目標管理計劃與目標

1、（目標管理）計劃與目標20XX年XX月夢年的企業(yè)咨詢頤問經(jīng)驗.坯過實就驗證可以落地執(zhí)行的卓越管理方案.値得您下蒂擁有計劃和目標【內(nèi)容提要】計劃工作，通常是指制定計劃，即通過壹定的科學方法，確定組織的目標和 為了達到?jīng)Q策目標而提出實現(xiàn)目標的安排。計劃工作的性質壹般能夠概括為目標 性、首位性、普遍性、效率性和迎新性等五個方面。計劃的作用主要體當下四個 方面，即管理者開展活動的有力依據(jù)，管理者降低風險、掌握主動的手段，管理 者提高效益的重要方法，管理者進行控制的標準。根據(jù)不同的分類標準能夠將計劃分為不同的類型：按照時間期限的長短可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃；按職能空間可分為業(yè)務計劃、財務計劃及

2、人 事計劃；根據(jù)涉及時間長短及范圍廣狹的綜合程度可分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃和 作業(yè)計劃；根據(jù)內(nèi)容的明確性標準可分為具體性計劃和指導性計劃；根據(jù)程序化 程度可分為程序性計劃和非程序性計劃。影響計劃有效性的權變因素主要有組織 的層次、組織的產(chǎn)品周期、環(huán)境的不確定性程度等。計劃工作的程序，即編制計劃工作步驟者是相似的，依次包括以下內(nèi)容：估量機會；制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評價各種 備選方案；選擇方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數(shù)字化。計劃工作的方法常用的主要有三種方法， 即滾動計劃、進度計劃和運籌學方 法。其中進度計劃主要有三種工具，即甘特圖、負荷圖和計劃評審技術。組織目

3、標，是指根據(jù)組織宗旨而提出的組織于壹定時期內(nèi)要達到的預期成果。制定目標時，必須把握好目標的控制性和突破性、分層次性、網(wǎng)絡化、多樣 性、時間性和可考核性等屬性。組織目標之作用能夠歸納為導向作用、 聚合作用、 激勵作用和考核評價作用等作用。目標管理是組織中的上級和下級壹起商定組織的共同目標， 且由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為運營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻 的標準的壹種程序和過程。目標管理的特點主要表現(xiàn)為提倡參和管理、強調(diào)“自 我控制”、強調(diào)授權和注意成果第壹等幾個方面。目標管理的理論基礎，主要有 動機激發(fā)理論、人性假設理論和授權理論等。目標管理過程壹般來說分為目標的 設置，組

4、織實施和檢查和評估等三個階段。目標管理利弊兼?zhèn)?，但?yōu)點多于缺點。第一節(jié)計劃工作的含義、性質和作用壹、什么是計劃任何管理人員均必須制定計劃。計劃是所有管理職能中最基本的方面，古人 所說“運籌帷幄”，就是對計劃職能的形象概括。管理者必須有能力預測今后可 能發(fā)生的事情。除了少數(shù)常規(guī)活動外，任何組織和管理活動者需要計劃。管理者 必須計劃壹系列的事情同，如新產(chǎn)品的生產(chǎn)及改造、新產(chǎn)品的銷售、產(chǎn)品的定價、 人員的雇傭、資金的籌集等。對美國500家大型企業(yè)組織的調(diào)查表明，他們當中 有94%進行長期計劃。那么計劃到底是什么？所謂計劃工作就是根據(jù)社會的需要以及組織的自身 能力，確定組織于壹定時期內(nèi)的奮斗目標，通過

5、計劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào) 和合理安排組織各方面的運營和管理活動，有效地利用組織的人力、物力和財力 資源，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。計劃的內(nèi)容常用5個“W”和1個“H”來表示：Who誰去做？人員。Why為什么做？原因和目的。What 做什么？活動和內(nèi)容。Where于什么地方做？地點。When于什么時候做？時間How 怎樣做？手段和安排。計劃工作的概念有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況等整個過 程。狹義的計劃工作指制定計劃，即通過壹定的科學方法，確定組織的目標和為 了達到?jīng)Q策目標而提出實現(xiàn)目標的安排。人們通常采用狹義的計劃工作的定義。計劃工作有助于管

6、理人員選擇和抓住合適的機會；有助于管理人員鑒別和確 定正確的行動方案；有助于管理人員減少只靠運氣辦事的現(xiàn)象，避免風險；有助 于組織高效率地使用資源；也有助于讓組織成員知道什么是真正所期待的，使所 作所為有意義。二、計劃工作的性質計劃工作的性質能夠概括為五個主要方面，即目標性、首位性、普遍性、效 率性和創(chuàng)新性。（壹）目標性每壹個計劃均是旨于促進企業(yè)或各類組織的總目標和壹定時期的目標實現(xiàn)。 計劃工作是最明白地顯示出管理的基本特征的主要如能活動。（二）領先性由于計劃、組織、領導和控制等方面的管理活動，是為了支持實現(xiàn)組織或企 業(yè)的目標，因此，計劃工作放于所有其他管理職能的實施之前， 這是合乎邏輯的。

7、雖然于實踐中，所有的職能交織成壹個行動網(wǎng)絡，可是計劃工作具有它的特殊地 位，因為它牽涉到制定整個集體努力去完成的必要的目標。因此，主管人員必須 首先制定計劃，然后才知道需要什么樣的組織關系和人員素質，按照什么方針去 領導下屬工作人員，以及采用什么樣的控制。所以，如果要使所有其他管理職能 發(fā)揮效用，必須首先制訂好計劃。（三）普通性雖然計劃工作的特點和范圍隨著主管人員的職權不同而不同，可是計劃工作的全體主管人員的壹項職能。為了有效地做好計劃工作，必須給予不同的主管人 員壹定程度的自主權和制定的責任，否則，他們就不是名副其實的真正主管人員 了。雖然所有主管人員均做計劃，但第壹線的基層監(jiān)管人員的工作計

