組織的管理職能范文知識分享

1、組織的管理職能1 .組織是管理的基本職能之一。在計劃職能確定了組織的目標并對實現目標的途徑做了安排之后，為了使人們能夠為實現目標而有效地工作，還必須對包括人、財、物和信息在內的各種資源在一定的空間和時間范圍內進行有效的配置，明確組織中的每一個職位所起的作用以及職位間的相互關系，建立起一種既有分工、又有協(xié)作的集體活動的結構。此外，還需要根據組織內外諸要素的變化，不斷地對組織結構做出調整和變革，以確保組織對環(huán)境 的適應性。設計和維持這種結構的工作就是管理的組織職能所要承擔的任務。2 .為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。哈羅德孔茨第六章組織結

2、構和組織設計一、組織結構與組織設計二、組織設計決策三、常見的組織設計談談組織回顧思考：組織的含義名詞的含義organization)組織是指一群人為了某個共同目標而結合起來協(xié)同行動的集體。動詞的含義(organizing)為實現協(xié)作集體的目標所開展的劃分管理層次及部門、授予職權、確定各層次及部門間的相互配合關系的管理活動管理中的組織職能就是通過建立、維護并不斷改進組織結構以實現有效的分工、合作的過程。分工與合作是管理的組織職能的兩大主題。人類通過分工和合作來完成組織的共同目的或目標。組織職能的目的就是要設計一種有助于進行有效的集體活動的組織結構。、組織結構與組織設計什么組織結構(organiz

3、ational structure)解釋一，就是組織內部對工作的正式安排。組織結構指依據一定原則，把組織從縱向和橫向劃分為不同的層次和不同的管理部門，確定崗位和人員 分工，規(guī)定相應的權利和責任而形成的組織系統(tǒng)。解釋二，是描述組織的框架體系。組織結構反映了組織的各個組成部分之間的相互聯(lián)系和相互作用，它是實現組織目標的框架或體制。解釋三，組織結構就是組織中劃分、組合和協(xié)調人們的活動和任務的一種正式框架。組織結構體現了組 織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關系。組織設計(organizational design )管理者在發(fā)展或變革一個組織的結構時，他們就在開展組織設計。組織設

4、計是一個涉及六方面關鍵要素的過程。1、工作專門化；2、部門化；3、指揮鏈；4、管理跨度；5、集權與分權；6、正規(guī)化。1、工作?；? work specialization )指組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。如果專門化的范圍廣，那么每個雇員只需從事組織工作 的很小一部分。如果專門化程度低，雇員從事工作的范圍就較廣泛。專門化也可稱為勞動分工的程度。 工作專門化的實質是，不是將整項任務交由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單 獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。過度專門化2、吾日化(departmentalization )就是指將若干職位組合

5、在一起的依據和方式。分析每位職務人員(每個崗位)所從事工作的性質，以及職務間的區(qū)別和聯(lián)系，按職能相似、活動相似或 關系密切的原則，將各個職務人員分歸到不同的部門，形成部門化。為了用同樣多的努力生產更多和更好的產品的一種分工?！币环s爾每一個組織都可以有其劃分和組合工作活動的獨特方式。五種通用的部門化方式：(1)職能部門化；(2)產品部門化；(3)地區(qū)部門化；(4)過程部門化；(5)顧客部門化。(1) 職能部化 functional departmentalization職能部門化是根據業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式。優(yōu)點：1

6、、可以帶來專業(yè)化分工的好處(將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效 率)；2、有利于維護最高行政指揮權威和組織的統(tǒng)一性。缺點：1、職能部門間溝通不良，缺乏對組織整體目標的認識；2、不利于高級管理人才的培養(yǎng)。(2) 產品部化 product departmentalization產品部門化指根據產品來設立管理部門、劃分管理單位，把同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行。從職能部門化到產品部門化要經歷一個發(fā)展過程。當組織規(guī)摸不大、各種產品產量和社會需求量還不足夠多的時候，企業(yè)中可能采取職能部門化，隨著產品需求量和生產量的發(fā)展再采取產品部門化的形式。產品部門化的組織

7、結構圖示總經理人事公關采購財務A產品經理 B產品經理生產銷售會計生產銷售會計優(yōu)點：(1)有利于減少市場風險，提高效率，降低成本；(2)有利于及時調整生產方向；(3)容易區(qū)分和攤派各種產品的收益與成本；(4)有利于促進組織的內部競爭。(5)貼近顧客。缺點：(1)對產品部門經理的能力要求高，經理人員成為所在產業(yè)的專家；(2)過分強調本單位利益，缺乏對組織整體目標的認識；(3)機構重疊；(4)管理費用增加.(3)地區(qū)部化 geographical departmentalization地區(qū)部門化是根據地理因素來設立管理部門經營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經理。按地域劃分是經營活動在地域上比較分散的企業(yè)

