關(guān)于績效考核中運用強制分布的思考

1、關(guān)于績效考核中運用強制分布的思考- 華揚資本 包海明強制分布來源于概率統(tǒng)計原理的正態(tài)分布，其明顯的特征是“中間大、兩頭小”，我們?nèi)粘９ぷ魃钪杏性S多數(shù)據(jù)都很自然地呈現(xiàn)出這種規(guī)律，被廣泛應(yīng)用于各種領(lǐng)域各個方面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和結(jié)果分類。強制分布在員工績效考核結(jié)果應(yīng)用上也很常見，該方法就是按正態(tài)分布規(guī)律確定各等級在被評價員工總數(shù)所占的比例，當員工績效考核結(jié)果出來后，即使考評分數(shù)不呈現(xiàn)正態(tài)分布，也強制排名列入其中的一定等級。SABCD10%20%50%15%5%強制分布具有鮮明的優(yōu)缺點、獨特的適應(yīng)性和操作難度，稍有不慎就容易出問題，而飽受爭議和指責。華揚資本在股權(quán)激勵咨詢項目中就遇到這樣一個案例：某公司在

2、績效考核中運用強制分布，將個人考核結(jié)果排序，強制分成A、B、C三類，個人績效考核的結(jié)果與年終獎金發(fā)放掛鉤，A類：20%，直接對應(yīng)年終獎120%；B類：70%，直接對應(yīng)年終獎80%；C類：10%，直接對應(yīng)年終獎60%，年終綜合評價仍處于C類者淘汰。在執(zhí)行中出現(xiàn)了以下問題：1、淘汰了不該淘汰的：對績效、態(tài)度以及能力都很差的員工，不存在太大問題，可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因為，只要公司一開口，有大把公司等著要?？己私Y(jié)果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。 2、獎勵了不該獎勵的：考核結(jié)果出來后，出乎大家的意料，不少領(lǐng)導和員工心中的

3、好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評“A”的，有相當一部分難以服眾，老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的獎金。于是，考核“A”的，怪老板言而無信，考核“B”的，心里不服氣，考核“C”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢去淘汰?；靵y的局面，直到取消強制排名制度才停止。即使這樣，中國目前仍有許多企業(yè)比較熱衷于使用強制分布。為什么會這樣？不排除有些企業(yè)是照搬照抄GE模式（但往往都抄失敗了），但大部分企業(yè)是迫于無奈，沒別的選擇。主要原因在于很多企業(yè)的績效管理基礎(chǔ)比較薄弱，還沒有比較成熟的績效考核體系，大部分都停留在主管打分評價階段，而中國又是個“人情社會”，主管們普遍都做老好人，不想

4、得罪員工，打分都比較集中或偏高，或者企業(yè)本身在“吃大鍋飯”，搞平均主義，員工積極性不高，為了杜絕或減少此類現(xiàn)象，老板們不得不下狠心做強制分布。但一上強制分布，除了上面案例中提到了，問題還有：1、破壞了團隊原有的和諧氛圍，造成部門內(nèi)部及部門之間員工關(guān)系緊張，惡性競爭；2、部門之間的公平性不好把握和權(quán)衡；3、人數(shù)較少的部門根本推不動，也不現(xiàn)實；4、過于片面或主觀，主管很無奈，而員工心理也不爽；5、上有政策，下有對策，較好較差評價變成“輪流做莊”，考核流于形式。這些種種問題往往搞得老板們很惱火，而HR也束手無策，最終被迫取消，宣告失敗。但強制分布并非不可取，通用電氣CEO杰克韋爾奇在位20年中，大力

5、推廣強制分布與末位淘汰，將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成了一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從在全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展到全球第一。強制分布有其明顯的優(yōu)點:1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著。并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。2、獎罰分明、刺激性強?！皬娭品植挤ā蹦軌蛎鞔_優(yōu)秀和不優(yōu)秀員工的區(qū)分，同崗不同酬。常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效優(yōu)秀的重獎，績效較差的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。3、強制區(qū)分、總量可控。由于必須在員工中按