8、劃， 不同于 上層主管人員制定的計劃。（四）效率性計劃工作的任務，不僅是要確保實現(xiàn)目標，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu) 的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。用通俗的語言來表達，就是 既要“做正確的事”又要“正確的做事”。我們衡量壹個計劃的效率，就是見這個計劃對我們的目的和目標的貢獻。 這 里講的貢獻，是指扣除于制定和實施這個計劃時所需要的費用和其他因素后，能 得到的總額而言。計劃可能提高所要達到的目標，但沒有必要為此付出高昂的代 價。如果計劃按合理的代價實現(xiàn)目標，這樣的計劃是有效率的。于衡量代價時， 不僅用時間、金錢或者生產(chǎn)來衡量，而且仍要衡量個人和集體的滿意程度。許多主管人員編制了費

9、用大于所能獲得的收入的計劃。例如，有壹家航空公 司，以費用超過收入的代價購買某種機型。于些公司盡力設法推銷市場不能接受 的產(chǎn)品，為此付出高昂的代價，以至于得不償失。這均不符合計劃的效率性要求。（五）創(chuàng)新性計劃工作總是需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決定 的，因而它是壹個創(chuàng)新性的管理過程。計劃有點類似于壹項產(chǎn)品或壹項工程的設 計，它是對管理活動的設計。正如壹種新產(chǎn)品的成功于于創(chuàng)新壹樣，成功的計劃 也依賴于創(chuàng)新。三、計劃的作用隨著生產(chǎn)技術日新月異，生產(chǎn)力水平的提高，生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，分工和 協(xié)作的程度空前提高，社會組織的活動不但受到內(nèi)部環(huán)境的影響，仍要受到外來 多方面因素的制約，

10、組織要不斷地適應這種復雜的、變化的環(huán)境，只有科學地制 定計劃才能協(xié)調(diào)和平衡多方面的活動，求得本組織的生存和發(fā)展。計劃是社會組 織以及企業(yè)管理中不可缺少的壹個環(huán)節(jié)。具體地說，計劃的作用能夠歸納為如下 四方面：（壹）計劃是管理者開展活動的有力依據(jù)管理者開展活動要根據(jù)計劃來進行。他們分派任務，根據(jù)任務確定下級的權 力和責任，促使組織中的全體人員的活動方向趨于壹致而形成壹種復合的、巨大 的組織行為，無不需要根據(jù)組織目標以及計劃來進行。壹個科學、周詳?shù)挠媱澥?管理者有效開展活動的有力依據(jù)。（二）計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段當今世界正處于劇烈變化的時代中，社會于變革，技術于變革，人們的價值 觀念也

11、于不斷變化。未來可能會出現(xiàn)資源價格的變化，新的產(chǎn)品和服務由競爭者 推出，國家對企業(yè)的政策、方針可能變化，顧客的意愿和消費觀念也會變化。這些變化對管理者而言，既可能是風險也可能是機會。管理者能夠通過科學 有效的計劃來也降低風險、掌握主動。管理者能夠未來的變化進行預測，根據(jù)過 去的和當下的信息來推測將來可能出現(xiàn)哪種變化，這些變化將對達成組織目標產(chǎn) 生何種影響，于變化確實發(fā)生的時候應該米取什么對策，且制定出壹系列的備選 方案。壹旦出現(xiàn)變化，就能夠及時采取措施，不至于無所適從。通過計劃工作， 進行科學的預測能夠把將來風險降低到最低程度，抓住機會，保持主動。（三）計劃是管理者提高效益的重要方法計劃工作的

12、壹項重要任務就是根據(jù)未來可能的情況，采取相對應的措施，使未來的組織活動均衡發(fā)展。預先對此進行認真的研究，制訂計劃，能夠避免于今 后的活動中由于輕率判斷所造成的損失。計劃工作要對各種方案進行技術分析， 選擇最適當?shù)?、最有效的方案來達到組織目標。此外，由于有了計劃，組織中成員的努力將合成壹種組織效應，這將大大提 高工作效率從而帶來經(jīng)濟效益。計劃工作有助于用最短的時間完成工作，減少遲 滯和等待時間，減少盲目性所造成的浪費，促進各項工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。 計劃將組織活動從時空角度進行分解來對現(xiàn)有資源的使用進行合理分配，通過規(guī) 定組織的不同部門于不同時間從事何種活動、告訴人們何地需要多少數(shù)量的資 源，

13、從而為組織籌集資源提供依據(jù)，使組織的可用資源充分發(fā)揮作用，且降低成 本。（四）計劃是管理者進行控制的標準計劃工作包括建立目標和壹些指標， 這些目標和指標是管理者進行控制的標 準。計劃職能和控制職能具有不可分離的聯(lián)系。計劃的實施需要控制活動給予保 證。于控制活動中發(fā)現(xiàn)的偏差，又可能使管理者修訂計劃，建立新目標。因此， 計劃是控制的基礎，它為有效控制提供了標準和尺度。沒有計劃，控制工作也就 不存于。如圖2所示。新計劃. FTI 計劃和結果不妥的偏離計劃總之，組織的成功于于是否合理運用計劃。如果壹!個組織將計劃工作放于 制疋計劃 實施計劃 計戈j和結果的/魚歯位，那么工作得到有效的協(xié)調(diào)且能夠按時完成

14、, 員工的努不妥的偏離免低效率 部門之間能夠實現(xiàn)有效的合作和協(xié)調(diào)，員工的技能和潛的行會得到充分的運用, 成本得到控制，最終提高工作質量。計劃是聯(lián)結當下和將來的橋梁。計劃使將來可能不發(fā)生的事情變得可能發(fā) 生。計劃是壹個運用智慧的過程，即擬定可供選擇的方案且根據(jù)目標和事實作出 決策。“三思而后行”，如果我們沒有事先的科學計劃，那么很難避免犯錯誤。總 后來說，計劃就是預測未來，是未來行動的具體化，是達到既定目標，決定未來 的行動方案。(五)計劃的層次體系哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體，按照不同的表現(xiàn)形式，將計劃分 為宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算等幾種類型。這幾類計劃 的關系可描