8、常常采用的一種方法。其做法是將某一地區(qū)的業(yè)務活動集中起來，并委派相應的管理者，形成區(qū)域性的部門。區(qū)域部門化的組織結構圖示優(yōu)點：調動各地區(qū)的積極性；對各地區(qū)管理人員要求高；允許使用當地的員工或銷售人員，能增加客戶的滿意度，能夠提升服務質量。缺點：由于機構重復而使得費用增加；雇傭當地人會使成本增加；地區(qū)之間不容易協(xié)調(4)過程音 B化 process departmentalization是依據產品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產品或為顧客服務的工藝過程的順序來組織。5)顧客部化customer departmentalization這種方法是將與某一特定顧客有關的各種活動結合起來，并

9、委派相應的管理者以形成門。采用這種方法的目的是更好地迎合特定顧客群體的要求。優(yōu)點：有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意度，并有利于形成針對顧客的技能和訣竅。缺點：按顧客組織起來的部門常常要求特殊對待而造成部門間協(xié)調困難。3、指揮鏈(chain of command)是指從組織高層延伸到基層的這樣一條職權線，它界定了誰向誰報告工作。它幫助員工回答我遇到問題時向誰請示"，或者 我對誰負責”這類問題。重要概念：(1)職權(authority);(2)職責(responsibility );(3) 統(tǒng)指揮 (unity of command)。(1)職權(Authority )指管理職位所固

10、有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權力。它是一種來自于職位的權力，并代表著權力的合法使用。因此，職權是一個管理者的權力來源之一。在組織中，處于指揮鏈當中的管理者被賦予一定的權力來協(xié)調和監(jiān)督他人的工作。(2)職責(Responsibility )是為了實現目標，使用資源和嚴格遵守組織政策的義務。當管理者給員工分配工作時，這些員工就承擔了履行指定任務的責任和義務。一旦人們接受了職責，完成分配的工作就成了一種義務。(3)統(tǒng)一指揮是指一個員工只有一個直接的管理者。每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作。所有員工都應該對其所在公司的組織結構圖有一個基本的了解。組織結構圖表明了組織的職權線和

11、指揮鏈。4、管理跨度(span of control)管理跨度又稱管理寬度、管理幅度，是指管理者有效監(jiān)督、管理直接下屬的數量。它決定了組織中管理層次的數目及管理人員的數量。假定其他條件不變，管理跨度越寬或者說越大，則組織就越有效率。例如錐形與扁平式組織結構示意圖(a)錐形組織結構管理跨度=4管理層次=7管理人員(16)=1365(b)扁平式組織結構管理跨度=8管理層次=5管理人員(14)=585思考并討論回答：一個管理者做到既有效率又有效果地管理他的下屬人員的合適數量應該是多少？它由哪些因素決定的呢? 有效管理幅度的影響因素：? 工作能力：上級與下級? 計劃的完善程度。? 工作內容和性質：相似

12、性，難易程度? 工作條件：助手，地點，標準程序的的使用程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進程度，組織文化的凝 聚力。? 工作環(huán)境：不穩(wěn)定，管理幅度小? 授權的情況。? 管理者偏好的管理風格等。影響管理寬度的因素因素描述與控制寬度的關系復雜性工作范圍，工作深度減少控制寬度多樣性被管理的不同類型工作的種類減少控制寬度相似性被管理的工作物理差別程度增加控制寬度下屬素質被管理員工的一般素質增加控制寬度管理者素質執(zhí)行管理職責的能力增加控制寬度趨勢：朝著加寬管理跨度的方向演進益處：(1)降低成本；(2)加快決策；(3)增強組織靈活性；(4)更接近顧客；(5)向員工授權。5、集權與分權(1)集權化(centrali

13、zation )集權化描述了組織高層進行決策制定的集中程度。如果高層管理者在作出組織的關鍵決策時，從不或很少從低層取得決策投入，這樣的組織就是集權的。(2)分權化(decentralization )如果低層人員提供了更多的決策投入，或者實際上可以作出決策，那么，組織的分權化程度就越高。集權和分權涉及高層管理人員對下屬的授權程度。組織的授權程度通?？梢酝ㄟ^中低層管理人員決策的 數量和種類得以反映。當今組織的發(fā)展趨勢是向高分權化發(fā)展。分權的優(yōu)點是反映更靈活和行動更迅速。由于中低層管理人員 參與決策，這使得他們對組織的忠誠度提高。分權的主要缺點是存在失控的潛在風險，但是優(yōu)點大于缺 點°授

