞資產(chǎn)經(jīng)營，使經(jīng)營多元化，既可以經(jīng)營國內(nèi)外外貿(mào)易，也可以經(jīng)營倉儲運(yùn)輸、生產(chǎn)等諸方面的經(jīng)營。如果采用集權(quán)制，則不利于調(diào)動子公司的積極性和主動性，另外還有可能誤入 " 吃大鍋飯 "

3、; 的老路。對于新組建外貿(mào)集團(tuán)公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層，面對多元化的經(jīng)營，若采用集權(quán)制，一旦重大決策失誤會給集團(tuán)公司造成極大損失，也容易貽誤經(jīng)營機(jī)遇。（2） 分權(quán)制的特點分權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。它的優(yōu)點是：由于子公司負(fù)責(zé)人于有權(quán)對影響經(jīng)營成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業(yè)問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)子公司管理人員及財務(wù)人員的成長。它的缺點是：各子公司大都從本位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、 費(fèi)用失控、利潤分配無序。集權(quán)與分

4、權(quán)相結(jié)合管理體制的特點集團(tuán)經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結(jié)合型體制意在以集團(tuán)經(jīng)營目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司 自主經(jīng)營權(quán)。1在制度上，集團(tuán)內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益 分配方法，各子公司中應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點，加以補(bǔ)充。2在管理上，利用母公司的各項優(yōu)勢，對部分權(quán)限集中管理。目前企業(yè) 籌資、融資渠道已不僅是依靠銀行貸款，還可以通過上市公司向股民籌集或通 過發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)和長短期債券向社會籌資，通過海外企業(yè)吸引外資等等。從理論上講，集團(tuán)內(nèi)存在著一個在滿足資金需要的前提下籌資風(fēng)險最小、籌資成本最低的參數(shù)，而這一參數(shù)的取得可充分

5、依賴于母公司龐大的信息資源。因此集團(tuán)內(nèi)應(yīng)集中籌資權(quán)，同時，集團(tuán)內(nèi)各子公司因經(jīng)營管理的需要購置固定資產(chǎn)，也因轉(zhuǎn)產(chǎn)等情況使資產(chǎn)閑置，集中固定資產(chǎn)購置權(quán)，有利于集團(tuán)內(nèi)調(diào)劑余缺，杜絕鋪張浪費(fèi)。投資是擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)多元經(jīng)營的渠道，但集團(tuán)內(nèi)應(yīng)避免重 復(fù)，避免自我競爭，應(yīng)根據(jù)財力合理投放，統(tǒng)一進(jìn)行可行性研究，可在眾多投 資項目中，選擇最有利的項目。3在經(jīng)營上，充分調(diào)動了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。各子公司圍繞集團(tuán)經(jīng)營的目的，在遵守集團(tuán)統(tǒng)一制度的前提下，可自主制訂生產(chǎn)經(jīng)營的各項決策，為避免配合失誤，明確責(zé)任，凡需要由母公司決定的在規(guī)定時間內(nèi)，母公司應(yīng)明確答復(fù)，否則，子公司有權(quán)自行處置。（四） 當(dāng)前形勢下，外貿(mào)集團(tuán)公司

6、采用結(jié)合型體制的必然性外貿(mào)易集團(tuán)公司的宗旨是遵循國家有關(guān)法律、法令、條例和對外貿(mào)易方針政策，在平等互利的基礎(chǔ)上，以國際貿(mào)易為龍頭，生產(chǎn)企業(yè)為依托，金融業(yè)為后盾，逐步發(fā)展成為信息網(wǎng)絡(luò)健全，科、工、農(nóng)、貿(mào)一體，內(nèi)、外銷功能完備的商社目標(biāo)。其主要成員由三部分組成：第一部分是原有自屬廠、庫、隊進(jìn)行產(chǎn)權(quán)連帶后改組建成的子公司；第二部分是外貿(mào)公司將其業(yè)務(wù)部室從內(nèi)部分離出來組建成的二級法人公司；第三部分為控股50以上的聯(lián)合經(jīng)營投資企業(yè)。由于外貿(mào)集團(tuán)成員的多樣化，要想使集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，加強(qiáng)內(nèi)部調(diào)控機(jī)制已成必然。但由于成員本身內(nèi)部環(huán)境不同，單純采用集權(quán)型管理體制或分權(quán)型管 理體現(xiàn)體制均不能滿足集團(tuán)管理的需要，必須

