現(xiàn)代企業(yè)采購成本管理的重要性

1、現(xiàn)代企業(yè)采購成本控制的重要性專業(yè):物流管理班級:1003班姓名:紀(jì)耀華學(xué)號:2010112863現(xiàn)代企業(yè)采購成本控制的重要性摘要：成本管理是企業(yè)日常管理工作的中心工作之也是實現(xiàn)效益的重要手段， 在生產(chǎn)經(jīng)營過程中有著相當(dāng)重耍的作用。企業(yè)成本的高低，不僅同企業(yè)自身和職 工的利益息息相關(guān)，還決定著企業(yè)在市場中的競爭力C在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的今 天，現(xiàn)代企業(yè)制度也在逐漸摸索過程中不斷完善，深化成本管理制度應(yīng)用日益被 廣人管理者所重視。本文主要從采購成本管理中存在的些問題入手，就這些問 題產(chǎn)生的原因進行了思考和分析，使現(xiàn)代企業(yè)更加注重成本管理。關(guān)鍵詞：采購現(xiàn)狀重要性成本控制對策 ABC分析（一）采購發(fā)展現(xiàn)

2、狀經(jīng)濟全球化是一個關(guān)系世界經(jīng)濟全局的長期發(fā)展趨勢。 它使各種經(jīng)濟資源可以在全球范圍內(nèi)自山流動和實現(xiàn)優(yōu)化配 置。同時也改變了釆購的職能范圍，使企業(yè)采購選擇面更廣， 它擴大了供應(yīng)的基礎(chǔ)，可以獲得更大的利益。在制造業(yè)的快速發(fā)展過程中，采購正在作為一個獨立的 行業(yè)走向市場的前臺。高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運作、控制 成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)性贏利等方面至關(guān)重要。隨著全球 市場一體化和信息時代的到來，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨 大的作用，導(dǎo)致企業(yè)采購的比重大大增加，使釆購及其管理 的作用提升到了一個新的高度。采購由于直接影響到企業(yè)成本控制，一直是西方發(fā)達國 家企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。在產(chǎn)業(yè)競爭激烈、利潤空間日

3、益狹小的20世紀(jì)80年代中期，采購管理開始成為幫助企業(yè) 獲得競爭力的戰(zhàn)略問題而受到重視，戰(zhàn)略采購逐步成為跨國 公司加強公司營運能力與市場定位的一種系統(tǒng)方法，相繼在 歐洲和美國盛行。一些世500強公司通過運用戰(zhàn)略釆購方法 有效地改變企業(yè)財務(wù)狀況，不斷優(yōu)化供貨商組合，對提高企 業(yè)的競爭力發(fā)揮了重要作用。由此，我們不能再如以往那樣認(rèn)為釆購是相對獨立的面 向物料的業(yè)務(wù)活動，而應(yīng)將采購放入企業(yè)整個系統(tǒng)運作的過 程中來思考。并且更進一步關(guān)心與供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展，將供 應(yīng)商亦作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源，制定采購過程新的策略， 將采購過程集成于企業(yè)的各個業(yè)務(wù)過程中進行思考，獲得整 體過程效益最優(yōu)化。采購活動是企業(yè)降

4、低成本、獲取利潤的 “第三源泉”，采購的戰(zhàn)略地位己經(jīng)不可忽視。（二）供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理的重要性采購是將物資從資源市場的供應(yīng)商手中，通過商流和物 流過程轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。釆購管理是為保障企業(yè)物資 供應(yīng)而對企業(yè)采購進貨活動進行的管理活動，是對整個企業(yè) 采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，作為供應(yīng) 鏈管理的重要環(huán)節(jié)尤其是始端環(huán)節(jié)，采購管理具有十分重要 的作用。1、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購功能是供應(yīng)商與企業(yè)之間至關(guān)重要的連接，特別是 對于生產(chǎn)企業(yè)，采購管理的短期U標(biāo)主要集中在增加生產(chǎn)率, 降低庫存量和降低周轉(zhuǎn)時間上，長期戰(zhàn)略LI標(biāo)則是提升客戶 滿意度、增加市場份額、提高整體供應(yīng)鏈利潤。2、采購供