14、權 Empowerment授權是分權的一種形式，它包括給下屬實質性的決策權。授權帶來的結果之一是，員工在完成組織目標時表現出 更強的主動性和更大的決心。授權：均等原則均等原則表明職權和職責必須一致。管理者必須授予下屬足夠的職權，以使他們能夠進行工作。同時，下屬也只 能在他們職權范圍內行使職責。?那么，管理者成功的授權后，會有哪些好處呢？當管理者成功地授權后，就會發(fā)生這樣的現象：第一，管理者有很多自由時間去完成其他任務，下屬也會有 歸屬感和被需要的感覺。這些感覺常常導致下屬的真誠許諾。第二，授權是對下屬進行開發(fā)和更好地滿足客戶需求的最佳辦法之一。權力下放可以使得員工更有效地與客戶打交道。如何授權

15、要進行成功的授權，管理者首先要確定什么任務可以授權。授權過程的步驟：1 .分析你的時間是如何分配的。2 .決定什么樣的任務可以分派下去。3 .確定完成各項任務的人員。4 .授權。5 .確定義務（責任）。6 .控制授權。授權與分權的關系授權是分權的一種具體形式，屬于非制度化的權力分配形式，分權中還有一種制度化分配權力的方式。授權可以隨時被收回，而制度化分權的行使則不能隨便被上級領導剝奪。授權時會考慮個人感情因素，而制度化分權則和個人情感無關。 影響集權與分權程度的主要因素：? 經營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質；不確定性，創(chuàng)新性，分權。將在外的處置。? 組織的規(guī)模和空間分布廣度：小，集權? 決策的重要性

16、和管理者的素質：重要，集權? 方針政策一致性的要求和現代控制手段的使用情況。管制，戰(zhàn)時? 組織的歷史和領導者個性的影響思考討論：集權好還是分權好？為什么？二者的利與弊在哪里？集權的優(yōu)點確保政策統(tǒng)一 保證決策的高效率保證決策或政策執(zhí)行高效率過度集權的弊端 降低決策的質量，影響決策的正確性和及時性降低組織的適應能力致使高層管理者陷入日常管理事務 中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題降低組織成員的工作熱情分權的優(yōu)點提高決策的質量增強組織的適應能力 可以把企業(yè)的高層領導從日常事務中解脫出來，以便于他們做好戰(zhàn)略決策可以調動下屬的工作積極性能促進員工的個人發(fā)公司里凡是你們能解決的事，我張本正絕不去干，

17、不打雙打”。企業(yè)家是要 抓大放小”的，不可能什么都管，因為很多事情可能員工的決策比你的決策會好得多。所以我是個既忙又不忙的總裁，我只管原則問題，不管一般問題；要說我忙，我一天到晚沒事干；要說我閑，我一刻不停在想著那些大事：抓大紫光，謀大戰(zhàn)略，求大發(fā)展。清華紫光張本正過度分權的缺點總部控制很困難分權制可能比集權制需要進行更多的匯報或視察性工作會造成較昂貴的經營成本某些分權后的部門各自為政，從而導致各部門的關系緊張自我管理團隊 self-managed teams對員工授權的一種方法，是采用自我管理團隊。自我管理團隊-又稱自我指導的團隊或自我調整的團隊一一是一個沒有主管的工作團隊，團隊被授權自己管

18、理自己的工作。理念：團隊能夠在確認和解決與工作相關的問題以及提高績效方面又很好的表現。最基本的思想：通過讓員工參與有關他們自身及其工作的決策來激勵員工。自我管理團隊是這樣一種團隊，完成其責任范圍內的工作而不需要直接的監(jiān)督和管理。自我管理型團隊是真正獨立自主的團隊，不僅負責提出解決問題的建議和想法，而且還負責執(zhí)行解決問 題的方案，并對工作結果承擔全部責任。6、正規(guī)化(formulization ) /規(guī)范化指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。(即是指組織中書面文件的數量，它反映了組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。這些文件包括工作程序、工作描述、規(guī)章和政策手冊等， 它們描

19、述了組織的行為活動。規(guī)范化通常是通過組織內的文檔數目的簡單清點來衡量的。)如果一項工作是高度正規(guī)化的，則承擔這項工作的人員就對做什么、何時做以及如何做等沒有什么自主 權。另一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就非結構化，員工對如何做他們的工作擁有較大 的自主權。二、組織設計決策1、機械式與有機式組織機械式組織(mechanistic organization )是一種刻板的嚴密控制的結構。特征：(1)高度的專門化；(2)廣泛的部門化；(3)窄管理跨度；(4)高度正規(guī)化；(5)有限的信息溝通(大多 是下行溝通)；(6)基層員工很少參與決策。有機式組織(organic organizatio

