美的空調(diào)事業(yè)部工程規(guī)劃綱要附件一：事業(yè)部353工程規(guī)劃綱要

1、美的空調(diào)“三五三工程”規(guī)劃附件一：空調(diào)事業(yè)部“三五三工程”戰(zhàn)略規(guī)劃綱要（規(guī)劃綱要將根據(jù)各系統(tǒng)規(guī)劃的編制內(nèi)容進行補充完善） 第一部分 空調(diào)行業(yè)環(huán)境分析 （一）全球空調(diào)市場的靜態(tài)分析02年全球空調(diào)市場總量約為300330億美元，其中，家用空調(diào)約為130億美元，商用空調(diào)100億美元，大型中央空調(diào)約為60億美元，其他20億美元。（二）全球空調(diào)市場的動態(tài)預測 1、發(fā)展速度預測 全球空調(diào)市場總體保持3-5%左右的增長速度，其中：中國、東南亞、印度、中東等會保持8-10%的增長幅度；日本、美國、歐洲基本零增長。 2、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢 全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)中心向中國轉(zhuǎn)移步伐加快，中國已成為世界空調(diào)制造中心與低成本集散地。

2、同時，國內(nèi)市場日趨國際化?！坝Q霸世界，先謀圖中國”原因：產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移，中國巨大的市場容量啟動，產(chǎn)業(yè)配套成熟，國內(nèi)企業(yè)進步迅速，具有規(guī)模，成本，品質(zhì)等優(yōu)勢。結(jié)果：空調(diào)制造大國地位確立，涌現(xiàn)出美的，海爾（？）等世界一流空調(diào)企業(yè).原因：日本通過消化吸收技術(shù)，提高生產(chǎn)效率，加強品牌推廣，帶動本國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，確立了自己的位置。結(jié)果：空調(diào)技術(shù)強國地位確立，涌現(xiàn)出了東芝，松下，三菱，富士通等世界一流空調(diào)企業(yè). 中國（第三次轉(zhuǎn)移） (二十一世紀初中期) 韓國（第二次轉(zhuǎn)移） （九十年代中期二十一世紀初） 日本(第一次轉(zhuǎn)移) (八十年代九十年代中期)原因：韓國通過提高技術(shù),品質(zhì)，降低成本，全球品牌推廣，海外投

3、資等，奠定了世界空調(diào)大國的地位。結(jié)果：空調(diào)大國地位確立，涌現(xiàn)出了LG，三星等世界一流空調(diào)企業(yè). 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移為美的提供了整合全球資源（研發(fā)、制造、跨國人才、兼并收購）的絕佳機會 3、競爭格局與行業(yè)策略轉(zhuǎn)折點預測 國內(nèi)大品牌（美的、海爾、格力） 中國國內(nèi)市場 三大陣營劃分如下：價格、渠道品牌、價格 市場 份額合資品牌（松下、LG、日立、夏普）二三線品牌（奧克斯、科龍、志高等）戰(zhàn)略、品牌、技術(shù) 國內(nèi)市場群雄逐鹿，價格戰(zhàn)屢屢沖擊、渠道戰(zhàn)頻頻告急，行業(yè)格局動態(tài)演繹、重組考驗瞬息在即、全球化的浪潮迅速波及，品牌、技術(shù)、戰(zhàn)略的競爭決定生死存亡。23年內(nèi)，上述三大陣營形成中國空調(diào)市場的“三國演義“格局，競爭與合

4、縱聯(lián)橫的結(jié)果將使行業(yè)集中度提高，行業(yè)兼并重組進程加快，行業(yè)策略轉(zhuǎn)折點即將來臨。 策略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的過渡時期，行業(yè)的游戲規(guī)則發(fā)生重大變化，企業(yè)需調(diào)整戰(zhàn)略并重新設計商業(yè)盈利模型，改變資源投放方向。在空調(diào)行業(yè)具體表現(xiàn)為： 合資品牌異軍突起，戰(zhàn)略與綜合實力競爭逐漸占上風，戰(zhàn)術(shù)性競爭功能減弱； 以技術(shù)、品牌、管理、服務為主導的無形資源競爭取代以價格、促銷為主導的有形資源的競爭，價格戰(zhàn)漸行漸遠，而高檔產(chǎn)品與時尚、潮流的產(chǎn)品會出現(xiàn)回潮； 一大批企業(yè)會在競爭中走向死亡，少數(shù)具有創(chuàng)新能力的公司在競爭中逐漸強健； 消費者更加重視價值、情感、人文共鳴與品位體驗 全球市場 從產(chǎn)品類別來看： 中央空調(diào)領(lǐng)域：開利、約克等美

