中小企業(yè)怎么吸引人才

1、中小企業(yè)怎么吸引人才中小在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有重要的作用。統(tǒng)計(jì)資料表明，全國(guó)工商注冊(cè)中，中小占了 99%,其產(chǎn)值和利潤(rùn)分別約占60唏口 40%而且，中小還提供了 75%勺城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)；在去年1500億美元的出口總額中中小占有約 60%勺份額；此 外,中小在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)家、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方 面都具有重要的作用。中小在一定程度上影響地區(qū)乃至整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的繁榮和社 會(huì)的穩(wěn)定。發(fā)展中小是一個(gè)必然的趨勢(shì)，為中小創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟(jì)體制改 革的一個(gè)重要方向。從98年起,政府有關(guān)促進(jìn)中小發(fā)展的各種投融資政策、 外貿(mào) 政策以及相關(guān)的社會(huì)化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺(tái)。99年4月，中小

2、促進(jìn)法調(diào)研起草工作也已開(kāi)始進(jìn)行，社會(huì)對(duì)中小已愈來(lái)愈重視。中小如何抓住這個(gè)良好的機(jī)遇，獲得長(zhǎng)期生存與持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和 能力，是中小在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的嚴(yán)峻課題。雖然，中小的成功依賴于多方面的因素， 但人才戰(zhàn)略是整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。一、中小在吸引人才方面存在的難點(diǎn)由于中小自身的特點(diǎn)和各種原因，中小在吸引人才方面困難重重， 而這些困難大多是由于中小自身的特點(diǎn)所決定的。1、規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大。這使得大部分的中小難以提供高薪、高福利來(lái)吸引人才。而且，一般來(lái)講中小的穩(wěn)定性比大差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對(duì)中小的影響比對(duì)大 的影響大的多，所以對(duì)于人才而言，在中小發(fā)

3、展的風(fēng)險(xiǎn)要高于在大。2、行業(yè)分布廣，但地域性強(qiáng)。中小分布在各行各業(yè)中，從手工作坊 式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。所以中 小對(duì)人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。中小往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是 人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時(shí)容易形成排外的氛圍，不利于引進(jìn)新的人 才。有的位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。3、個(gè)體對(duì)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者，還是每一個(gè)職工，對(duì)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都很重要。大持續(xù)正常的運(yùn)作必須依靠完善的制度，中小往往對(duì)個(gè)體的力量依賴性更大。也就是說(shuō)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性 往往沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系

4、，也沒(méi)有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小有針對(duì)性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才4、缺乏良好的文化。大多數(shù)中小不注重文化的建設(shè)，員工缺乏共同 的價(jià)值觀念，對(duì)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與的理念的錯(cuò)位，這也是 中小難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。二、吸引人才機(jī)制的建立雖然中小在吸引人才方面的困擾較多 ，而且有些是不能避免的，但 與大相比：中小具有體制靈活、對(duì)環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)；人才在的發(fā) 展的機(jī)會(huì)較多，容易發(fā)揮個(gè)人的特長(zhǎng)，體現(xiàn)自己的能力。也就是說(shuō)在吸引人才方面 也具有自己的優(yōu)勢(shì)。所以，中小應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立一個(gè)有效的吸引人才的機(jī)制，具 體可以從以下幾方面著手：（一）建立正

5、確的觀念1. 從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣 性、多層次性的全面人才觀。由于歷史與社會(huì)的原因，中小普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。 他們將經(jīng)營(yíng)中的諸多問(wèn) 題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小形成一種對(duì)技術(shù)人才的依賴 性,難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問(wèn)題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使難 以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。技術(shù)人才對(duì)經(jīng)營(yíng)的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實(shí)看到這樣的情況： 一個(gè)技術(shù)上的突破，使面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多 數(shù)中。多數(shù)的情況是在有序的運(yùn)作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新 ，技術(shù)人才也只是經(jīng)營(yíng) 中一個(gè)重要的方面。建立全面的人才觀是中小吸引人才

6、的基本前提 ，中小主要應(yīng)建立如 下人才觀：人才是多樣性的：經(jīng)營(yíng)中的方方面面都需要不同的各種各樣的人 才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說(shuō)，一切 具有可為發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是的人才。人才是多層次性的：經(jīng)營(yíng)中,各種人才居于組織的不同層次。 他們可 以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線的員工；可以是高級(jí)的技術(shù)開(kāi)發(fā)的 專家,也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使全面分析人力資源方 面所面臨的問(wèn)題和機(jī)遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對(duì)性地招攬切實(shí) 需要的適用人才。2. 從“人才完美”到“人才不完美”由于各種原因，中小有一種人才

