企業(yè)管理改善建議

1、企業(yè)管理改善建議第一部分企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀之一：缺乏明晰的理念一個企業(yè)的理念對于一個企業(yè)發(fā)展具有重要的作用，企業(yè)理念是整個工廠日常管理行為的綱領，是整個公司日常運營的靈魂。只有具備清晰的企業(yè)理念，企業(yè)才得以長足、健康、快速發(fā)展。企業(yè)理念主要要搞清楚企業(yè)與員工的關系、企業(yè)對待人才的理念、企業(yè)對待消費者的理念、企業(yè)與合作伙伴的關系、企業(yè)的社會責任、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)與員工的關系要明確的是，企業(yè)如何處理與員工共發(fā)展的關系。不能簡單把企業(yè)與員工關系描述為雇傭關系，更應該是合作共贏的關系。企業(yè)理念的明確不是將員工關系概括成文字張貼于公司墻上，或者企業(yè)的宣傳資料上，而是真正以這種關系做為公司

2、與員工、企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)與消費者、企業(yè)與社會相處的準則，所有的管理行為以此作為準繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費者信任的企業(yè)。作為發(fā)展中的通明企業(yè)，目前尚沒有明確的企業(yè)理念，所有員工并沒有處理員工關系、處理同事關系、處理顧客關系、處理商業(yè)合作伙伴關系的非常清晰的標準或者概念，這在某種程度上對于企業(yè)品牌戰(zhàn)略來講是非常危險和致命的。必將導致企業(yè)經(jīng)營無序、人浮于事、員工無歸屬感、客戶不滿意、消費者不滿意、公司品牌也無法塑造。企業(yè)現(xiàn)狀之二：缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃何謂戰(zhàn)略？簡單來講企業(yè)戰(zhàn)略也即要處理企業(yè)從哪里來，要往哪里去。企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些要素呢？一是企業(yè)使命、企業(yè)遠景。

3、企業(yè)使命主要是解決企業(yè)為什么存在，是為企業(yè)主個人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報社會，這決定了一個企業(yè)發(fā)展的高度，企業(yè)遠景就是企業(yè)對企業(yè)將來發(fā)展的規(guī)劃，是為企業(yè)發(fā)展過程中指明方向，比如希望10年成為行業(yè)領袖，10年進入世界500強等。二是企業(yè)戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位要明確企業(yè)在什么區(qū)域發(fā)展（區(qū)域定位）、企業(yè)從事哪個行業(yè)（行業(yè)定位）、企業(yè)準備從事哪個目標市場（市場定位）、企業(yè)針對該目標市場提供什么產(chǎn)品（產(chǎn)品定位）。三是包括如何在欲從事的行業(yè)中競爭突圍成功（競爭戰(zhàn)略：是采用成本領先、還是差異化、或是聚焦一點策略）、以及企業(yè)各個職能單元發(fā)展方向（職能戰(zhàn)略：研發(fā)方向、市場營銷方向、生產(chǎn)管理方向、

4、財務管理方向、倉儲管理方向、人力資源發(fā)展方向）。常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具有：SWOT分析工具（分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、威脅、機會）、波特五力模型（供應商討價還價能力、客戶討價還價能力、替代品的威脅、市場競爭對手的威脅、潛在對手）。如果企業(yè)比作一個生命體的話，戰(zhàn)略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執(zhí)行計劃細節(jié)就是生命體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的綜合運營提供了強有力的指導，為企業(yè)各個作業(yè)單元的具體操作指明了方向。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，將導致整個企業(yè)沒有明確的目標，企業(yè)行為沒有方向、公司上下無法形成統(tǒng)一的價值觀、公司各個作業(yè)層將盲目作業(yè)、公司執(zhí)行體系混亂等。第一、公司企業(yè)

