薪酬理論與管理

1、薪酬理論與管理一、名詞解釋?zhuān)ㄎ暹x四，每詞五分，共20 分）1、利潤(rùn)分享計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃是當(dāng)公司達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，將一部分利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金分配給員工。利潤(rùn)分享計(jì)劃一般是針對(duì)公司的全體員工，所以也可以作為組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃話的一種形式。利潤(rùn)分享計(jì)劃有兩種形式，一種是現(xiàn)金現(xiàn)付制 (Current Profit Sharing), 即每隔一段時(shí)間（通常是按季度 / 年度），將一定比例（通常 10%-15%）的利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金發(fā)給員工，其性質(zhì)與一般的所謂的現(xiàn)金分紅類(lèi)似。另一種是延期支付制 (Deferred Profit Sharing), 就是把獎(jiǎng)勵(lì)給員工的現(xiàn)金為其存在某一賬戶(hù)，等員工退休后再支付給他們。2、寬帶薪酬

2、寬帶薪酬是根據(jù)工作角色及其能力要求，將職位分成幾個(gè)層級(jí)，以供公司有彈性的管理員工的發(fā)展、績(jī)效及薪酬。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、大規(guī)模職位輪換相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。3、績(jī)效加薪（merit pay）績(jī)效加薪是最為常用的一種加薪方式，是根據(jù)員工的年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而確定的對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，是對(duì)員工優(yōu)良工作績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)。它的一個(gè)顯著特點(diǎn)即增加部分是直接加到基本工資中去的，每一次加薪后基

3、本工資額都獲得增長(zhǎng)， 下一次加薪是在已經(jīng)增加了的基本工資額的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，也就是說(shuō)，績(jī)效加薪具有很強(qiáng)的累加性，它會(huì)增加基本工資的固定基數(shù)，同時(shí)不斷增大工資支付成本。4、股票期權(quán)股票期權(quán)是股票增值授予方案中最主要、最常用的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。具體來(lái)說(shuō)，股票期權(quán)就是指公司給被授予者， 及股票期權(quán)授予人在獲得授權(quán)以后能夠在約定時(shí)間內(nèi)按約定價(jià)格和數(shù)量購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利。 如果在約定的行權(quán)期股票市價(jià)高于約定甲， 股票期權(quán)授權(quán)人就會(huì)向公司購(gòu)買(mǎi)股票，從而獲得價(jià)差收入；如果所購(gòu)股票的市價(jià)在行權(quán)后繼續(xù)上升，授權(quán)人還可以通過(guò)股票轉(zhuǎn)售獲得股票增值轉(zhuǎn)讓收入。行權(quán)價(jià)差收入和轉(zhuǎn)手增值收入的合計(jì)，就是授權(quán)人獲得的股票期權(quán)收入

4、。5、二元工資袋目前我國(guó)的政府部門(mén)及事業(yè)單位實(shí)行的工資制度是二元工資體系，也叫二元工資袋，是指以政府為雇主的人（含公務(wù)員），每個(gè)人的工資袋里裝著兩部分工資：首先是國(guó)家財(cái)政給的，是正常工資，這部分水平并不高；另一個(gè)部分是單位給的，通常能占到工資總量的2/3 或者 3/5 。二、簡(jiǎn)答題（三選二，每題20 分，共 40 分）1、簡(jiǎn)述目標(biāo)管理法及其特點(diǎn)。（一）目標(biāo)管理是上世紀(jì)由德魯克創(chuàng)建的管理方法，它通過(guò)讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制” ，并激勵(lì)員工努力完成工作目標(biāo)。（二）這是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法，其內(nèi)在的假設(shè)認(rèn)為績(jī)效的全部意義在于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成， 即有意義的績(jī)效是指事

5、先制定好的目標(biāo)，是能夠促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。一般包含以下過(guò)程：1、確定組織目標(biāo)：組織目標(biāo)可以是下一年的工作目標(biāo)或整個(gè)組織的戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)；2、確定部門(mén)目標(biāo)：部門(mén)目標(biāo)有組織目標(biāo)分解而來(lái)，一般由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同制定；3、討論部門(mén)目標(biāo)，并分解到個(gè)人目標(biāo)：部門(mén)目標(biāo)確定后，應(yīng)在部門(mén)內(nèi)獲得更為充分的討論，在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工的集體討論中設(shè)定員工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)( 一般個(gè)人目標(biāo)為短期的) ；4、對(duì)工作的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行考核：將績(jī)效完成狀況和目標(biāo)要求進(jìn)行比較；5、提供反饋。（三）目標(biāo)管理的特點(diǎn)1、目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目