5、國品牌繼續(xù)保持在大型中央空調(diào)產(chǎn)業(yè)帝國的統(tǒng)治地位，日韓企業(yè)力不能及，中國企業(yè)因國內(nèi)市場的快速增長存在崛起機會； 商用空調(diào)領(lǐng)域：日韓企業(yè)主宰市場，中國企業(yè)成為最有競爭力的挑戰(zhàn)者，歐美企業(yè)無意角逐 家用空調(diào)領(lǐng)域：中國企業(yè)逐漸成為主流力量，超過日韓企業(yè)為期不遠 意大利、香港，美的品牌基礎好，屬“五星級”市場從中國企業(yè)市場開拓機會來看：北美市場，與沃爾瑪、ELECTOLUX等合作有潛在巨大機會日本市場印度、俄羅斯、捷克、南美等，新品牌有機會，為“三星級市場”越南、印尼等東南亞國家，文化相近，為次重點的“四星級市場”日本市場OEM方式取得突破（三）主要競爭對手分析 項目日韓品牌如LG/松下 傳統(tǒng)一線品牌如

6、海爾/格力其他品牌如奧克斯、志高、新科等 優(yōu) 勢綜合實力強大，在品牌、市場、技術(shù)、戰(zhàn)略等方面有突出優(yōu)勢綜合實力強、戰(zhàn)略管理能力突出，品牌形象好、本土市場有優(yōu)勢、國際化進程快 本土市場操作經(jīng)驗豐富靈活，整體成本較低。劣 勢整體成本相對較高，速度較慢，中國市場無營銷網(wǎng)絡優(yōu)勢缺乏核心技術(shù)能力；機制不靈活，整體抗風險能力不強；國際化程度低；新利潤增長點培育滯后。規(guī)模效益不明顯，缺乏核心技術(shù)能力;國際化程度低.機 會加快制造、營銷的本土化降低成本；與中國企業(yè)合資結(jié)盟；品牌或產(chǎn)品差異化；細分市場，目標集中產(chǎn)品差異化，提升核心技術(shù)能力；繼續(xù)推進國際化進程,大力發(fā)展新的利潤增長點；與國外品牌合資或結(jié)盟。降低成

7、本，提升核心技術(shù)力，推進國際化進程；尋找新的利潤增長點；與國外品牌合資或結(jié)盟威 脅價格競爭帶來威脅；中國企業(yè)品牌和技術(shù)的等綜合實力逐步提升。價格戰(zhàn)威脅市場份額，核心技術(shù)缺乏，內(nèi)涵提升跟不上發(fā)展的速度；外資品牌日益本土化，形成全球封鎖與包圍；其它企業(yè)品牌形象的提升及產(chǎn)品、營銷的同質(zhì)化；盈利率下降，可持續(xù)發(fā)展面臨隱憂；外資品牌日益本土化；品牌、技術(shù)、管理等嚴重制約。戰(zhàn)略目標與發(fā)展趨勢加快制造、研發(fā)重心向中國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，以世界空調(diào)行業(yè)領(lǐng)導者為目標，追求中國市場的前兩位。以國際化作為發(fā)展方向，繼續(xù)鞏固中國市場領(lǐng)導者地位，加大商用空調(diào)與海外拓展，利用已有海外基地平臺。以國內(nèi)市場領(lǐng)導者為發(fā)展目標，沖擊國內(nèi)市

8、場格局，在行業(yè)重組中謀求有利地位，奠定戰(zhàn)略基礎。結(jié)論： 從國內(nèi)市場看，海爾的品牌與服務，格力的品質(zhì)與廠商聯(lián)盟，LG/松下的技術(shù)與區(qū)域市場的優(yōu)勢，奧克斯/新科的低價沖擊，對美的國內(nèi)市場地位構(gòu)成威脅，短期內(nèi)美的應繼續(xù)擴大市場份額，以規(guī)模與速度致勝，利用合資合作等取得技術(shù)資源，把握國內(nèi)流通業(yè)態(tài)裂變的契機，積極應對價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、服務戰(zhàn)，奠定國內(nèi)市場牢固基礎，在行業(yè)大變局中搶占戰(zhàn)略先機與制高點，特別是在商用空調(diào)領(lǐng)域確立領(lǐng)先優(yōu)勢。 從國際市場看，LG/松下全球戰(zhàn)略布局完成，技術(shù)、品牌、營運等優(yōu)勢明顯，格力與海爾國際化初探成功，其他品牌低價出口攪局，美的應抓住產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與演變的機遇，充分利用與跨國巨頭如伊萊