20、n )是一種靈活的高度適應性的組織。(1)跨職能團隊；(2)跨層級團隊；(3)信息自由流動；(4)寬管理跨度；(5)分權化；(6)低度正規(guī)化。思考討論：機械組織好還是有機組織好？如何選擇？2、影響組織結構的權變因素戰(zhàn)略、規(guī)模、環(huán)境和技術是與組織結構關系最密切的幾個影響因素。1 .戰(zhàn)略結構跟隨戰(zhàn)略，換句話說，就是戰(zhàn)略的變化最終會導致組織結構的變化。2 .規(guī)模銷售量和員工數量是最為常用的衡量組織規(guī)模的兩個要素。規(guī)模小的組織一般專業(yè)化(水平勞動分工)程度低、標準化程度低、集權程度高。而規(guī)模大的組織一般 專業(yè)化程度高，標準化程度高、分權程度高。隨著組織規(guī)模的擴大，組織結構自然也要有相應的改變。3 .環(huán)

21、境穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機械式設計傾向于最有效。環(huán)境不確定性越大，越需要有機式設計所提供的靈活性。4 .技術技術可以認為是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D化過程。組織的技術和組織結構之間存在著一定的關系。一般說來，技術越是常規(guī)化的，結構就越顯示出標準化的機械式特征。組織越是采用非常規(guī)化的技術， 就越可能施行有機式結構。隨著技術復雜性的增加，組織結構的層次也隨之增多，管理寬度變窄，同時參謀職位也少了，也就是說， 組織趨于高聳型三、常見的組織設計1、傳統(tǒng)的組織設計(1)簡單結構(simple structure)(直線型組織結構 Line structure )直線型組織結構特點職權或命令的流程呈一條直線，

22、由上至下貫穿組織，每個下屬只有一個直接上級，只接受一個上級的指 揮，也只向一個上級報告。特點：結構簡單，職權集中，責任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷。(最簡單、最單純的組織結構形式)企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長(或公司經理)直接指揮和管理，不設專門的職能機構的組織形 式。直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式，它需要企業(yè)領導精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生 產技能知識。優(yōu)點管理結構簡單管理費用低命令統(tǒng)一決策迅速責任明確指揮靈活上下級關系清楚維護紀律和秩序比較容易缺點管理工作簡單粗放成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差不利于后備管理人員的選拔適用范圍小型組織、軍隊組織、現場作業(yè)管理(2)職能型結構(fu

23、nctional structure )根據按職能劃分部門的方式建立起來的。分工明確，有利于發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)勢，同時各個部門之間相互依賴，任何一個部門都不可能離開其 他部門而獨立存在。各部門容易過分強調本部門的重要性而忽視與其他部門的配合，忽視組織的整體目 標。5 .職能型組織結構職能型組織結構的特點? 優(yōu)點分工較細命令統(tǒng)一利用分工提高效率彌補知識、能力結構的不足? 缺點多頭領導部門本位主義流程割裂為了使組織順利運營，最高主管必須對各部門活動進行有效的協(xié)調。適用范圍? 適合于中小型組織、政府部門，目前我國企業(yè)采用較為普遍。?(3)事業(yè)部型結構(divisional structure )?

24、在大企業(yè)中普遍采用的組織結構形式。它是在產品部門化的基礎上建立起來的。事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構的特點? 每一個事業(yè)部都有其獨立的產品和市場，實行獨立核算，有其獨立的責任和利益，是一種高度自治的分 權化經營。同時，事關大政方針、長遠目標以及一些全局性問題的重大決策集中在總部，以保證企業(yè)的 統(tǒng)一性。? 起源20世紀20年代由通用汽車公司首先采用由集權向分權改革? 優(yōu)點使高層領導擺脫具體的日常管理，專注戰(zhàn)略決策激發(fā)各事業(yè)部的積極性培養(yǎng)管理人才缺點機構重復，浪費資源各事業(yè)部之間配合較差各事業(yè)部存在本位主義現象適用范圍適合大企業(yè)，在國外較為普及(4)矩陣型和項目型結構矩陣型組織結構 matrix structure指從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作。矩陣型組織結構的特點優(yōu)點加強各職能部門之間的橫向聯(lián)系提高機動性實現集權和分權的結合缺點雙重領導容易扯皮對項目負責人要求高人心不穩(wěn)定適用范圍適合組織內的臨時性項目小結：以上幾種典型的組織結構形式，在一定意義上來講是對千姿百態(tài)的現實世界中的各種組織形態(tài)所進行的理論上的抽象?，F實中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式結構構造起來的組織，大多數組織都是以其中的某種結構形式為基礎形式，然后結合環(huán)境的特點和組織戰(zhàn)略的要求進行改造，從而形成一種