7、采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管 理體制。、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合內(nèi)部管理體制的具體內(nèi)容結(jié)合型體制下集團(tuán)內(nèi)應(yīng)集中籌資、融資權(quán)，投資權(quán)，用資、擔(dān)保權(quán)，固定資產(chǎn)購置權(quán)，財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)，收益分配權(quán)，分散經(jīng)營自主權(quán)，人員管理權(quán)，進(jìn)出口商品的定價權(quán)，費(fèi)用開支的審批權(quán)。（一） 集中籌資、融資權(quán)資金籌集是企業(yè)資金運(yùn)動的起點，為了使集團(tuán)內(nèi)部籌資風(fēng)險最小，籌資成本最低，應(yīng)由母公司統(tǒng)一籌集資金，各子公司有償使用。如需銀行貸款，可由母公司辦理貸款總額，各子公司分別辦理貨款手續(xù)，按規(guī)定自行付息；如需發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)，母公司應(yīng)充分考慮集團(tuán)內(nèi)資金占用情況，并注意到期日存足款項，不要因為票據(jù)到期不能兌現(xiàn)而影響集團(tuán)信譽(yù)；如需利用海外兵

8、團(tuán)籌集外資，應(yīng)統(tǒng)一由母公司根據(jù)國家現(xiàn)行政策辦理相關(guān)手續(xù)，并嚴(yán)格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素 , 防止出現(xiàn)損失。 母公司對子公司進(jìn)行追蹤審查現(xiàn)金使用狀況，具體做法是各子公司按規(guī)定時間向母公司上報"現(xiàn)金流量表" ，該表動態(tài)地描述各子公司的營業(yè)活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、理財活動現(xiàn)金流量、本期現(xiàn)金流量凈增減額、期初現(xiàn)金流量余額、期末現(xiàn)金流量余額等指標(biāo)增減狀況和分析各子公司資金存量是否合理。遇有子公司資金存量過多，運(yùn)用不暢時，母公司可調(diào)動資金，并應(yīng)支付利息。集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)嚴(yán)禁各子公司之間放貸， 獲取高額利息收入，如需臨時拆借資金， 在規(guī)定金額之上的，應(yīng)報母公司批準(zhǔn)。集中

9、投資權(quán)集團(tuán)對外投資必須遵守的原則為：效益性、分散風(fēng)險性、安全性、整體性 及合理性。無論母公司還是子公司的對外投資都必須經(jīng)過立項、可行性研究、 論證、決策的過程，其間除專業(yè)人員外，必須有財會人員參加。財會人員應(yīng)會 同有關(guān)專業(yè)人員，通過仔細(xì)調(diào)查了解，開展可行性分析，預(yù)測今后若干年內(nèi)市 場變化趨勢及可能發(fā)生風(fēng)險的概率、投資該項目的建設(shè)期、投資回收期、投資 回報率等，寫出財務(wù)報告，報送領(lǐng)導(dǎo)參與。為了保證投資效益實現(xiàn)，分散及減少投資風(fēng)險，集團(tuán)內(nèi)對外投資可實行限額管理，超過限額的投資其決策權(quán)屬母公司。被投資項目一經(jīng)批準(zhǔn)確立，財務(wù)部門應(yīng)協(xié)助有關(guān)部門對項目進(jìn)行跟蹤管理，對出現(xiàn)的與可行性報告的偏差，應(yīng)及時報有關(guān)

10、部門予以糾正。對投資效益不能達(dá)到預(yù)期目的項目應(yīng)及時清理解決，并應(yīng)追究有關(guān)人員的責(zé)任。同時應(yīng)完善投資管理，集團(tuán)內(nèi)可根據(jù)自身特點建立一套具有可操作性的財務(wù)考核指標(biāo)體系，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。（3） 集中用資、擔(dān)保權(quán)母公司加強(qiáng)資金使用安全性的管理，對大額資金撥付要嚴(yán)格監(jiān)督，建立審批手續(xù)，并嚴(yán)格執(zhí)行。這是因為子公司財務(wù)狀況的好壞關(guān)系到母公司所投資本的保值和增值問題，同時子公司因資金受阻導(dǎo)致獲利能力下降，會降低母公司的投資回報率。因此，子公司用于經(jīng)營項目的資金，要按照經(jīng)營規(guī)劃范圍使用，用于資本項目上的資金支付，應(yīng)履行集團(tuán)的報批手續(xù)。擔(dān)保不慎，會引起信用風(fēng)險。集團(tuán)內(nèi)部對外擔(dān)保權(quán)應(yīng)歸母公司管理，未經(jīng)批準(zhǔn)，子公司不得