6、標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門(mén)、各車(chē)間直至每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)手段”鏈。2、強(qiáng)調(diào)“自我控制” 。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對(duì)象是一個(gè)社會(huì)組織中的“人” ，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身。也就是說(shuō)，必須以對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理” ，它使管理人員能夠控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過(guò)得去”就行了。3、促使下放權(quán)力。集權(quán)

7、和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。4、注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問(wèn)題的態(tài)度等定性因素來(lái)評(píng)價(jià)。 實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。2、簡(jiǎn)述績(jī)效考核應(yīng)該關(guān)注的關(guān)鍵問(wèn)題。目前績(jī)效考核中存在的問(wèn)題主要

8、有：績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，暈輪效應(yīng)，居中趨勢(shì)，偏松或者偏緊傾向，考核者個(gè)人偏見(jiàn)等。因而，解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1、明確績(jī)效考核內(nèi)容、人員和目標(biāo)要讓全體員工理解， 績(jī)效考核的目的是通過(guò)一系列的卓有成效的工作， 促進(jìn)公司全體員工進(jìn)而提高公司整體工作績(jī)能水平，不可認(rèn)為只是單純的扣工資和發(fā)獎(jiǎng)金，不是員工即得利益的再分配，以使考核能夠順利的實(shí)施，不至于在員工中產(chǎn)生不良的情緒。2、考核實(shí)施工作要條理明晰由于績(jī)效考核主要有兩方面的工作：一是確定工作要項(xiàng)，二是確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。考慮到公司員工工作性質(zhì)的差別， 目前考核要素即工作要項(xiàng)的欠全面性，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)即增減分的標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)性等原因，首先應(yīng)在公司小范圍內(nèi)

9、展開(kāi)，涉及的員工數(shù)量不宜太多，經(jīng)過(guò)一個(gè)考核周期(一般為 3 個(gè)月)后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)， 并將考核結(jié)果在中層經(jīng)理會(huì)議上反饋給各個(gè)部門(mén)和組織，在和各負(fù)責(zé)人充分溝通后，聽(tīng)取他們對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)及考評(píng)指標(biāo)的意見(jiàn)。3、科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)或要素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)， 在考核標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上， 采取針對(duì)于不同目標(biāo)人群的不同考核方法，從而制定出更具針對(duì)性和科學(xué)性的有自身公司特色的評(píng)價(jià)體系。4、慎重處理涉及員工切身利益的工資的問(wèn)題由于考核體系的推出與實(shí)施， 勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)原有薪酬福利制度的相關(guān)條款進(jìn)行修改， 特別是與考核體制配套的績(jī)效工資，但要注意的是工資中績(jī)效工資所占比例不宜過(guò)大，以免造成急功近利、拔苗助長(zhǎng)的后果?？?jī)

10、效工資確是提高員工積極性的有效杠桿，但是不能成為員工收入的主流，否則會(huì)導(dǎo)致員工收入分配的兩極分化，從而增加員工隊(duì)伍中不穩(wěn)定因素。但也不能搞平均主義，有大鍋飯或一團(tuán)和氣的思想，這樣就失去了績(jī)效考核的意義。5、重視績(jī)效考核面談我國(guó)企業(yè)在實(shí)際績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，大多忽視了考評(píng)面談這一環(huán)節(jié)。一般而言，績(jī)效考評(píng)面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果評(píng)價(jià)。6、健全績(jī)效考核的配套組織體制“績(jī)效考核”是把雙刃劍，搞好了可以促進(jìn)公司員工整體效能的提高，并反映在公司經(jīng)營(yíng)效益上 ; 如果在前期設(shè)計(jì)上、中期執(zhí)行上、后期反饋上工作不細(xì)致、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不具適用性、考核結(jié)果的反饋不夠、績(jī)效面談和溝通不足，都會(huì)影響今后