7、完美的錯(cuò)覺(jué)，甚至對(duì)人才有一種神 秘感，認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身 上,形成了一種對(duì)人才的依賴心理。如前所述,對(duì)而言,人才就是具有能為所用的一技之長(zhǎng)的人。 他也許 在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會(huì)有他的弱點(diǎn)。只有打破人才完美的觀點(diǎn)，才能自覺(jué)地完善管理體制和建立人才流 動(dòng)的機(jī)制，而不是把的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身上。同時(shí)，它還有助于形成系統(tǒng)管理的觀念。3. 轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要 事業(yè),也要生活”。很多中小認(rèn)為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。在 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，這或許是正確的：因?yàn)橐磺芯?/p>

8、在計(jì)劃安排中，追求是沒(méi)有用處 的。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的價(jià)值觀，以及社會(huì)對(duì)個(gè)人價(jià)值的判斷都發(fā)生了 巨大的變化，每個(gè)個(gè)體的生活質(zhì)量高低已成為社會(huì)衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。 由于社 會(huì)觀念的偏見(jiàn)和財(cái)力有限，在中小吸引人才的難度本來(lái)就很大的情況下 ，如何采 用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認(rèn)識(shí)人才的需要，有助于 中小制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。4. 轉(zhuǎn)變使用人才的觀念雖然一直以來(lái)，社會(huì)廣泛地批評(píng)“任人唯親”，但仍有不少 “唯 親近者是用”、“唯家族成員是用”，使發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須糾 正,但與此同時(shí)，也不可走

9、向另一個(gè)誤區(qū)-“親者不任”；現(xiàn)在有的中小竭力回避 從內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為內(nèi)部沒(méi)有人才，總希望弄個(gè)外來(lái)和尚。其實(shí)，真 正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。 由內(nèi)部選拔出來(lái)的人才對(duì)本比較了解包括發(fā)展戰(zhàn)略、文化、產(chǎn)品特性等；個(gè)人的價(jià)值觀念與的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于的發(fā) 展。而且，和人才之間相互了解，容易形成一種信任機(jī)制，有利于的經(jīng)營(yíng)管理，減少 不必要的阻力和管理成本。（二）創(chuàng)造吸引人才的各種條件中小要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，抓住新一輪改革的時(shí)機(jī)，有效地利用 有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。1. 運(yùn)用薪資、福利&am

10、p;nbsp;考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件,中小應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎(jiǎng)金”的模式：“底薪”可以與原有的薪酬制度 統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不 同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式。采取這種模式主要從以下兩方面來(lái)考慮：首先,這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵(lì)。這樣 既有利于增加中小對(duì)人才的吸引力，也符合中小的能力和條件。其次，中小的特點(diǎn)決定了內(nèi)部人與人之間密切的配合對(duì)的生存和發(fā) 展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時(shí)，也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模 式

11、由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原有職工的工作積 極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為做出突出貢 獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬”的觀點(diǎn)。這樣在引進(jìn)新人才后不會(huì)引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定 甚至引起原有人才的流失。針對(duì)不同工作性質(zhì)和處于組織不同層次、不同崗位的人才,應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來(lái)評(píng)價(jià)人才的績(jī)效和確定“獎(jiǎng)金”的數(shù)額 以保證公平和效率的原則。(1) 對(duì)于從事技術(shù)工作的人才：可以根據(jù)他參與的項(xiàng)目為所帶來(lái)的 效益，以項(xiàng)目提成的方式給與獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次 性獎(jiǎng)金以鼓勵(lì)他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過(guò)程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。(2) 對(duì)于從事管理工作的人才：

12、可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定 一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來(lái)確定獎(jiǎng)金數(shù)額。對(duì)于目標(biāo)的制 定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由來(lái)制訂，也可以由與人才雙方協(xié)商制訂。(3) 對(duì)于從事市場(chǎng)方面工作的人才，可以采取以市場(chǎng)業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)來(lái)確定報(bào)酬，同時(shí)可以輔以“目標(biāo)管理”方式來(lái)鼓勵(lì)人才在開(kāi)拓新市場(chǎng)，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場(chǎng)以及推廣知名度等不能直接計(jì)量的工作。另外,應(yīng)積極參與社會(huì)福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根 據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之 憂,例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動(dòng)、子女教育等問(wèn)題 ，以增強(qiáng)人才對(duì)的歸屬感。2. 運(yùn)用職位人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次