5、使命是什么？企業(yè)的價值觀是什么？企業(yè)的愿景是什么，這些在很多公司看來不就是一句話嗎？有企業(yè)老板會這么認為：我可以無比自豪的講，我們企業(yè)是為了致力于改善人類美好生活，或是為了國家繁榮富強”等等?？赡苁姑?、價值觀、遠景是一句話表達出來，但這句話卻應該根據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展需求實實在在總結出來，而且這句話所表達的內(nèi)涵在企業(yè)的整體運營過程中應該隨時能體現(xiàn)。企業(yè)使命、價值觀、遠景是否切實能指引公司前進還是成為一張紙，在于綜合營運過程中企業(yè)主的價值觀、決心、執(zhí)行力、領導力。第二、企業(yè)戰(zhàn)略定位清晰嗎？能明確企業(yè)現(xiàn)在和將來企業(yè)發(fā)展的區(qū)域嗎（全球還是國內(nèi)）？從事于哪個行業(yè)？服務于哪種層次的目標市場？為滿足目標市場需

6、求我們將提供什么層次和什么品類的產(chǎn)品呢？我們可能擁有技術上的優(yōu)勢怎樣？第三、企業(yè)的總體經(jīng)營目標清晰嗎？企業(yè)的經(jīng)營目標由兩大部分構成：一是財務目標，也即根據(jù)公司的歷史營銷業(yè)績，以及企業(yè)財力、人力資源狀況制定出切合實際的財務經(jīng)營目標，以確保企業(yè)能快速、健康的發(fā)展；二是定性目標，也即企業(yè)的管理目標，企業(yè)的管理提升、制度化建設、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲備、內(nèi)部服務水平的提升等。企業(yè)財務目標由此可派生出各個部門、各個崗位、各個區(qū)域、各個客戶的財務指標。而定性指標則是衡量企業(yè)各個部門、各個崗位工作素養(yǎng)提升的標尺，各崗位工作素養(yǎng)又反作用于企業(yè)財務指標的達成?？傊髽I(yè)目前戰(zhàn)略規(guī)劃將顯得尤為重要

7、，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠。企業(yè)經(jīng)營導入戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設或強有力地制度推行體系全球化經(jīng)濟時代的到來，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時俱進，但作為企業(yè)管理最基礎的制度化建設仍非常必要。企業(yè)管理是靠人治“法治”，眾說云云，法治是大勢所趨，法治的基礎就是制度化。作為一個企業(yè)制度化建設應包括如下幾個內(nèi)容：1、企業(yè)職能體系：包括企業(yè)整個組織結構、企業(yè)各個部門職能、各崗位職能、權限；各崗位上下級隸屬關系，企業(yè)匯報體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設一定是因事設崗位、因需設崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責，必須無條件嚴格執(zhí)行，

8、保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門以及員工界定了工作標準，明確了各個部門以及員工的工作權限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標準。2 、工作流程：各部門間、部門內(nèi)部、企業(yè)與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門工作流程、生產(chǎn)工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、品質(zhì)檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務審批流程、部門間工作協(xié)作流程（營銷部與生產(chǎn)部、營銷部與財務部門、生產(chǎn)部門與采購部、生產(chǎn)部門與財務部門、采購部門與財務部門）工作流程是整個組織實現(xiàn)高效運轉的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業(yè)組織是無法真正實現(xiàn)高效運轉，更談不上高效管理，也實現(xiàn)不了企

9、業(yè)發(fā)展目標。3 、企業(yè)行政管理制度：企業(yè)的行政管理制度主要用來規(guī)范企業(yè)行政管理規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來作為企業(yè)綜合管理的基礎性制度。4、企業(yè)績效管理制度：各個部門、各個崗位執(zhí)行績效指標管理。職能體系明確了各個部門、各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標準，績效管理制度讓員工明確完成工作標準與否，將關系著員工個人的獎懲。績效管理制度往往是企業(yè)內(nèi)部員工升遷的考核基礎。一個企業(yè)是否實行績效管理制度，是否堅決執(zhí)行績效管理制度，一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，第二方面取決于企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動企業(yè)變革的決心。5 、財務為主導的資本運營體系：樹立財務監(jiān)控為中心的企業(yè)運營體