15、述為壹個等級層次，如圖 3所示。1. 宗旨(Purpose)各種有組織的集體運營活動，如果是有意義的話，均至少應當有壹個目的或 使命。這種目的或使命，是社會對該組織的基本要求，我們稱之為宗旨。換句話 說，宗旨即表現(xiàn)組織是干什么的，應該干什么。比如，大學的宗旨是教書育人和 科學研究，研究院所的宗旨是科學研究，企業(yè)的宗旨是從事生產(chǎn)和服務。當我們把眼光轉向壹些取得了巨大成功的公司時，我們會發(fā)現(xiàn)，他們成功的原因首先于于有明確的宗旨。例如，于電子計算機芯片行業(yè)中首屈壹指的英特爾(Intel)公司，就有著明確的宗旨：“英特爾公司的目標是于工藝技術和營業(yè)這倆方面均成為且被承認是最好的，是領先的，是第壹流的。

16、”康柏計算機公司的宗旨是“成為所有客戶細分市場上個人電腦和個人電腦服務最主要的供應商。”麥當勞公司的宗旨是“麥當勞公司的目標是占領全球的儀器服務業(yè)。于全球范圍內(nèi)處 于統(tǒng)治地位以及于建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們服務便利增加價值履行承諾的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率?！?. 目標(Objective)的宗旨支配著組織各個時期的目標和各部門的目標，而且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存于的宗旨所制定的，且為完成組織宗旨而努力的。雖然教書育人和科學研究是壹所大學的宗旨，但壹所大學于完成自己宗旨時 會進壹步具體化不同時期的目標和各院系的目標，比如最近3年培養(yǎng)多少人才，發(fā)表多少論

17、文等。3. 戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織或企業(yè)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的壹個總綱。戰(zhàn)略要指明方向、重點和資源分 配的優(yōu)先次序。戰(zhàn)略且不打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標，這是無數(shù)主 要的和次要的支持性計劃的任務。4. 政策(Policy)政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。不是所有政策均是書 面“陳述書”，因為政策常常只是從主管人員的活動中含蓄地反映出來的。例如， 也許是為了方便，壹家公司的總經(jīng)理可能嚴格地遵循從公司內(nèi)部提升職工的做 法。因此，能夠把這種做法解釋為政策，而且其為下屬工作人員認真地遵守。政策的種類是很多的

18、。這方面的例子包括雇用常駐過大學培訓的工程師的政 策，或者鼓勵工作人員提出改善合作建議的政策，從公司內(nèi)部提拔人才的政策， 嚴格遵守高標準的商業(yè)道德的政策，制定競爭性價格的政策，或堅持固定定價而 不是成本加賺頭定價的政策。主管人員注意的問題應該是，壹定要使下屬人員不要把較小的管理決策解釋 為政策，不要把較小的管理決策作為模式。既然政策是指導決策的，那么政策必 須允許對某些事情有酌情處理的自由。政策是鼓勵酌情處理和主動性的壹種手 段，復旦要把它限制于壹定范圍內(nèi)。自由處理的權限大小自然將取決于政策，但 它又將反映主管人員于壹個組織里的地位和權力。壹家公司采用進取性的價格競 爭政策，這家公司的總經(jīng)理擁

19、有解釋和應用這種政策的廣泛的酌情處理權和主動 權。地方的銷售經(jīng)理(他向區(qū)域的銷售經(jīng)理方案工作)遵守同壹基本政策，可是， 總經(jīng)理、主管銷售的副總經(jīng)理以及區(qū)域的銷售經(jīng)理所做的解釋，成為派生政策。 這些派生政策縮小了地方經(jīng)理的酌情處理的范圍，例如，縮小到僅僅限于批準壹 種特價銷售的價格，以適應競爭的需要，但不得超過10%的降價幅度。5. 程序(Procedure)程序也是壹種計劃，它規(guī)定了如何處理那些重復發(fā)生的例行問題的標準方 法。程序是多種多樣的，幾乎能夠這樣說，組織中所有重復發(fā)生的管理活動均應 當有程序。它詳細列出必須完成某類活動的切實方式，且按時間順序對必要的活 動進行排列。例如：于組織的上層

20、主管部門應當有重大決策程序、預算審批程序、會議程序等；于組織的中層職能管理部門，應當有各自和業(yè)務管理程序。管理的程序化水平是管理水平和重要標志，制定和貫徹各項管理工作的程序 是組織的壹項基礎工作6. 規(guī)則(Rule)規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細、明確地闡明必須行動或無需行動，其本 質是壹種管理決策。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。規(guī)則不同于程序。其壹，規(guī)則指導行動但不說明時間順序；其二，能夠把程 序見做是壹系列的規(guī)則，可是規(guī)則可能是也可能不是程序的組織部分。比如：“禁止吸煙”是壹條規(guī)則，但和程序沒有任何聯(lián)系；而壹個規(guī)定為顧客服務的程序可 能表現(xiàn)為壹些規(guī)則，如于接到顧客需要服務的信息后30分鐘內(nèi)必

21、須給予答復。規(guī)則也不同于政策。政策的目的是行動，且給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地； 而規(guī)則雖然也起指導行動的作用，可是于運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行處理之 權。7. 方案（或規(guī)劃"Programmer）方案是壹個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要 采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素。壹項方 案可能很大，也可能很小。通常情況下，壹個主要方案（規(guī)劃）可能需要很多支持計劃。于主要計劃進行之前，必須把這些支持計劃制定出來，且付諸實施。所有 這些計劃必須加以協(xié)調(diào)和安排時間。8. 預算（budget）預算作為壹種計劃，是以數(shù)字表示預期結果的壹種方案