13、理論，人不但有 物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才 的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。 根據(jù)人 才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合內(nèi)部的實(shí)際情況，依照的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自 我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí),也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過(guò)來(lái)也有利于的發(fā)展。 在一些中，特別是那些規(guī)模快速增長(zhǎng)或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小 ，存在著如何使參與 創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合發(fā)展需要的經(jīng)營(yíng)者讓職 ，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的 新引進(jìn)的人才提供職位的問(wèn)題。要解決這個(gè)問(wèn)題 ，關(guān)鍵是要在內(nèi)部形成一種

14、良好 的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法 或者,為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行再 次創(chuàng)業(yè),開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外 ，還 可以通過(guò)給原來(lái)的經(jīng)營(yíng)者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營(yíng)者主要起顧問(wèn)或指導(dǎo)作用等方法實(shí)現(xiàn)新老交替。3. 運(yùn)用股權(quán)在吸引人才方面還可以順應(yīng)改革的潮流 ，以建立現(xiàn)代制度為契機(jī)， 在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過(guò)將個(gè)體的 利益和的利益統(tǒng)一起來(lái)辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積 極性和創(chuàng)造性。期股權(quán)

15、：即向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行 業(yè)和都處于成長(zhǎng)期（未來(lái)期望值高）的情況,其實(shí)施要點(diǎn)是工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，以及 與工作績(jī)效相對(duì)應(yīng)的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力 ，同時(shí)必須保護(hù)利益。干股:即送給人才的一種特殊股權(quán),可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。它 實(shí)際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。崗位股權(quán):即一種只與崗位對(duì)應(yīng)的股權(quán)。通常的做法是建立職工持 股會(huì)，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵(lì)力。宜與期股權(quán)配 合使用。貢獻(xiàn)股：即根據(jù)員工對(duì)的貢獻(xiàn)而給予的一種股份。適用于進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革的

16、。知識(shí)股：即根據(jù)人才的知識(shí)背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是在總股份中分出一塊專門(mén)用于吸引人才 ，該項(xiàng)的要點(diǎn)是對(duì)人才價(jià)值的 合理評(píng)價(jià)，以確保和人才雙方的利益。每個(gè)都有自己的特點(diǎn)，引用股權(quán)的形式必然各不相同?？梢愿鶕?jù)自 身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用。4. 運(yùn)用文化我國(guó)中小長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。其實(shí)成功的文化對(duì)于員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。文化是一定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀 以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)，風(fēng)俗習(xí)慣。一個(gè)的文化,尤其是強(qiáng)文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)對(duì)員工的根本看法，并影響該的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

17、、領(lǐng) 導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是能否有效吸引 住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才 的一個(gè)有效的手段。對(duì)中小而言，其影響效果尤為明顯。5. 其它可以創(chuàng)造的條件現(xiàn)在越來(lái)越多的人認(rèn)為不僅是一個(gè)工作勞動(dòng)的場(chǎng)所 ，同時(shí)也是重要 的社會(huì)交際場(chǎng)所，所以中小除做好以上幾方面的工作外 ，還應(yīng)重視營(yíng)造一個(gè)積極 的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對(duì)人才的吸引力。(1) 做好日常管理，創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境整潔、氛圍友善、運(yùn)作有序、管理 規(guī)范的形象。(2) 由于社會(huì)的壓力，人們

18、在擇業(yè)上越來(lái)越慎重，他們不僅看重的當(dāng)前狀況更注重的未來(lái)前景及自己身在其中的發(fā)展 (這種發(fā)展本身具有對(duì)未來(lái)社會(huì) 的適應(yīng)性)機(jī)會(huì)。因此不僅要作好當(dāng)前管理，還必須有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與方 略。通俗地講要有一個(gè)“的夢(mèng)”，同時(shí)還應(yīng)有一個(gè)系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系， 它給進(jìn)入的每一個(gè)人一個(gè)“個(gè)人的夢(mèng)”，也就是個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。除了采用、落實(shí)前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應(yīng)的方法，以保證人才始終處 于被激勵(lì)的狀態(tài)，從而長(zhǎng)久地為作貢獻(xiàn)。對(duì)此,主要是要建立起一套開(kāi)放的人才流 動(dòng)的機(jī)制。(三) 采用各種形式，不拘一格降人才1. 從內(nèi)部選拔從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效 果最好的方式。其具體做法很