11、為集團(tuán)以外企業(yè)提供擔(dān)保，集團(tuán)內(nèi)部各子公司相互擔(dān)保，應(yīng)經(jīng)母公司同意。同時母公司為子公司提供擔(dān)保應(yīng)制訂相應(yīng)的審批程序， 可由子公司與銀行簽訂貸款協(xié)議， 母公司為子公司做貸款擔(dān)保， 同時要求子公司向母公司提供" 反擔(dān)保 " ，保證資金的使用合理及按時歸還，使貸款得到監(jiān)控。同時，母公司對逾期未收貨款，應(yīng)作硬性規(guī)定。對過去的國內(nèi)外逾期未收貨款，指定專人，統(tǒng)一步調(diào)，積極清理，采取誰經(jīng)手，誰批準(zhǔn)，由誰去收回貨款。今后，除總經(jīng)理有權(quán)批準(zhǔn)外，母、子公司的其他人員對國外自營出口應(yīng)慎用 DA 付款方式，對國內(nèi)一般也不準(zhǔn)采用預(yù)付貨款，以資杜絕壞賬，避免財務(wù)損失。（4） 集中固定資產(chǎn)購置權(quán)各了公司需

12、要購置固定資產(chǎn)必須說明理由， 提出申請報母公司審批，經(jīng)批準(zhǔn)后方可購置。子公司資金不得自行用于資本性支出。集中收益分配權(quán)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一收益分配制度，子公司應(yīng)客觀、真實、及時地反映其財務(wù) 狀況及經(jīng)營成果。子公司收益的分配，屬于法律、法規(guī)明確規(guī)定的按規(guī)定分 配，剩余部分由母公司本著長遠(yuǎn)利益與現(xiàn)實利益相結(jié)合的原則，確定分留比 例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但應(yīng)報母公司備案。（六）分散經(jīng)營自主權(quán)各子公司負(fù)責(zé)人主持本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施年度經(jīng)營計劃，決定生產(chǎn)和銷售，研究和考慮市場周圍的環(huán)境，了解和注意同行業(yè)的經(jīng)營 情況和戰(zhàn)略措施，按所規(guī)定時間向母公司匯報生產(chǎn)管理工作情況。凡對突發(fā)的 重

13、大事件，要迅速向母公司匯報。（七）分散人員管理權(quán)各子公司負(fù)責(zé)人有權(quán)任免下屬管理人員，有權(quán)決定員工的聘用與辭退，母公司原則上不應(yīng)干預(yù)，但其財務(wù)主管人員的任免應(yīng)報經(jīng)母公司財務(wù)部門批準(zhǔn)。一般財會人員必須獲得" 上崗證 " ，才能從事財會工作。（八）分散進(jìn)出口商品的定價權(quán)各子公司所經(jīng)營的進(jìn)出口業(yè)務(wù)均不相同，經(jīng)營商品品種規(guī)格繁多，各種商品的進(jìn)口、出口，國內(nèi)采購的定價，由各子公司經(jīng)營部門自行擬訂，但必須遵 守加速商品流轉(zhuǎn)，保證商品質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益的原則。（九）在遵守財務(wù)制度的原則下，分散費(fèi)用開支審批權(quán)各子公司在經(jīng)營中必然發(fā)生各種費(fèi)用，母公司沒必要進(jìn)行集中管理，各子公司在遵守財務(wù)制度的

14、原則下，由各子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)各種合理的用于企業(yè)經(jīng)營管理的費(fèi)用開支。三、貫徹實施集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合內(nèi)部管理體制的辦法（一） 領(lǐng)導(dǎo)重視集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)轉(zhuǎn)為重經(jīng)營、輕客理的經(jīng)營思路，明確經(jīng)營的最終目的是為了壯大企業(yè)自身的經(jīng)營實力，認(rèn)識到只有靠自己更新觀念，加強(qiáng)管理方可實現(xiàn)經(jīng)營目的。而各項管理的核心是財務(wù)管理。建立得力的財務(wù)機(jī)構(gòu)，配備優(yōu)秀的財務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)內(nèi)部各公司均應(yīng)設(shè)立財務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督企業(yè)的資金使用情況，并參與經(jīng)營。母公司的財務(wù)部門應(yīng)參與集團(tuán)內(nèi)總體性經(jīng)營方案的擬制，重大經(jīng)營項目的審核，應(yīng)對子公司既能提供高質(zhì)迅速的財會服務(wù)，又有權(quán)對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行有計劃、有組織、有目的的管理，并有權(quán)提議任