22、書。它也能夠稱之為 “數(shù)字化”的計劃。四、影響計劃有效性的權變因素于有些情況下長期計劃比中期計劃和短期計劃有效，而于其他情況下可能相 反。和此類似，具體性計劃有些情況下比指導性計劃有效，而于另外情況下就未 必如此。影響計劃有效性的權變因素，包括組織的層次、組織的產(chǎn)品重合周期、 環(huán)境的不確定性程度等。（壹）組織層次于大多數(shù)情況下，基層管理者的計劃活動主要是制定作業(yè)計劃和戰(zhàn)術計劃，當管理者于組織中的等能上升時，他的計劃就更具有戰(zhàn)略導向性。對于大型組織 中的最高管理者，他的計劃任務基本上者是戰(zhàn)略性以及戰(zhàn)術計劃。因此，管理者 所于組織層次決定了其計劃的主要類型及其有效性。（二）組織的產(chǎn)品生命周期組織的

23、產(chǎn)品均要經(jīng)歷壹個重合周期（lifecycle），開始于形成階段，然后是成 長、成熟，最后是衰退。于組織的產(chǎn)品重合周期的各個階段上，計劃的類型且非 均具有相同的性質，計劃的時間長度和明確性應當于不同的階段上相應地調(diào)整。于組織的產(chǎn)品幼年期，管理應當更多地依賴指導性計劃，因為處于這壹階段 要求組織具有很高的靈活性。于這個階段上，目標是嘗試性的，資源的獲取具有 不確定性，辨認目標顧客很難，而指導性計劃使管理者能夠隨時按需要進行調(diào)整。于組織的產(chǎn)品成長階段，隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客的忠誠度 的提高，計劃也更具有明確性，因此管理者應當制定短期的、更具體的計劃。當組織的產(chǎn)品進入成熟期這壹相對穩(wěn)定的

24、時期，可預見性最大，從而也最適于長期的具體計劃。當組織的產(chǎn)品從成熟進入衰退期，計劃也從具體性轉入指導性，這時目標要 重新考慮，資源要重新分析，管理者應制定短期的、更具體指導性計劃。（三）環(huán)境的不確定性程度環(huán)境的不確定性越大，計劃越應當是指導性的，計劃期限也應越短如果正于發(fā)生迅速和重要的技術、社會、經(jīng)濟、法律和其他變化，那么，精 確規(guī)定的計劃反而會成為組織取得績效的障礙。此時，環(huán)境變化越大，計劃就越 不需要精確，管理就越應當靈活性。例如，當家電企業(yè)正進行如火如荼的價格戰(zhàn) 時，計劃就越應當具有靈活性，指導性計劃比具體性計劃有效。第二節(jié)計劃工作的程序任何計劃工作的程序，即編制計劃工作步驟均是相似的，

25、依次包括以下內(nèi)容:估量機會；制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評價各種備選方案；選擇方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數(shù)字化。如圖4所示。審場需求箜化的趨勢程估量機會些*哪何方樂最在可能是我們 以Mu低的成.本和泉每的故 藍就現(xiàn)目桶雖然估量機會要于編制實際計劃之前進行，可是留意外界環(huán)境和組織內(nèi)部的機會是編制計劃的真正起點。我們應該初步】我們冬想哪里侵展而全面地了解這些機會?根據(jù)我們的優(yōu)點和弱點來確定我們所處的地位，應該明白我們希望去解決什么問題，以及為什么要解決這些問題，應該知道我們期望得投常計劃到的是什么。我們要確立切合實際的目標，取決于對上述種種問題的認識。編制 計劃需

26、要實事求是地對機會的各種情況進行判斷。“企肅內(nèi)萍的、外部的）、確定目標誹壹個重大計劃時，第:頂目預算 鏑營誦算步驟是要確定整個組織的目標， 然后確定每個下屬單位的目標，包括確定長期的和短期的目標。目標規(guī)定預期結果，且且說明圖4計劃工作程序將要做的工作，首先要強調(diào)目標應由哪個主體實現(xiàn)，以及如何通過策略、政策、程序、規(guī)則、預算和規(guī)劃等去完成最終目標。二、確定前提條件編制計劃的第三個邏輯上的步驟是，要確定壹些關鍵性的計劃前提條件，且 設法取得壹致的意見。這些前提條件是關于要實現(xiàn)計劃的預期環(huán)境的假設條件。要使所有參和編制計劃的主管人員均同意這些前提條件是很重要的。實際上，編 制計劃要確定前提條件的主要

27、原則是，凡承擔編制計劃的每個人越徹底地理解和 同意使用壹致的計劃前提條件，企業(yè)計劃工作就越加協(xié)調(diào)和有效。預測于確定計劃前提方面很重要：將有什么樣的市場？銷售量多大？什么價格？什么產(chǎn)品？將有哪些技術開發(fā)？成本多少？什么樣的工資率？什么樣的稅率和政策？什么樣的紅利政策？政治和社會環(huán)境怎樣？將如何籌集資金擴大業(yè)務？長期趨勢將怎樣？四、擬訂可供選擇的方案編制計劃的第四個步驟是，要尋求和檢查可供選擇的行動方針， 特別是注意 擬訂那些不是馬上見得清的行動方針。壹個見上去不是很明顯的方案，結果有時 證明是最佳的。于盡可能找到可提供的方案后，下壹步工作就是減少可供選擇方案的數(shù)量，以便能夠分析且找到最有希望的方

28、案。能夠使用數(shù)學方法和計算機工具，能夠進 行徹底檢查可供選擇的方案。擬訂可供選擇的方案步驟過程中，計劃工作者通常 必須進行初步檢查，以便發(fā)現(xiàn)最有成功希望的方案。五、評價各種備選方案計劃工作的第五個步驟是按照前提和目標來權衡各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。評價實質上是壹種價值判斷。它壹方面取決于評價 者所采用的標準；另壹方面取決于評價者對各個標準所賦予的權數(shù)。顯然，確定 目標和確定計劃前提條件的工作質量， 直接影響到方案的評價。于評價方法方面, 能夠采用運籌學中較為成熟的矩陣評價法、層次分析法以及于條件許可的情況采 用多目標評價方法。六、選擇方案計劃工作的第六個步驟是選定方案。