11、的工作，并在員工中產(chǎn)生不良的情緒。由此，為了保證考核工作的公平性， 消除員工的抵觸心理， 推動(dòng)考核工作的開(kāi)展， 并使之達(dá)到較好的效果，在考核工作中要遵循的首要原則就是：公開(kāi)、公平、公正。7、績(jī)效考核重在持之以恒實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過(guò)績(jī)效考評(píng)的企業(yè)，后來(lái)都半途而廢，再后來(lái)就變成走過(guò)場(chǎng)了。問(wèn)題的關(guān)鍵是如何做好績(jī)效考評(píng)。企業(yè)搞好績(jī)效考評(píng)的法寶是堅(jiān)持考評(píng)，不斷完善和修正考評(píng)方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評(píng)的內(nèi)容，營(yíng)造協(xié)調(diào)和諧的考評(píng)氛圍。8、樹(shù)立正確的績(jī)效考核思想績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對(duì)于考核指標(biāo)和要素的選擇和設(shè)計(jì)要求較高，不可能一蹴而就，加之公司內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，對(duì)于考核體系的靈活性要求很高

12、，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行必要的調(diào)整，不能一成不變的執(zhí)行，要保有一定的靈活性和適應(yīng)性。3、簡(jiǎn)述如何建立基于能力的薪酬體系。（一）概念：基于能力的薪酬體系，不是根據(jù)職位價(jià)值大小來(lái)確定員工的報(bào)酬，而是拋開(kāi)職位因素，完全按照員工具備的與工作相關(guān)的能力高低來(lái)確定員工的報(bào)酬水平。（二）建立基于能力的薪酬體系的步驟：1、開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的能力模型分層分類(lèi)能力模型的開(kāi)發(fā)主要包括界定企業(yè)各層各類(lèi)人員所通用的核心能力，即哪些能力支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，是企業(yè)的成功關(guān)鍵，是全體員工都必須具備的能力特征。然后，企業(yè)要在劃分職位簇的基礎(chǔ)上，針對(duì)每個(gè)職位簇的工作內(nèi)容和成功關(guān)鍵，提煉出適用于每個(gè)職位簇的個(gè)性化能力。將通用能力和每個(gè)職位簇需

13、要的個(gè)性化能力相結(jié)合，就得到了企業(yè)的分層分類(lèi)的能力模型。2、對(duì)能力進(jìn)行定價(jià)對(duì)能力進(jìn)行定價(jià)是指確定員工更夠根據(jù)其具備的各項(xiàng)能力獲得多少報(bào)酬。能力定價(jià)最基本的方法有兩種：一是市場(chǎng)定價(jià)法，二是績(jī)效相關(guān)法。市場(chǎng)定價(jià)法是指對(duì)每項(xiàng)能力在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)上所獲得的報(bào)酬進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)這種薪酬調(diào)查結(jié)果確定每項(xiàng)能力在本企業(yè)應(yīng)該獲得的報(bào)酬?？?jī)效相關(guān)法是指根據(jù)每項(xiàng)能力與工作績(jī)效的相關(guān)性來(lái)確定每項(xiàng)能力的價(jià)格，與工作績(jī)效的相關(guān)性越高，該能力的價(jià)格越高。在對(duì)每項(xiàng)能力進(jìn)行定價(jià)的基礎(chǔ)上，需要將各項(xiàng)能力的價(jià)格分解到它的每個(gè)等級(jí)上，從而決定員工通過(guò)具備某個(gè)能力的具體等級(jí)要求而獲得多少對(duì)應(yīng)的報(bào)酬。3、建立基于能力的工資結(jié)構(gòu)基于能力的工

14、資結(jié)構(gòu)大多采用寬帶工資結(jié)構(gòu)， 也就是在組織中僅僅采用少數(shù)幾個(gè)工資寬帶來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的職位結(jié)構(gòu)。首先，企業(yè)根據(jù)員工總體的能力差異性來(lái)決定企業(yè)需要多少個(gè)工資寬帶；然后，對(duì)每個(gè)工資寬帶的人員進(jìn)行能力定價(jià)；根據(jù)每個(gè)工資寬帶人員的平均能力要求，結(jié)合每項(xiàng)能力各個(gè)級(jí)別的定價(jià)，得到該工資寬帶的中點(diǎn)工資。同時(shí)，建立起該工資寬帶的工資范圍、最高工資和最低工資。三、論述題（二選一，40 分）1、結(jié)合企業(yè)實(shí)際，試論述總體薪酬管理。答：從某公司（高科技企業(yè)）戰(zhàn)略性報(bào)酬體系的構(gòu)建談總體薪酬管理（一）總體薪酬概念總體薪酬是指員工從組織獲得的可感知的、有價(jià)值的所有貨幣性報(bào)酬與非貨幣性報(bào)酬的總和，也是組織吸引、保留或激勵(lì)員工的策略