9、克斯、沃爾瑪?shù)鹊暮献髌鯔C，以比較優(yōu)勢贏得銷量增長的同時，加速技術(shù)、營銷、人才等要素的提升，加快與國際的接軌與融合，在國際新興市場取得優(yōu)勢，樹立中國空調(diào)第一品牌的戰(zhàn)略地位，沖擊世界空調(diào)業(yè)三強。（四） 美的空調(diào)的比較優(yōu)勢（與跨國公司相比） 1、比較優(yōu)勢 A、天時： 全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移機會（整合資源、與TCCJ戰(zhàn)略聯(lián)盟、與國際大買家OEM） 國內(nèi)大品牌優(yōu)勢地位（合縱聯(lián)橫、討價還價能力、經(jīng)營運籌能力、品牌影響力） 國內(nèi)產(chǎn)業(yè)政策與房地產(chǎn)適宜美的的發(fā)展 商用空調(diào)營銷優(yōu)勢、產(chǎn)品組合優(yōu)勢（國內(nèi)奧運、世博會機會） 與GMCC等進行合縱戰(zhàn)略一體化的可能性 B、地利： 國內(nèi)低成本資源的獲取便利、本土文化便利 國內(nèi)營銷、渠

10、道先發(fā)優(yōu)勢與市場操作成功經(jīng)驗 出口合作優(yōu)勢（國際大品牌之間互相OEM不現(xiàn)實，與美的則非常自然） C、人和： 美的空調(diào)員工充滿創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)激情，為成就與輝煌而戰(zhàn) 業(yè)務蓬勃發(fā)展對人才超越與成長提供巨大空間與激勵2、營運優(yōu)勢A、后發(fā)優(yōu)勢：借鑒跨國公司經(jīng)驗，縮短經(jīng)驗學習歷程；IT應用后發(fā)優(yōu)勢；渠道變遷的轉(zhuǎn)換成本優(yōu)勢；營運成本優(yōu)勢；B、 先發(fā)優(yōu)勢：國內(nèi)資源稟賦與低成本凹地的率先占領(lǐng)；（五）美的空調(diào)的機會窗口1、 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移帶來的資源重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟機會2、 跨國經(jīng)營與自有品牌機會、OEM大發(fā)展機會3、 商用空調(diào)/大型中央發(fā)展機會4、 游戲規(guī)則重新制訂與商業(yè)模型創(chuàng)新機會5、 兼并重組獲取廉價資源機會6、 渠道裂

11、變把握與“e渠道創(chuàng)新“、協(xié)業(yè)互營機會 第二部分 “三五三工程”發(fā)展愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃 1、經(jīng)營使命 做世界級的美的,成為最優(yōu)秀的經(jīng)營團隊,塑造MADE IN CHINA的業(yè)界典范; 通過持續(xù)創(chuàng)新與努力，為全球消費者提供舒適可靠、價廉物美的空調(diào)與服務，創(chuàng)造一流的生活環(huán)境、品位體驗與人文享受（健康、節(jié)能、舒適、美觀）. 2、經(jīng)營范圍以家用空調(diào)為主體，商用空調(diào)為主導，大力拓展中央空調(diào)領(lǐng)域，相機進入其它空調(diào)（如汽車、列車空調(diào)）領(lǐng)域，形成由家用空調(diào)、商用空調(diào)、其它空調(diào)產(chǎn)業(yè)組合的空調(diào)專業(yè)化聯(lián)合艦隊。3、“三五三工程”戰(zhàn)略方向一個轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變盈利模式：以創(chuàng)新與速度制勝，向價值鏈高端延伸，以品牌、技術(shù)、資本、成本為重

12、點兩個突破海外市場新利潤增長點商用空調(diào)新利潤增長點人文化：以人本管理、知識管理、文化管理為內(nèi)涵，營造創(chuàng)新、尊重、民主、平等協(xié)作的社區(qū)文化氛圍全球化：市場、資本、技術(shù)等資源全球化與服務、管理、價值鏈的營運全球化數(shù)字化：從價值鏈的各環(huán)節(jié)到管理的各層面實現(xiàn)信息集成化、決策系統(tǒng)化、溝通網(wǎng)絡化三個方向管理模式：強調(diào)管理的無邊界、無等級，以流程為主線，價值觀為牽引，豐富授權(quán)范圍，激勵手段價值鏈模式：價值鏈一體化，與價值鏈上下端建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，與競爭者建立戰(zhàn)略合作、聯(lián)盟關(guān)系營銷模式：渠道扁平化、信息化，重視顧客溝通，以服務、關(guān)系營銷為重點三個模式一個支持 以國際合資合作與國際化人才培養(yǎng)為支持 “三五三”戰(zhàn)