29、這是于前五步驟工作的基礎上做出的關 鍵壹步，也是實質性階段一一抉擇階段?？赡苡龅降那闆r是，有時會發(fā)現(xiàn)同時有倆 個可取的方案。于這種情況下，必須確定首先采取哪個方案，而將另壹個方案也 進行細化和完善，且作為后備方案。七、制訂輔助計劃基本計劃幾乎肯定要輔助計劃的支持。當壹家航空公司決定需要壹批新飛機 時，這個計劃仍包含著要制訂很多輔助計劃，如雇用和培訓各種各樣的人員的計 劃，采購和安置零部件計劃，建立維修設施計劃，制訂飛行時刻表計劃，以及廣 告、籌集資金和辦理保險計劃。八、用預算使計劃數(shù)字化于做出決策和確定計劃后，賦予計劃工作的最后壹步就是要把計劃轉變成預 算，使計劃數(shù)字化。組織或企業(yè)的全面預算體

30、現(xiàn)為收入和支出的總額，所獲得的 利潤或者盈余，以及主要資產(chǎn)負債表項目的預算。如現(xiàn)金支出和資本支出的預算。 壹家企業(yè)或者其他企業(yè)的每壹部門或每壹方案，能夠有它自己的預算，通常是費 用預算和資本支出預算，這些預算又匯總到總的預算內(nèi)。第三節(jié)目標的含義、性質和作用壹、目標（壹）什么是目標目標，壹般是指人們從事某項活動所要達到的預期結果。組織目標，是指根據(jù)組織宗旨而提出的組織于壹定時期內(nèi)要達到的預期成果。不同的社會組織由于性質和任務等的不同， 其組織目標也有所差異。政府組 織、非營利組織和企業(yè)組織的目標于某些方面就有顯著差別。例如，政府的目標為人民提供最佳的服務，以完成公眾的需要為前提。政治 和社會團體

31、組織、教育組織、衛(wèi)生組織、新聞文化事業(yè)組織、體育事業(yè)組織、科 研組織、福利組織等非營利組織也有其特定的目標。壹個企業(yè)必須首先確定自己于未來某壹特定時間內(nèi)所要達到的目標，然后才 能考慮如何進行計劃且制定策略使自己的目標變?yōu)楝F(xiàn)實。企業(yè)目標是企業(yè)的壹切 生產(chǎn)運營活動的階段目的或最終目的。企業(yè)的總目標是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、分段目 標和行動計劃的基礎和指導。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、分段目標和行動計劃由總目標引 出。戰(zhàn)略計劃壹般均是由組織內(nèi)的高級管理層制定。分階段目標則是于總目標和 戰(zhàn)略計劃的結構內(nèi)所要達到的更為詳細、更加具體的目標。行動計劃能夠是和分 階段目標或者總目標關聯(lián)聯(lián)，也能夠是同時和倆者關聯(lián)聯(lián)。壹個企業(yè)的目

32、標往往涉及經(jīng)濟、社會、環(huán)境或政治等各個方面。壹般來說， 管理成功的企業(yè)應包括下列目標：市場方面目標；技術改進和發(fā)展方面目標； 提高生產(chǎn)力方面目標；物質資源方面目標；利潤方面目標；人力資源方 面目標；職工積極性發(fā)揮方面目標；社會責任方面目標。目標的分類目標按不同的分類標準，可分為不同的類型。按層次區(qū)分，目標能夠分為遠 景、使命、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術等不同層次的目標，按形式區(qū)分，目標有抽象目標和具體 目標。遠景、使命等屬于抽象目標，而戰(zhàn)略、戰(zhàn)術目標屬于具體目標。按內(nèi)容區(qū) 分，目標能夠分為社會目標、股東目標、市場目標和員工目標等。按時間區(qū)分,I目標能夠分為長遠目標、長期目標、中期目標和短期目標。二、目標的性質

33、目標是目的的或宗旨的具體化，是壹個組織奮力爭取達到的所希望的未來情 況。從管理學的角度見，組織的目標具有獨特的屬性，因而于制定目標時，必須 把握好目標的這些屬性。目標的控制性和突破性控制性目標是指使生產(chǎn)水平或運營活動水平維持于現(xiàn)有水平；突破性目標是 指使生產(chǎn)水平或運營活水平達到前所未有的水平。例如，某廠利潤徘徊于原有水 平左右的目標為控制性目標；通過加強管理，提高工作效率，使利潤增加15%，這個目標就叫突破性目標。目標的分層次性目標的分層次性，也稱目標的縱向性。從組織結構的角度來見，組織目標是 分層次、分等級的。組織目標可分為三個層次：組織的社會層目標。例如，企業(yè)社會層目標是 履行社會責任，為

34、社會提供所需要的優(yōu)質產(chǎn)品和服務， 且創(chuàng)造出盡可能多的價值； 組織層目標，即作為壹個利益共同體和壹個系統(tǒng)的整體目標。例如，企業(yè)組織 層目標，滿足企業(yè)組織利益關聯(lián)者的需求，提高經(jīng)濟效益，增強自我改造和發(fā)展 的能力，改善企業(yè)組織利益關聯(lián)者生產(chǎn)、生活要求，創(chuàng)造文明的工作環(huán)境等目標。 組織成員個人層目標。例如，改善和提高組織成員個人經(jīng)濟收入，使其工作豐 富化，尊重其興趣愛好、榮譽和成就感等。組織目標的分層次性，有助于我們正確理解組織的社會層目標、組織層目標和組織成員個人層目標之間的關系。社會層目標和組織層目標是所有參加者的間 接的組織成員個人層目標。它是組織參加者們壹起進行組織活動，以滿足各自不 同動機

