知識型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)

1、知識型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)一、世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國商業(yè)周刊語）彼得 ?德魯克先生在 21 世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是 21 世紀(jì)對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為： 20 世紀(jì)最重要的，也是最獨(dú)特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了 50 倍。21 實(shí)際對管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。 20 世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而 21 世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。隨著全

2、球經(jīng)濟(jì)一體化、 我國加入 WTO 的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑： 找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。據(jù)對國內(nèi) IT 行業(yè)的人力資源調(diào)查： 50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為 8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會失業(yè)的，占到 61.2%和 59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為 14.4%。明確表示自己能在 3 個月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá) 77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年中，有四成強(qiáng)的人（ 42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一

3、成的人表示不知道，能明確表示自己會在 1-3 個月內(nèi)找到工作的僅占 1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。二、 誰是知識型員工知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的， 二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運(yùn)用的程度不同。 生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員， 而以計劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理， 以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。 盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索， 與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識相比較，可以說，知之

4、甚少。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。21 世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。 人力資源管理面臨新三角： 知識型員工、知識工作設(shè)計、 知識工作系統(tǒng)。 人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識型員工， 對知識型員工采用不同的管理策略。1. 知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性， 其勞動成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。 這就必然帶來新的管理問題：（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)， 另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。 一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價

5、值， 也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗。 人才的風(fēng)險管理成為人力資源管理的一個新課題。（ 2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣， 如何確保員工的成就欲望、 專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個新問題。 如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上， 而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。（ 3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊(duì)。知識型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、 細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識型

6、工作的設(shè)計，也是 21 世紀(jì)人力資源管理的新課題。2. 知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī)。3. 知識型員工具有較強(qiáng)的成就動機(jī)，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個性、實(shí)現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。4知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以

7、衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。（ 1）個體勞動成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行確定。（ 2）報酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻(xiàn)與報酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。（ 3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位， 而是按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。 在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用， 取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類的管理， 在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企

8、業(yè)中的定位問題， 回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。5. 知識型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。 從某種意義上說， 報酬成為一種成就欲望層次上的需求。（ 2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設(shè)計更為復(fù)雜。（ 3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。（ 4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如： 利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需

9、求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。三、 共建企業(yè)與員工利益共同體據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（ 1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（ 2）同事間關(guān)系融洽；（ 3）工作時心情舒暢；（ 4）加工資、獎金；（ 5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（ 6）工作條件優(yōu)越；（ 7）家庭和睦；（ 8）晉升機(jī)會（ 9）表揚(yáng)、獎勵；（ 10）愛情激勵。使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種 “價值共鳴、 遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享。”因此，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一

10、個舞臺。 舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。 企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)， 最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享” 為特征的 “企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。（ 2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的

11、， 企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢想的地方。 從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。四、 智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關(guān)鍵我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題” 進(jìn)行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。 被調(diào)查者中有 54%的

12、人提到了 “開發(fā)、 培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”； 50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”； 48%的人提到了“薪酬分配不公” ；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是 “如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。知識、技術(shù)、智慧等已成

13、為企業(yè)知識型員工獲取報酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的知識、 智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題。報酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識型員工的知識、能力、技術(shù)及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會和激勵措施等。

14、 知識型員工績效結(jié)果的考評主要應(yīng)從四個方面（ 4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進(jìn)行。只有如此，才能激活人力資本。五、營造良好的制度環(huán)境美國學(xué)者 A?薩克森尼安的地區(qū)優(yōu)勢：128 公路地區(qū)與硅谷對造成美國這兩個主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994 年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管 128 公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)， 在同一市場上活動，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。 作者令人信服的證明， 發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們

15、，包括硅谷人， 往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。 其實(shí)，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來， 就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身， 而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會文化環(huán)境方面去。1支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。2建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。3摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人

16、潛能發(fā)揮的評價標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智， 為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。4創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上， 人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。 需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍， 要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域， 允許通過知識和管理入股，實(shí)現(xiàn)知識的價值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機(jī)制和約束機(jī)制， 確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制。 可以實(shí)行多種分配形式， 如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等