10、系，發(fā)揮財務成本核算、財務審計、企業(yè)運營分析的功能，真正做到財務為企業(yè)運營提供可行性的科學指導，從而避免了決策的盲目性，降低企業(yè)經(jīng)營風險。6 、各個職能部門管理制度：作為一個企業(yè)各個職能部門的管理制度是規(guī)范各個部門內(nèi)部運作、工作規(guī)范、達成工作目標的規(guī)范，是作為一個企業(yè)日常工作的綱領和準則。比如生產(chǎn)部門管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理制度、物料控制制度等。制度化建設是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標準；績效管理制度讓員工明確工作標準、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)部門間工作的銜接

11、順序，確保企業(yè)的組織運營井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體工作規(guī)范言行；財務為主導運營體系的建立，為企業(yè)經(jīng)營成本、經(jīng)營風險、實現(xiàn)利潤目標提供科學有力的指導，同時也是監(jiān)控各個職能部門良性運轉的保證措施。企業(yè)可能已經(jīng)有相關制度，但由于在建設制度時候缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景，缺乏制度執(zhí)行的保證體系，制度執(zhí)行上可能缺乏監(jiān)控，從而導致上有政策、下有對策，制度本身也就無從發(fā)揮其應有的效果。缺乏制度，或制度執(zhí)行不力，企業(yè)會出現(xiàn)什么狀況呢？1 、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕于企業(yè)制度之上，這必將形成拉幫結派、官僚作風的人際關系怪圈，圈外的人永遠無法進入到圈

12、內(nèi)或者圈中心，此種情形之下工作能否執(zhí)行開展，人情占據(jù)重大份額，而不是工作目標占據(jù)主導。2 、企業(yè)總體目標與各自部門目標脫節(jié)。企業(yè)總體目標是由各個職能部門目標實現(xiàn)才得以實現(xiàn)，可無制度管理，企業(yè)會出現(xiàn)，高層狠抓企業(yè)總體目標，可忽視企業(yè)各職能目標達成，各職能部門由于高層并沒給自己部門明確的目標和相關的績效管理，工作處于無壓力、無動力狀態(tài)，自然職能部門目標也是浮于水面而已。3、企業(yè)部門目標與部門員工目標脫節(jié)由于公司部門目標只是鏡中花”、水中月”，部門內(nèi)部員工的工作目標不明確、不清晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標準、無壓力、無動力是自然而然了。4、各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動性。出現(xiàn)當天和尚，

13、撞天鐘”，只求每天工作八小時，但八小時工作效率、效果如何，無人追查、無人監(jiān)控，或者是有追查、有監(jiān)督，但只局限于停留表面，無真正切實有效的監(jiān)控舉措。5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現(xiàn)象嚴重。各個部門之間工作由于無明晰的流程，各個崗位人員工作自然處于重復、效率低下、一事多人負責等于無人負責的現(xiàn)象發(fā)生。6、由于缺乏強有力的行政規(guī)范，無企業(yè)文化、無價值觀，員工舉止粗俗、隨意、無明確的個人職業(yè)發(fā)展目標。7、如果沒有確立財務為主導的財務監(jiān)控體系，可能會出現(xiàn)企業(yè)成本核算不準、帳款管理混亂、無規(guī)范的應收、應付賬款管理制度、企業(yè)投資性活動無財務根據(jù)、現(xiàn)金流量無序等，也將會導致企業(yè)日常運營帶來不規(guī)律、不可預

14、見、不可控的經(jīng)營壓力和風險。（此項為假設）企業(yè)現(xiàn)狀之四：缺乏強有力的計劃管理企業(yè)有理念、有戰(zhàn)略、有制度后，并不代表這個企業(yè)能立即建立良性運轉機制。戰(zhàn)略反映的是對整個企業(yè)的綱領性目標，而如何細化目標，確保各項指標的達成，計劃作用將尤為重要。企業(yè)計劃工作實際是企業(yè)目標細分的管理過程。企業(yè)總體目標根據(jù)各個職能部門進行分解、最終落實到個人，各個職能部門、各個崗位人員要將企業(yè)的年度目標分解為季度、月度、周、日計劃，并確保各項計劃的達成。計劃分解過程務必以企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營狀況作為參考，確保計劃的可行性和有效性。計劃一旦確定，所有部門、崗位無條件執(zhí)行，確保計劃達成。計劃工作的兩大體系是：目標制訂