15、命或建議罷免子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人，有責(zé)任為子公司配備合理必要的財會人員。各公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)為：思想品質(zhì)好，業(yè)務(wù)水平高，工作能力強(qiáng)，有敬業(yè)精神，能深刻理解并貫徹執(zhí)行各項規(guī)章制度, 同時具有洞察企業(yè)財務(wù)動向，組織發(fā)動群眾，內(nèi)外協(xié)調(diào)與應(yīng)變能力，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息和高明的決策建議，對財會工作人員和下屬財務(wù)機(jī)構(gòu)能調(diào)動他們的積極性，指揮他們井然有序地工作，對企業(yè)內(nèi)外與財務(wù)有關(guān)聯(lián)的部門，即堅持原則，業(yè)務(wù)關(guān)系又處理融洽。（三） 加強(qiáng)財務(wù)人員培訓(xùn)，培育合格財務(wù)隊伍企業(yè)的深化改革，內(nèi)部管理機(jī)制的實施，無一不反映到財會工作上來，集團(tuán)化管理，對財會人員提出了更高要求。集團(tuán)內(nèi)部要為財會人員提供學(xué)習(xí)提高的

16、機(jī)會，使他們掌握現(xiàn)代化的財會知識和手段，通過組織財會人員參加短訓(xùn)班、崗位練兵，發(fā)動財會人員搞理論研究等方法，培育一支整體素質(zhì)高，德才兼?zhèn)?，工作認(rèn)真，踏實的財會隊伍。（四） 針對外貿(mào)集團(tuán)現(xiàn)狀，經(jīng)過調(diào)整階段，逐步過渡由于外貿(mào)集團(tuán)一般是由三種不同類型的成員組成，可根據(jù)不同企業(yè)的優(yōu)勢及弊端，加以取長補(bǔ)短，在經(jīng)過調(diào)整階段后最終實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的統(tǒng)一管理模式。其調(diào)整階段的具體作法為：1原自屬廠、庫、隊， 外貿(mào)企業(yè)原自屬企業(yè)一般建立時間較長，有一定的管理經(jīng)驗及較完善的內(nèi)部管理制度，在1993 年以前一般是重大事項完全由公司控制，實現(xiàn)利潤后除自己留成外，其余上繳公司。只是在近幾年，由于從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上與公司均

17、是依法登記的法人單位，有獨立的經(jīng)營權(quán)，且按現(xiàn)行稅法規(guī)定可不再向公司上繳利潤，加之眾多政策、制度的出臺，外貿(mào)公司的管理人員一方面忙于自身適應(yīng)和改革，另一方面沒有具體的控制手段管理自屬企業(yè)，及自屬企業(yè)也想脫離公司等眾多因素，導(dǎo)致自屬企業(yè)管理失控，大部分企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損、資金流失問題，在調(diào)整階段，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)利用控制杠桿，重新加強(qiáng)對自屬企業(yè)的管理，控制其固定資產(chǎn)購置及對外擔(dān)保、投資等權(quán)利。2二級法人公司： 外貿(mào)企業(yè)原業(yè)務(wù)部室一般是在公司統(tǒng)一管理下，在經(jīng)營上有其靈活性，但由于成立時間短，管理經(jīng)驗欠缺， 對籌資成本、投資風(fēng)險概念不是很強(qiáng)， 在調(diào)整階段應(yīng)盡快加強(qiáng)管理人員培訓(xùn)與培養(yǎng)工作，投資籌資權(quán)不要下放，并督促子公司減少費(fèi)用支出，降低成本。3聯(lián)合營投資企業(yè)：外貿(mào)企業(yè)對外投資的初始目的是建立基地，取得貨源。因此， 只要交貨，一般不對聯(lián)合營企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行管理。對方不交貨，又沒有制裁手段，目前隨著競爭的日趨激烈，及外貿(mào)企業(yè)走代理制之路，各外貿(mào)公司對聯(lián)合營企業(yè)，應(yīng)考慮也必須取得回報率，對控股企業(yè)，應(yīng)派出人員出任負(fù)責(zé)人控制生產(chǎn)銷售，并按照集團(tuán)和統(tǒng)一要求完善內(nèi)