15、工具之總和。企業(yè)向員工提供的總體薪酬取決于組織文化、企業(yè)戰(zhàn)略和 HR戰(zhàn)略，內(nèi)容包括貨幣薪酬、福利、工作與生活平衡、績(jī)效與認(rèn)可、個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機(jī)遇共五個(gè)板塊，這些因素共同發(fā)揮作用，以吸引、激勵(lì)和保留企業(yè)的優(yōu)秀核心雇員，提高員工滿意度和參與度，從而提升企業(yè)的整體績(jī)效。（二）背景介紹公司的現(xiàn)行薪酬體系是以職位、能力和績(jī)效為基礎(chǔ)的。公司認(rèn)為，一個(gè)好的薪酬體系，應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)職位、能力和績(jī)效的全面考察的基礎(chǔ)之上，并且要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略在這三者之中有所側(cè)重。在本公司， 員工的基本工資是根據(jù)員工所在職位、 輔之以能力和績(jī)效而最終決定的。 在獎(jiǎng)金的發(fā)放上，主要考慮的是績(jī)效，在股票期權(quán)上，則比較好的兼顧了三者。（三）

16、薪酬管理1. 薪酬構(gòu)成目前聯(lián)想的薪酬分為四大塊，即基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和福利。（ 1）基本工資在確定員工的基本工資時(shí)，企業(yè)堅(jiān)持的基本原則是“義崗付薪”，并充分考慮員工的能力和業(yè)績(jī)。為確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，確保內(nèi)部公平，公司采用IPE 崗位評(píng)價(jià)工具，本著夠用、適用、好用的原則，在對(duì)公司100 多個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行了全面而系統(tǒng)的評(píng)估之后，利用差值比較法確定了公司所有崗位的崗位等級(jí)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合外部薪酬調(diào)查，公司建立了覆蓋集團(tuán)所有崗位的基本工資體系。公司基本工資的調(diào)整一般分為兩種情況：工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。公司工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整主要建立在外部薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)之上。為確保薪酬的外部公平， 公司每年都會(huì)進(jìn)行一次

17、薪酬調(diào)查。根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，結(jié)合公司的薪酬戰(zhàn)略和支付能力，決定是否需要調(diào)整和調(diào)整的幅度等。工資級(jí)別的調(diào)整。員工工資級(jí)別的調(diào)整一般分為兩種情況：一是因?yàn)閱T工崗位變動(dòng)如職位晉升或員工業(yè)績(jī)持續(xù)優(yōu)秀所引起的日常調(diào)整；二是年度調(diào)整， 年度調(diào)整的主要依據(jù)是員工的年度考核結(jié)果。（ 2）獎(jiǎng)金在公司，獎(jiǎng)金的發(fā)放是嚴(yán)格基于業(yè)績(jī)的。公司的獎(jiǎng)金分配分為兩個(gè)層面。集團(tuán)根據(jù)業(yè)績(jī)確定各事業(yè)部的獎(jiǎng)金包，各事業(yè)部根據(jù)獎(jiǎng)金包，制定自己的獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行自主分配。原則上，員工的獎(jiǎng)金主要由其所在部門(mén)/ 團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)以及個(gè)人的業(yè)績(jī)共同決定。在考核各事業(yè)部的業(yè)績(jī)時(shí)，公司一般會(huì)采用以下兩類(lèi)指標(biāo)：短期績(jī)效。短期績(jī)效指標(biāo)多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如銷(xiāo)售

18、額、利潤(rùn)等。在確定事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如利潤(rùn)時(shí)，集團(tuán)根據(jù)該事業(yè)部的歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)預(yù)測(cè)，確定一個(gè)基數(shù)，然后以此為中心，從易到難將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分成多檔：檔次越高，其對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（完成目標(biāo)的難度越大）和扣減系數(shù)（沒(méi)有完成目標(biāo)）就越大。各事業(yè)部根據(jù)自己的預(yù)期，自行選擇其中的某一檔作為來(lái)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。用這樣的方式確定事業(yè)部的目標(biāo)，具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，它成功的降低了總部和事業(yè)部在確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過(guò)程中的談判成本，避免了因談判能力不足而引起的獎(jiǎng)金在各事業(yè)部之間的分配不公；第二，鼓勵(lì)各事業(yè)部根據(jù)實(shí)際情況給自己設(shè)置難度大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；第三， 由于年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是由事業(yè)部自己認(rèn)定的， 是內(nèi)生而非外部強(qiáng)加的，所以它能更好