15、體系和預算體系。目標制訂體系是制定各部門、崗位目標，而預算體系是確保在達成不同目標前提下的費用控制目標，缺一不可。企業(yè)相對缺乏計劃管理，主要表現(xiàn)形式為：1、整個企業(yè)內(nèi)部工作狀態(tài)并不是非常的清晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無清晰的授權體系，工作粗放、臨時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、等觀望”現(xiàn)象嚴重。2、缺乏有清晰的工作目標。各部門不是很清楚各自部門工作目標，各崗位不清楚各自崗位工作目標，從上至下缺乏清晰的目標管理和控制，導致火燒眉毛才會動一下的工作狀況。3、缺乏計劃管理體系的建立。企業(yè)對各個部門工作計劃缺乏強力、有效監(jiān)控，各個部門也未必切實監(jiān)控各個崗位的工作計劃。計劃流于形式，甚至

16、是用計劃趕不上變化”作為計劃未達成的借口。如果真是計劃趕不上變化，一定是在制訂計劃的時候太隨意，沒有充分考慮工作變化。此計劃也只能算是無效計劃。4、缺乏應急預案體系的建立。計劃工作做的再細致、科學、客觀，都難免有細露，這時應該有應急預案。特別在生產(chǎn)和營銷部門務必建立應急預案體系。在制定各項計劃時，必須根據(jù)預測可能出現(xiàn)的風險或者變動，將導致原計劃無法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動情況下的營銷管控方案作為第二、第三預備方案，若出現(xiàn)預測的情況立即無條件按照預案執(zhí)行，盡量減少突發(fā)性事件對公司經(jīng)營管理的影響。5、缺乏月計劃、周計劃監(jiān)控措施，各個部門將各自年度目標按照月度、周度分解，并以此嚴格作為月度、周度工作目

17、標，嚴格執(zhí)行。具體表現(xiàn)為：各個部門負責人無月計劃和周計劃，更無月報表和周報表，企業(yè)各個部門也沒明確的月度、周度會議，其實會議是檢驗計劃執(zhí)行的最好手段，是檢驗各個部門乃至于各個崗位執(zhí)行與計劃的差距，分析原因，盡力彌補，對企業(yè)的經(jīng)營狀況是非常有效的監(jiān)控手段。公司現(xiàn)狀之五：缺乏強有力的監(jiān)控管理監(jiān)控跟計劃是對孿生兄弟，有計劃，無監(jiān)控，計劃也只能是廢紙；有監(jiān)控，無計劃，工作程序混亂，員工怨聲載道。如果企業(yè)的計劃體系過于粗放，細節(jié)缺失，沒有明確的職能體系和授權體系，對于部門計劃工作的執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)控或者監(jiān)控不力，其結果是計劃工作隨意、執(zhí)行效果無力。缺乏明確的計劃節(jié)點管理，一些工作開展要么滯后，要么執(zhí)行起

18、來敷衍馬虎。高效的監(jiān)控體系是由兩個部分組成，一是計劃節(jié)點管理系統(tǒng)，二是各自部門崗位職能授權體系。前者是目標，后者是實現(xiàn)目標的保障措施。二者缺一不可。無節(jié)點管理，關鍵性工作也無法按照計劃完成；只有節(jié)點沒有充分的職能、授權體系，各個部門、崗位不明確在整個計劃體系中各自的工作目標、職責、工作內(nèi)容、權限等，計劃工作也同樣無法執(zhí)行。第二部分現(xiàn)狀之原因診斷企業(yè)現(xiàn)狀形成如此狀況，原因總結如下：一、企業(yè)創(chuàng)業(yè)歷程決定的。公司從無到有，從小到大，從無品牌到稍具一定品牌知名度，整個發(fā)展壯大過程中，在某種程度上，與大多數(shù)成名的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一樣，是靠自行摸索、經(jīng)驗、朋友幫助、親戚無私奉獻走到今天。在整個企業(yè)管理過程中，