6、比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現(xiàn)象，績效工資或獎金總額可控。當然，通過前面案例分析，強制分布也存在明顯的缺點:1、如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，還對員工進行硬性區(qū)別會造成不公平，容易引起員工不滿。2、由于強制分布存在明顯的競爭關(guān)系，會破壞團隊的和諧氛圍，造成部門內(nèi)部、上下級及部門之間的員工關(guān)系緊張。3、如果公司強制推行，個別組織為了應(yīng)對強制分布，會想出各種“弄虛作假”、“輪流坐莊”等應(yīng)對措施，這樣不能體現(xiàn)強制分布法的真正用意。那么，強制分布如何運用呢？華揚資本在咨詢項目實踐中總結(jié)了以下幾點供參考：1、文化先行強制分布法因其強烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊很

7、大。企業(yè)首先要營造差異績效文化的氛圍，從價值觀上讓員工認為這樣做是正常合理的。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費了10年時間來建立新的績效文化，并輔助與諸如“痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化”的價值觀。但即便是在GE，沖突也是經(jīng)常發(fā)生，有的部門負責人，甚至將已經(jīng)過世的人的名字拉來，來充后10%的人數(shù)。但GE的坦率與公開文化，加上杰克韋爾奇堅決果斷的領(lǐng)導風格，較好地彌合了“強制分布法”負面效應(yīng)。人們可以在任何層次上進行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續(xù)改進與提升是人們關(guān)注的重點。如果沒有這種績效文化的依托，

8、“強制分布法”注定會走樣，員工目標將從工作轉(zhuǎn)移到高深莫測的考核政治。所以，華揚資本在績效體系建立或優(yōu)化項目模塊中，都會加入績效文化導入環(huán)節(jié)，進行充分的溝通與培訓，讓員工認識到競爭給企業(yè)和每個人帶來的壓力，績效考核及強制分布的必要性，并將注意力從對考核結(jié)果的關(guān)注引導到績效改進與業(yè)績提升上來。2、績效考核科學合理。企業(yè)的各項管理系統(tǒng)完善規(guī)范，運營、財務(wù)數(shù)據(jù)準確，會議、管理記錄完善，這些對績效考核的支持要足夠。如果企業(yè)的績效管理本身就不夠合理和規(guī)范，指標、目標、權(quán)重、加減分標準設(shè)計不合理，考核結(jié)果不合理不公平，或者績效只能與物質(zhì)獎勵（或懲罰）掛鉤而無法引導員工的持續(xù)改進與發(fā)展，可以肯定，“強制分布法

9、”注定要失敗。華揚資本在績效咨詢項目實踐中積累了豐富經(jīng)驗，具體方法如： 在考核指標方面采用KPI+TPI（任務(wù)類指標）+單獨加減分項+上級評價等多方面切實可行的評價指標，以求績效考核更加客觀公正，并輔之以績效改進計劃與員工能力提升計劃。 在考核結(jié)果排序上分成S、A、B、C、D五等，S等：10%，對應(yīng)年終獎130%；A等：20%，對應(yīng)年終獎110%；B等：50%，對應(yīng)年終獎100%；C等：15%，對應(yīng)年終獎80%，D等：5%，對應(yīng)年終獎50%。這樣細化等級大大了降低員工對考核結(jié)果不公平的感受。 在考核結(jié)果應(yīng)用方面，績效考核結(jié)果不僅與年終獎金發(fā)放掛鉤，還與晉級、降級、淘汰、調(diào)薪、培訓、股權(quán)激勵等相