5、應(yīng)物的質(zhì)量好壞直接決定著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞企業(yè)能不能生產(chǎn)岀合格的產(chǎn)品，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，很大 程度上取決于所采購原材料的質(zhì)量。原材料質(zhì)量不好必然容 易導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出問題，進一步導(dǎo)致成品返工、退貨等種種 情況，在供應(yīng)鏈的環(huán)境下，這些問題導(dǎo)致的供應(yīng)鏈不順暢和 整體利益的損失的情況更為嚴(yán)重。3、物資采購與管理直接影響到成本和利潤的升降采購成本是產(chǎn)品成本的主體部分，其中包括釆購費用、 購買費用、進貨費用、倉儲費用、流動資金占用費用以及管 理費用等。釆購成本過高，將會大大降低物資生產(chǎn)的經(jīng)濟效 益，甚至降低企業(yè)在市場上的竟?fàn)幜?。因此，企業(yè)必須釆用 先進的采購手段，通過規(guī)范采購管理，整合供應(yīng)鏈資源，在 保證供

6、應(yīng)的前提下降低成本，提高企業(yè)及整體供應(yīng)鏈的利益 和竟?fàn)幜?。總之，在外部環(huán)境發(fā)生急劇變化的今天，企業(yè)想方設(shè)法 釆取一切措施以降低成本，提高利潤。企業(yè)日益認(rèn)識到了采 購的重要性，采購?fù)ㄟ^自身的革新，已成為影響企業(yè)競爭力 及企業(yè)運作的主要因素。（三）對釆購活動的戰(zhàn)略地位研究著名管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為改進生產(chǎn)工藝、降低原材料消 耗是企業(yè)的第一利潤源；增加銷售量、提高利潤率是企業(yè)的第 二利潤源?，F(xiàn)在，隨著竟?fàn)幍闹饾u加劇，同時山于客觀技術(shù) 的限制，企業(yè)在這兩個方面努力的空間已經(jīng)越來越小了。釆 購活動的戰(zhàn)略地位從80年代后期才被國內(nèi)外企業(yè)充分認(rèn) 識，以前采購活動只被認(rèn)為是補充庫存的一種途徑，低于安 全庫存就采

7、購，沒有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用 等。而現(xiàn)在釆購活動的戰(zhàn)略地位被逐漸認(rèn)識，認(rèn)為是企業(yè)的 “第三利潤源”。因此，企業(yè)要在競爭中保持有利的位置， 獲取超額利潤，就必須開發(fā)企業(yè)的第三利潤源，即加強采購 管理，降低釆購成本來實現(xiàn)利潤增加。（四）企業(yè)釆購成本控制方法控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成 本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn) 品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。由于 材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達到50%以上，因此控制好 材料成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、 增加利潤的重要和直接手段之一。（1）建立、完善釆購制度，作好采購成

8、本控制的基礎(chǔ)工作釆購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此， 如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購制度和程序，不僅釆購工作無章 可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度 要注意以下兒個方面：1、建立嚴(yán)格的采購制度建立嚴(yán)格完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的釆購活動、 提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行 為。采購制度規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的權(quán)限、物料采 購的流程、相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種材料釆購的規(guī)定和 方法、報價和價格審批等。比如，可在釆購制度中規(guī)定釆購 的物品要向供應(yīng)商詢價、列表比價，然后選擇供應(yīng)商，并把 所選的供應(yīng)商及其報價填在請購單上；還可規(guī)定超過一定金 額的采購

9、須附上三個以上的書面報價等，以供財務(wù)部門或內(nèi) 部審計部門稽核。2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號、 詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條件、交貨條款、交貨 期限、品質(zhì)評級、銀行帳號等，每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格 的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在己歸檔的供應(yīng)商中進行， 供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要 建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、 財務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應(yīng)商 生產(chǎn)地考核。企業(yè)要指定嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，要對考核 的問題逐一評分，只有達到或超過評分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔 供應(yīng)商。3、建立價格檔

10、案和價格評價體系企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一 批釆購物品的報價，應(yīng)首先與歸檔的材料價格進行比較，分 析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能 超過檔案中價格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。對于重點材 料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關(guān)部門組成價格 評價組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價格信息，來分析、評價現(xiàn)有 的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評 議視情況可以一季或半年進行一次。4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)釆購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎 懲財務(wù)部對所重點監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標(biāo) 準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購價格，促使采購人員積極尋找貨源， 貨比三家，不

11、斷地降低采購價格。標(biāo)準(zhǔn)釆購價格亦可與價格 評價體系結(jié)合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司 采購成本任務(wù)的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下 降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰措施。（2）降低采購成本的有效方法1、集中采購一一擴大釆購規(guī)模優(yōu)勢通過釆購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本, 這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。許多國內(nèi)企業(yè)紛紛建立集中 采購部門或貨源事業(yè)部，對公司的生產(chǎn)性原料或非生產(chǎn)性物 品進行集中采購規(guī)劃和管理，這在一定程度上減少了釆購物 品的差異性，提高了采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工 作量。但集中采購也增加了采購部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通 和協(xié)調(diào)的難度，增加了