19、地使各事業(yè)部根據(jù)目標(biāo)制定切實(shí)可行的工作計(jì)劃，以保證目標(biāo)的完成/ 超額完成。戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子。為了確保各事業(yè)部在關(guān)注短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，公司設(shè)置了戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子。常見(jiàn)的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子包括：新產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入占總銷(xiāo)售收入的百分比、員工滿意度、戰(zhàn)略性市場(chǎng)的拓展情況等。（ 3）股票期權(quán)股票期權(quán)是公司長(zhǎng)期激勵(lì)的主要方式。為了使員工利益與公司利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)，公司對(duì)滿足一定條件的員工提供股票期權(quán)。（ 4）其他福利公司的福利待遇比較優(yōu)厚，除法定福利外，目前頗受員工歡迎的福利項(xiàng)目有：補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、出國(guó)休假、帶薪休假等。2. 薪酬管理公司建立了兩極人力資源管理體系：集團(tuán)人力資源部的主要職責(zé)是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，

20、制定并執(zhí)行集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略，搭建統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的人力資源管理平臺(tái)。各事業(yè)部的人力資源管理部門(mén)的主要職責(zé)是根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略和本系統(tǒng)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)， 在本系統(tǒng)內(nèi)落實(shí)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略、建立人力資源管理制度、執(zhí)行人力資源管理活動(dòng)。在薪酬管理上，集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政策、基本工資標(biāo)準(zhǔn)、股票期權(quán)的授予和管理、各事業(yè)部獎(jiǎng)金寶的確定等重大事項(xiàng)由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)。 薪酬管理上日常事務(wù)如員工的基本工資的確定和等級(jí)調(diào)整、獎(jiǎng)金包在事業(yè)部?jī)?nèi)的具體分配等則由事業(yè)部的人力資源部門(mén)根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的政策、結(jié)合本系統(tǒng)的實(shí)際具體執(zhí)行。此外，公司員工的薪酬也是嚴(yán)格保密的。（四）薪酬管理的評(píng)價(jià)公司的人力資

21、源管理包括薪酬管理無(wú)疑是非常成功的。但是，任何管理制度都不是完美的，公司的薪酬管理亦不例外。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，公司在薪酬管理方面存在以下隱憂：1. 統(tǒng)一的工資體系與公司業(yè)務(wù)多元化和員工分類(lèi)管理之間的矛盾。公司實(shí)行的是全集團(tuán)統(tǒng)一的工資體系，這在過(guò)去是相當(dāng)合適的， 因?yàn)樗蟠鬁p少了各事業(yè)部之間工資待遇上的不平衡。但是，隨著公司在多元化道路上越走越遠(yuǎn)，不同的行業(yè)有不同的特點(diǎn)和不同的工資水平，統(tǒng)一的工資體系就可能會(huì)成為阻礙公司多元化的重要障礙。2. 帶寬過(guò)窄與公司漸趨成熟之間的矛盾如前所述，公司目前的基本工資的確定原則是“以崗付薪”，員工的基本工資在員工崗位所對(duì)應(yīng)工資級(jí)別為中心在比較小的區(qū)間內(nèi)、由員工的能力和業(yè)績(jī)決定。按正常情況，如果崗位不發(fā)生變化，員工在幾年內(nèi)即可達(dá)到本崗位的最高工資。這種以“等多級(jí)少”為特征的工資結(jié)構(gòu)對(duì)一個(gè)發(fā)展非常迅速的成長(zhǎng)型企業(yè)可能非常適用。但當(dāng)公司步入成熟期后，由于其業(yè)務(wù)模式相對(duì)固定，能給員工提供的發(fā)展機(jī)會(huì)也將越來(lái)越稀缺，在這個(gè)時(shí)候，窄帶工資體系就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題了。以上是本企業(yè)在總體薪酬管理上的實(shí)踐。2、結(jié)合企業(yè)實(shí)際，談?wù)剳?yīng)該如何制定符合企業(yè)發(fā)展要求的、健康合理的薪酬戰(zhàn)略。（略）5771001803090012095 5790368228596330825771001