10、關(guān)，并且配合使用人員綜合評價（包括態(tài)度、能力方面的評價），評選優(yōu)秀經(jīng)理人、優(yōu)秀員工來彌補分配法的不足。3、管理制度成熟規(guī)范?？冃Э己伺c強制分布需要有規(guī)范系統(tǒng)的制度保障。大公司例如GE花了10年的時間去建立績效文化，且公司人力系統(tǒng)內(nèi)部、公司其他管理系統(tǒng)與人力系統(tǒng)之間，都有很好的融合度，有規(guī)范系統(tǒng)的制度支撐。企業(yè)要實施強制分布要建立在規(guī)范的績效薪酬管理體系基礎(chǔ)上，進行崗位價值評估、細化職級體系,并嚴格執(zhí)行績效考核結(jié)果的強制比例分布，這樣,原來看似人管人的事就變成了制度管人。華揚資本在項目咨詢操作中一般從組織架構(gòu)優(yōu)化開始，進行崗位價值評估，建立職級體系，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，甚至計劃質(zhì)詢與績效述職體系，全面

11、建立與規(guī)范績效管理配套制度4、需要達到一定的人數(shù)規(guī)模。在人數(shù)不夠多的公司實行強制分布，容易引起過度競爭和員工關(guān)系緊張，夸張一點，就是爭個你死我活。強制分布，整得人心惶惶，人人自危，嚴重影響團隊合作。所以，人數(shù)少于10人的部門或員工系列，不宜采取強制分布的方法。即使要做，可以將其相似或相近的部門或員工系列合并進行強制分布，為了更能體現(xiàn)公平，個人考核結(jié)果可與其對應(yīng)的部門系數(shù)或部門考核分數(shù)結(jié)合得出其考核分數(shù)，再來進行強制分布。或者作為特例進行個案處理。5、有效的監(jiān)督和管理。必須要建立一個績效管理監(jiān)督和審議機制或委員會（一般由部門負責人級以上人員組成），對考核者所作出的員工績效評價和分級進行基于客觀事

12、實和依據(jù)的有力監(jiān)督、討論和審議復核，減少單個人為判定的不利因素，確保結(jié)果分布的公平公正和合理性。嚴格把關(guān)“兩頭小”（即優(yōu)秀和較差）部分的評價標準和事實依據(jù)。對于績效等級為“優(yōu)秀”或“較差”的員工，要求其考核者必須出具證明其業(yè)績的數(shù)據(jù)或事實的書面證據(jù)。這一條至關(guān)重要，是保證強制分布結(jié)果正確性和公平性的重要前提。6、符合企業(yè)發(fā)展不同階段。企業(yè)發(fā)展的不同階段，運用強制分布的方法不同。企業(yè)發(fā)展初期，公司的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃與、管理制度、考核目標等都有各種調(diào)整的可能，團隊還在不斷的擴充，各層管理能力、方法也有限。華揚資本建議企業(yè)在這個時候不要全面推行強制分布，而是要有選擇的做，比如只針對重點的人數(shù)多的部

13、門，如銷售團隊、研發(fā)團隊等來做，其它部門則采用考核結(jié)果分數(shù)直接對應(yīng)等級的方式。等企業(yè)生存之后發(fā)展壯大了，大鍋飯吃久了發(fā)現(xiàn)飯不再那么香了，尤其到企業(yè)成熟了，效率低下了，企業(yè)這個時候就完全可以導入績效考核強制分布了。7、強制分布不等于末位淘汰。并不是“較差”員工都要100%的淘汰，而是要發(fā)現(xiàn)他的問題和不足，幫助其改善，提升其績效。這樣做一方面有法律風險不說，另一個在不具備強有力的績效文化下，每年都淘汰10%的“較差”員工只會搞得人心惶惶，導致員工不干正事，整天研究強制分布的人際政治?；蛘?，因為錯誤的等級評價把原本好的人才給淘汰出去了（或者留下的反而都是平庸之輩），這就虧大啦！總之，績效考核是把雙刃劍，直接影響員工薪酬分配和職業(yè)發(fā)展，加上強制分布，操作不當反作用大于正作用，一定要慎行。運用強制