12、后期調(diào)配難度，因此，集中采購需要采 購部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品中 都要使用的材料，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部 門大力協(xié)作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進 行了統(tǒng)一的重新設(shè)計，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件 的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電 纜由原來的兒百種減少為十兒種。釆購產(chǎn)品種類減少，才能順 理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾 集團在電纜釆購上節(jié)約了大概20%的成本。2、尋求替代一一合理優(yōu)化資源配置當(dāng)采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器 件乂是同類產(chǎn)品的通用元器件時，企業(yè)可以考慮向同類生產(chǎn)

13、 廠家尋求采購替代，從同類生產(chǎn)廠家購買少量的替代品。而 事實上，每個生產(chǎn)企業(yè)正常采購的每種原材料或元器件，在 數(shù)量上要想達到剛好用完的準(zhǔn)確程度是件很難的事，所以在 生產(chǎn)企業(yè)的原材料倉庫，各種原材料或元器件經(jīng)常會有少量 剩余。因此，對于那些在同類生產(chǎn)廠家可能存在替代品的零 部件或原材料的小批量采購，尋求釆購替代有時可以大幅度 的降低釆購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類生產(chǎn) 廠家放在倉庫急于處理的多余材料。3、聯(lián)合采購一一中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險項目經(jīng)理圈子集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化 的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒有達到一定規(guī)模， 根本不可能實現(xiàn)集中。在采購價格問題

14、上，小企業(yè)便處于相 對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制釆購 成本上無路可走?？缙髽I(yè)的聯(lián)合釆購就不失為一種降低成本 的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加 入采購聯(lián)盟。4、第三方采購國內(nèi)企業(yè)尚未接受顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第 三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三 方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r值和購買經(jīng)驗，可以幫助企業(yè) 更專注于核心競爭力的挖掘?，F(xiàn)在美國各行業(yè)都有這樣的采 購聯(lián)盟。美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方釆購組織，有 7000多政府機構(gòu)加入了這個采購組織，直接采購成本降低 7 15%以上，Amerinet是美國最大的醫(yī)院和

15、診所的采購組織， 平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。然而，國內(nèi)企業(yè) 對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因為采購?fù)獍?會將公司的釆購利益和經(jīng)驗教給其他公司，這會損害企業(yè)的 競爭優(yōu)勢。而且各個企業(yè)通過第三方機構(gòu)來進行聯(lián)合釆購， 只能構(gòu)成機會型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長時間維持。（五）控制釆購成本的ABC分析法研究一般來說，企業(yè)的物資種類繁多、價格不等、數(shù)量不均， 有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值 不高。由于企業(yè)的資源有限，因此，對所有品種均給予相同 程度的重視和管理是不可能的，也是不切實際的。為了使有 限的時間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更有效的利 用，應(yīng)對

16、物資進行分類，將管理的重點放在重要的物資上， 進行分類管理和控制，即依據(jù)庫存物資重要程度的不同，分 別進行不同的管理，這就是ABC分析法的基本思想。1、ABC分析法是20/80原理的一種應(yīng)用。20/80原理指出存在著重要的“少數(shù)” -20和不重要的 “多數(shù)” -80o這一思想就是將管理資源集中于重要的“少 數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)”一花80%的時間與精力在最重 要的20%上，將得到80%的回報；而在另外的80%上，只需花 費20%的精力，即能得到不錯的結(jié)果。2、ABC分析法是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為三類。為了確定ABC分析法所需要的年度貨幣量，將每個品種 庫存的年度需求量與每件庫存的成

17、本相乘。A級是年度貨幣 量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數(shù)的15%,但用于 它們的庫存成本卻占到總數(shù)的70%-80%. B級是年度貨幣量 中等的庫存，這些品種占全部庫存的30%,占總價值的 15%-25%o那些年度貨幣量較低的為C級庫存品種，它們只占 全部年度貨幣量的5%,但卻占庫存總數(shù)的55%。3、任何釆購物品可區(qū)分為ABC三類不同部分：A類物品。高值一其價值占總釆購總值70%-80%的相對 少數(shù)物品，通常為物品的15%-20%。B類物品。中值一其總值占采購總值的15%-20%,物品 數(shù)居中，通常為物品的30%-40%。C類物品。低值一其釆購總值兒乎可以忽略不計，占 5%-10%,是物品的大多數(shù)，通常占60%-70%o因此，利用ABC分析法可以保證確定更好的預(yù)測、現(xiàn)場 控制、供應(yīng)商的信賴度以及減少安全庫存和庫存投資。通過 將物料分級，采購經(jīng)理就能為每一