35、的手段。三者既有兼容的壹面，也有沖突的壹面。既然存于著社會層目標、組織層目標和組織成員個人層目標之間的差異，那 么就要協(xié)調(diào)三者之間的關系，即進行目標整合，要加強目標認同和信息溝通。我 們主張三者不可偏廢，應該是帕累托改進過程，而不應強調(diào)無原則的犧牲，因為 這不利于組織目標最終有效地實現(xiàn)。目標的網(wǎng)絡化組織中各類、各級目標構成為壹個網(wǎng)絡，網(wǎng)絡表示研究對象的相互關系。壹 個組織的目標通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進來實現(xiàn)的。目標和具體 的計劃通常構成為壹個網(wǎng)絡，它們很少表現(xiàn)為線性珠方式，即目標和目標之間左 右關聯(lián)、上下貫通、彼此呼應，融合成壹個網(wǎng)絡整體。由于組織目標按壹定的網(wǎng)絡的方式互相連接的

36、，因此要使壹個網(wǎng)絡具有效果，就必須使各個目標彼此協(xié)調(diào)，互相配合，互相支援，互相連接。目標的多樣性壹個組織的目標具有多樣性，即使是組織的主要目標，壹般也是多種多樣的 例如，對工商企業(yè)來說，通常包括股東、運營者、雇員、債權人、顧客、供應商、 競爭者、國家等方面的目標。例如，運營者方面的目標有運營者滿意度、運營者 的工資和福利、運營者的知名度、名譽、社會地位以及社會責任感等；競爭方面 的目標有競爭強度、行業(yè)集中度、行業(yè)利潤率、市場份額、現(xiàn)金流量、增值額、 研究和開發(fā)（R&D）、團隊學習情況等；顧客方面的目標有顧客滿意度等。組織的目標是多種多樣的，除了主要目標之外，仍有壹些次要的目標，但且 非

37、目標越多越好。相反，應當盡量減少目標的數(shù)量，盡量突出主要的目標。目標的時間性按時間長度，能夠將目標分為短期目標和長期目標。短期目標和長期目標的 區(qū)分是相對而主的。短期目標和長期目標的關系是非常密切的。通常長期目標主 要是方向性和長遠性的，它主要回答的是組織的長遠發(fā)展方向以及方針走向，是 短期目標的指南；短期目標是長期目標得以實現(xiàn)的基礎，任何長期目標的實現(xiàn)必 然是由近及遠。于長期目標的第壹年中實現(xiàn)的短期目標應該是全面而具體的。壹 方面，第壹年所要做的工作必須體現(xiàn)長期目標，必須是為了實現(xiàn)長期目標。為了使長期目標和短期目標之間能夠兼顧，首先應使長期目標和短期目標之 間形成壹個整體關系。所以，確定短期

38、目標的過程實質上是確定長期目標實現(xiàn)的 先后次序的過程。為了使短期目標有助于長期目標的實現(xiàn)，必須擬定實現(xiàn)每個目 標的計劃，且把這些計劃匯合成壹個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯、是 否協(xié)調(diào)壹致和是否切實可行。具體能夠借鑒前面的液、滾動計劃的方法。采用滾動計劃法，管理者能夠根據(jù)環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對長期目標 進行修訂，使組織始終有壹個較為切合實際的長期目標作指導，同時有短期目標 作為具體實施的指導，能夠有效地避免由于變化所造成的不確定性給組織帶來的 不良后果，避免目標的僵化性。目標的可考核性按考核目標的性質能夠將目標分為定量目標和定性目標。定量目標是指能夠數(shù)量化的目標。 比如，企業(yè)

39、銷售增加15%，學者壹年發(fā)表 3篇論文。定性目標的目標是指不宜用數(shù)量表示的目標。比如，員工思想政治工 作的目標。我們強調(diào)目標必須是可考核的，而使目標具有可考核性的最方便的方法就是 使之定量化和簡單化的做法可能是危險的，其結果有可能將管理工作引入歧途這方面最典型的例子就是關于素質教育是否應該以考試成績作為主要目標的爭 論。于組織的運營活動中，定性目標是不可缺少的，主管人員于組織中的地位越 高，其定性目標就可能越多。有時，提出五個定性目標可能比規(guī)定壹個定量目標 使主管人員處于更有利更主動的地位。于某種意義上說，定性目標類似于模糊目 標。大多數(shù)定性目標也是能夠考核的，但考核定性目標不可能和定量目標壹

40、樣考 核得那么準確。壹般定性目標于多數(shù)情況下是用“多好”的標準來衡量的，盡管 確定可考核的目標是十分困難的，但任何定性目標均能用詳細說明規(guī)劃或其他目 標的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。三、目標的作用組織目標，提供給組織成員以奮斗的方向，具有重要的作用。具體言之，組 織目標的作用能夠歸納為下列四點。（壹）組織目標的導向作用管理是指壹定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導和領 導、控制等職能來他人的活動，使別人同自己壹起實現(xiàn)既定目標的活動過程。由 此可見，如果不是實現(xiàn)壹定的目標，就無須管理，組織目標對組織活動具有導向 作用。正如德魯克于管理的實踐壹書中指出，企業(yè)的目的和任

41、務，必須化為目 標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目 標。如果壹個領域范圍沒有特定的目標，則這個領域范圍必定被忽視；如果沒有 方向壹致的分目標來指導各級主管人員工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)I生沖突和浪費的可能性就會越大。壹個組織是否能夠有效地完成其使命，其關鍵因素之壹是于于組織的目標是 否正確、可行。壹個組織首先要設定其正確且可行的目標， 根據(jù)目標來分配工作， 開展業(yè)務，組織運行才會有效。（二）組織目標的聚合作用組織各部門和個人之間往往存于本位主義， 這種現(xiàn)象的發(fā)生主要是由于組織 的目標不夠確實。如果組織能確立科學有效的總目標，然后進行層層分解，則各