19、不可避免打上了“管理相對粗放”、“經(jīng)驗主義”“家族制”等烙印。企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，管理機構相對簡單，營業(yè)目標也不復雜，員工隊伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設置，此時企業(yè)需要的是靈活的市場應變、快速的執(zhí)行能力，這種狀況之下，不需要太規(guī)范的管理、也可能并不需要塑造企業(yè)文化、更不用太多團隊打造，因為這時候大多是親朋、好友，沒有任何管理、沒有任何團隊能與親友組成的企業(yè)架構去比忠誠，去比奉獻，這時候可以一對一溝通，企業(yè)主可以直接找到基層一線操作員工進行溝通。但這也僅僅是創(chuàng)業(yè)初期，或者我們把一個企業(yè)按照規(guī)模來劃分的話，產(chǎn)值在5千萬以下，確實可以繼續(xù)奉行這種模式，這時管理規(guī)范化對經(jīng)營的直接效果在短期內(nèi)未必很明顯，但

20、企業(yè)產(chǎn)值在5千萬以后，這種粗放、家族式的管理模式一定會成為企業(yè)前進的最大障礙，除非企業(yè)自我感覺良好，沒有遠大的目標，認為目前已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)終極目標，無須前行，當然如果真如此，這也不叫真正的企業(yè)了，當然不能按照企業(yè)的管理方式來對待。如果企業(yè)仍需前行，就必須引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現(xiàn)狀，分階段、有計劃進行實施。二、人力資源架構決定的。由于以上諸多原因，勢必也影響整個公司的人力資源結構。發(fā)展初期遺留下來的親戚、好友參與企業(yè)管理的現(xiàn)象繼續(xù)存在，外腦引進理念、力度尚不明晰。企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的發(fā)展階段而不斷發(fā)展的。創(chuàng)業(yè)期需要的是團隊忠誠、高效、反應快捷的執(zhí)行

21、型人才；成長期需要的擅長營銷策劃、開疆拓土、善于激勵團隊、具備戰(zhàn)略規(guī)劃的人才；穩(wěn)定期需要的是具備戰(zhàn)略管理、資源整合、公關處理、國際化視野的創(chuàng)新管理型人才。創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)規(guī)模尚小，抗風險能力較弱，大量使用親朋沒問題，一方面親朋對企業(yè)的忠誠和高執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)初期成功的保障，但企業(yè)發(fā)展到成長期，一方面企業(yè)需要的是懂管理、懂策劃、懂創(chuàng)新、懂客戶和員工心理、懂企業(yè)文化塑造類型人才，如果繼續(xù)大量沿用達不到如此素養(yǎng)的親朋，企業(yè)又重新回到了創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就不可能有更大的突破，這種人力資源要解決的矛盾是：達到較高素養(yǎng)的親朋友當然繼續(xù)沿用，達不到如此素養(yǎng)的親朋就應該盡早調(diào)整適合的崗位，公司內(nèi)部要塑造現(xiàn)代化企業(yè)管理制度氛圍，任人唯賢、唯才，而不任人唯親當然這里面的焦點是：親朋或許思維意識、能力未必達到公司發(fā)展要求，但忠心，外腦盡管具備能力但未必忠心”，關于這個問題或者這種理念，癥結并不在于親朋的忠心”、外腦的吃里扒外”，其實忠心“吃里扒外”也都是相對的，如果一個員工對崗位工作無貢獻，不能提升工作業(yè)績，再忠心，這也不能算忠心，頂多算偽忠心”，如果一個員工吃里扒外，作為企業(yè)高層更應該考慮的是不是創(chuàng)造了吃里扒外的機制，或者公司的企業(yè)文化里讓員工沒有歸屬感，在某種程度上是逼迫員工吃里扒，吃里扒外當然不對，但作為企業(yè)更