42、單位關聯(lián)人員就有了工作的指導和依據(jù)，于工作中各單位及關聯(lián)人員根據(jù)總目標 的要求，進行合理調(diào)整，就能夠知道本部門的工作定位，合理安排自己的進度， 同時也能夠有效地和其他部門配合，從而產(chǎn)生組織目標的聚合作用。（三）組織目標激勵作用組織目標激勵作用評分體當下提供鼓舞作用、 提供支撐作用、提供滿足感和 新激勵等作用。組織目標訂立之后，該目標就能夠成為員工自我激勵引導的標準。每個人員皆有了工作的依據(jù)，人員能夠根據(jù)目標來自我激勵、自我控制和自我引導，這大 大有利于發(fā)揮員工的主觀能動性，同時也能夠減輕主管的負擔。組織目標也能夠成為組織團隊激勵的基礎，激發(fā)員工的合作意識。組織確立 目標之后，就使組織團隊人員有

43、所遵循，當所有的團隊人員皆于同壹目標下共同 工作時，團隊人員的凝聚力必然加強，就會產(chǎn)生團隊激勵的效果，培養(yǎng)了團隊的 合作意識和團隊精神，更有利于組織目標的實現(xiàn)。（四）組織目標的考核評價作用組織目標可提供各人員、各單位正確的工作方向和準繩。當工作完成后，有 關人員即可依據(jù)原訂目標加以考核，見其工作成果是否和原訂目標相符。這種考核比較客觀公正，考核結果也較具信服力。關于組織目標的考核評價作用，將于 下壹節(jié)進壹步闡述。第四節(jié)目標管理壹、目標管理（壹）什么是目標管理目標管理（ManagementByObjectives，縮寫為MBO）是壹種程序和過程,它使組織中的上級和下級壹起商定組織的共同目標，且由

44、此決定上下級的責任和 分目標，然后把這些目標作為運營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。它 用系統(tǒng)的方法使許多關鍵管理活動結合起來。且且有意識地瞄準且有效和高效地 實現(xiàn)組織目標和個人目標。這種方法的實質，是以目標大員工的自我管理意識， 激發(fā)員工的行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工和企業(yè) 共命運、同呼吸的共同體。目標管理有三個要點：其壹，上下級共同確定目標；其二，根據(jù)目標確定各自責任；其三，根據(jù)目標執(zhí)行情況進行控制。（二）目標管理的特點目標管理的特點主要表當下以下幾個方面。1. 目標管理提倡參和管理，不主張獨斷專行目標管理提倡民主、平等和參和的管理思想，不主張管理者閉門造車

45、而獨斷 專行。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，主張由上下級于壹起共同商討確定 目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商， 制定出企業(yè)各部門、各車間真至每個員工的目標；用總目標指導分目標，用分目 標保證總目標，形成壹個“目標一一手段”鏈。因此，組織應該具備民主、平等和 參和的寬松的組織氛圍和文化。2. 強調(diào)“自我控制”，不主張懷疑和壓制倡導目標管理就必須相信人是“社會人”和 丫理論，要具備新的人性觀，即 人且非生來就懶惰的，要求工作是人的本能；。適當?shù)臈l件下，人們不但愿意而且 能夠主動承擔責任；個人目標和組織目標能夠統(tǒng)壹；人對所參和的工作目標，能 實行自我指揮和自我

46、控制。人對企業(yè)目標的參和程度，同獲得成就的效用直接關 聯(lián)；大多數(shù)人均具有解決組織問題的想象力和創(chuàng)造力。目標管理且不主張對員工懷疑和壓制。正如德魯無認為的那樣，員工是愿意 負責的，是愿意于工作中發(fā)揮自己的聯(lián)盟才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象 是壹個社會組織中的“人”，則我們應“控制”的必須是行為的動機，而不應當 是行為本身，也就是說必須用對動機的控制達到對行為的控制。目標管理的主旨 于于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制能夠成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力 量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。3. 強調(diào)授權，主張下放權力集

47、權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之壹，惟恐推動控制是阻礙大膽授權的 主要原因之壹。授權是組織領導對自己和員工自信的表現(xiàn)。因為只有寬容而自信 的領導才不怕推動對組織的領導力，才敢于授權，而且他對員工的才華和能力能 夠給予充分的信任。推行目標管理有助于促使權力下放，有助于于保持有效控制的前提下，調(diào)動員工的想象力和創(chuàng)造力，發(fā)揮其主觀能動性壹，把組織書面搞得更有生氣壹些和更有效率壹些。4. 注重成果第壹，見重實際貢獻目標管理注重成果第壹，見重實際貢獻。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的 表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。 其結果往往不是很客觀科學，這樣很容易束縛員工手腳，

48、難以發(fā)揮其主觀能動性, 調(diào)動員工的想象力和創(chuàng)造力。組織實行目標管理，由于有了壹套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的 實際貢獻大小如實地評價壹個人。目標管理仍力求組織目標和個人目標更密切地 結合于壹起，以增強員工于工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工的積極性，增強組 織的凝聚力起到了很好的作用。二、目標管理過程由于各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟能夠不完全壹樣，但壹般來 說，其具體做法分三個階段：第壹階段為目標的設置；第二階段為組織實施；第 三階段為檢查和評估。（壹）目標設置目標的設置是目標管理中最重要的階段，這壹階段能夠細分為5個步驟：1. 企業(yè)運營環(huán)境調(diào)查這是企業(yè)目標確立的依據(jù)。目標確定得

49、明確合適和否，取決于企業(yè)管理人員 對外部環(huán)境的評價是否準確，以及對內(nèi)部環(huán)境的分析是否完整、透徹。外部環(huán)境 能夠分為總體環(huán)境和運營環(huán)境，前者包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和技術 環(huán)境，后者壹般考慮產(chǎn)業(yè)、競爭地位、市場需求、融資、勞動力等要素；內(nèi)部環(huán) 境則主要分析營銷功能、理財功能、生產(chǎn)運營及技術功能、人員功能和組織管理 功能。只有對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境和分析的基礎上，才能揚長避短，設置科 學而客觀有效的組織發(fā)展目標，為目標管理奠定基礎。2. 初步于最高層設置目標于對內(nèi)外環(huán)境分析的基礎上，確定企業(yè)的宗旨或使命以及戰(zhàn)略目標。運營宗 旨是企業(yè)管理人員對企業(yè)性質和活動特征的認識，是企業(yè)各項活動的最終

50、依據(jù)， 通常是壹個試圖抓住企業(yè)想要做的事的本質的文件，內(nèi)容壹般包括企業(yè)的基本產(chǎn) 品、市場和技術、運營目的、運營哲學和自我評價。戰(zhàn)略目標是企業(yè)運營宗旨的 具體化，于企業(yè)整體的高度上告訴全體員工：如何運用本企業(yè)的資源，才能于最 大限度地利用環(huán)境提供的機會的同時，使環(huán)境對企業(yè)造成的威脅降到最低。3. 設置部門和員工的目標于確保企業(yè)運營宗旨和戰(zhàn)略目標傳達給下級后，由上下級壹起工作來設置下 屬人員的目標，經(jīng)過可行性論證后，就可將其作為部門和員工的工作目標。設置 部門和員工的目標要經(jīng)過以下過程。首先，要預定目標。預定的目標，既能夠由上級提出，再同下級討論；也能 夠由下級提出，由上級批準。無論采用哪種方式，

51、目標必須由上下級共同商量確 定。其次，重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每壹個目標均有確定的 責任主體，預設目標之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結構，根據(jù)新的分解目標進行 調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關系。最后，商定下級的目標。商定下級的目標時要充分的交流溝通。于討論中， 上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立和組織目標相 壹致的支持性目標。分目標要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧 此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工的團隊的分目標協(xié)調(diào)壹致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。4反復循環(huán)修訂目標目標的設置不僅是壹個連續(xù)的過程，也

52、是壹個相互作用的過程。下級的目標 可能會影響相應的組織結構和上級的目標，企業(yè)戰(zhàn)略和上級的目標也會影響下級 的目標。從最高層開始確定目標再分派給下屬， 或者從基層開始，均是不合適的 實際上，二者應以戰(zhàn)略目標為導向，于相互作用過程中不斷反復地協(xié)調(diào)、最終趨 于壹致。于設置目標的過程中，人們往往需要考慮的壹個問題就是什么樣的目標是好 的目標。判斷壹個目標是否是好目標，能夠參照下表所示的標準。恰當?shù)哪繕撕筒磺‘數(shù)哪繕瞬磺‘數(shù)哪繕饲‘數(shù)哪繕藘H以過程或活動的形式來表述以最終結果來表述沒有具體的完成目標的期限于確定的時間內(nèi)能夠完成對期望達到的目標定義得模棱倆可確定目標的完成形式理論化或理想化從公司管理的實際出

53、發(fā)沒有真正的結果對公司的成功很重要過于簡練、不清楚，或者太復雜、太長盡可能的用數(shù)量精確的說明重復，壹項陳述中包含倆個或多個承諾缺乏對改進的要求恰當?shù)哪繕撕筒磺‘數(shù)哪繕说膮^(qū)分仍表當下是否能夠評估。我們于設置目標的時候，應該盡量使目標可量化、可評估。下表將壹些能夠評估的目標和不可評估的目標進行了對照能夠評估的目標和不可評估的目標不可評估的目標能夠評估的目標獲得很高的利潤于本年末實現(xiàn)利潤15%于不增加費用和保持現(xiàn)有質量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率提咼生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率比上季度增長10%保證產(chǎn)品的質量產(chǎn)品抽查的不合格率低于2 %。主管人員增加和下屬的溝主管人員每周花費于和每個下屬人員溝通的時間不少于2小

54、通時。維持電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定由于技術冋題網(wǎng)絡中斷的次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠于性半小時內(nèi)恢復正常。（二）組織實施目標管理重視結果，強調(diào)自主、自治和自覺，且不等于領導能夠放手不管。 相反，由于形成了目標體系，壹環(huán)失誤，就會牽動全局，因此領導層于目標實施 過程中的管理工作是不可缺少的。首先，進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行; 其次，要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次，要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的 困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可心通過壹定 的程序，修改原目標。于組織實施目標管理時，常常進行如下工作：讓員工個人對其于組織中的職位進行書面說明

55、或修正，明確責任和職責范圍；員工和他的上級共同審查這 份說明，以便該書面文件正確反映員工對結果應負的責任；員工制訂于今后壹定時間賠償損失工作目標，這些目標以其責任和職責范圍為基礎；上級和員工 越境面對面地審查這些目標，且于目標可實現(xiàn)性、對員工現(xiàn)有績效的改進和提高 程度、下級目標和上級目標關聯(lián)性和目標可衡量性方面達成共識；做好責任范 圍、目標、優(yōu)先次序、完成時間和標準等方面的書面記載，以便有關方面對此有 明確的了解，明確各自的承諾。（三）檢查和評估目標管理的第三步就是檢查和評估。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出 期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進 行檢查。檢

56、查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據(jù)目標進行評價，且根據(jù)評價結果進行獎罰。達到預 定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面方案；然后上下級壹起考核目標 完成情況，決定獎懲；同時討論下壹階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成， 就分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。于目標管理的檢查和評估階段，常常要進行如下工作：目標是否體現(xiàn)工作 的主要特征；目標是否太多，如果目標太多，能否合且壹些目標；目標是否 是能夠檢驗，也就是于完成目標的周期結束后，能否判斷自己的目標是否已經(jīng)實 現(xiàn)；目標是否明確，是否有具體的數(shù)量指標 （完成工作的數(shù)量如何）和成本指標 （完成目標的成本應控制于什么機關報范圍內(nèi) ）；目標是否既合理又具挑戰(zhàn)性； 目標中是否包括目標的改進和個人發(fā)展目標；個人的目標是否和組織的目標 相壹致，且且和其他個人的目標不發(fā)生矛盾沖突；是否就目標和需要了解該目 標的人員進行了討論和溝通；于實行目標管理的過程中能否及時地提供反饋且采取糾正措施；實現(xiàn)目標是否具備足夠的資源和權限？（11