13、略方向以盈利模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦?，商用空調(diào)和海外市場兩個新利潤增長點為突破，以實現(xiàn)全球化、數(shù)字化、人文化為方向，以價值鏈模式、營銷模式、管理模式的超越為內(nèi)涵，以國際合資合作為契機，以人才培養(yǎng)為支持。以持續(xù)深入貫徹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為內(nèi)涵，加快推進國際化戰(zhàn)略為發(fā)展方向，以規(guī)模與管理降低營運成本，以速度與效率應對競爭的國際化，培育成本控制、管理創(chuàng)新等核心能力，提升技術(shù)、人才、價值觀等關(guān)鍵要素，從營運管理的效率、戰(zhàn)略拓展的力度等確?？沙掷m(xù)性發(fā)展的領(lǐng)先優(yōu)勢。4、“三五三工程”戰(zhàn)略重點 國際化戰(zhàn)略：以速度搶占戰(zhàn)略先機，以戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略拓展奠定戰(zhàn)略地位1、與東芝、GE/伊萊克斯建立國際化的戰(zhàn)略聯(lián)盟，積極應對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與

14、重組；2、加快海外拓展，建設海外營銷/制造平臺，營建跨國經(jīng)營網(wǎng)絡；3、繼續(xù)深化OEM業(yè)務 ,優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)；4、加快核心技術(shù)引進與吸收，加大國際化人才的培養(yǎng)，以技術(shù)與人才支撐未來發(fā)展。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：以規(guī)模構(gòu)筑成本壁壘，以價值鏈的一體化確保成本控制領(lǐng)先優(yōu)勢1、大規(guī)模配套降低采購成本，構(gòu)建供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，建設采購平臺，提升品質(zhì)與縮短周期；2、大規(guī)模生產(chǎn)降低制造成本，縮短交貨周期，提高反應速度與制造柔性；3、大規(guī)模制造降低設計成本，提高企劃科學性與技術(shù)差異化創(chuàng)新，兼顧產(chǎn)品生命周期與組合；4、大規(guī)模銷售降低營銷成本，營銷傳播整合及銷售與市場聯(lián)動融合，策略及時靈活與效率提升。 5、“三五三工程”戰(zhàn)略目標總

15、體目標：一.三到五年內(nèi)成為世界空調(diào)業(yè)綜合實力前三強，行業(yè)領(lǐng)先地位確立；二.成為世界級企業(yè)，具有可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力、盈利能力與營運能力；三.卓越的全球家電供應商，世界空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)導者;四、2007年全球銷售額達到20億美元，凈利潤率保持8%以上 具體階段性目標： 項 目2003年2004年2005年2006年2007年家用空調(diào)銷量中國220萬臺 260萬臺330萬臺410萬臺500萬臺海外 100萬臺 170萬臺 220萬臺 260萬臺 300萬臺銷量家用 320萬臺 430萬臺550萬臺670萬臺 800萬臺商用及其他（銷額） 8億元 12億元 18億元30億元 45億元 位次中國第一位世

16、界前六位 中國第一位 世界前五位 中國第一位 世界前四位中國第一位世界前三位 世界前三強市場占有率國內(nèi) 14 14.5 16% 18% 20全球 7.3 9 10.7% 13.4% 15.6銷售收入 75億元 90億元 110億元 130億元 168億元關(guān)鍵/核心技術(shù)制冷制熱系統(tǒng)、新冷媒變頻、電控大型中央空調(diào) 能效比汽車空調(diào)等特種空調(diào)品牌地位 國際市場有一定影響力的中國知名品牌品牌基礎牢固，美譽度提升國際性品牌地位確立全球性品牌運營商國際知名家電品牌，品牌價值巨大人才成長與空間員工素質(zhì)、結(jié)構(gòu)國際化，發(fā)展空間巨大員工滿意度提升，成長機會較多員工層次提升，成長迅速全球性人才聚集，輪崗、晉升機會多最

17、優(yōu)秀人才的首選，最優(yōu)秀的團隊組織重大事件 與TCCJ結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟擴能或?qū)ふ倚碌闹圃旎嘏c全球主流渠道商結(jié)盟境外投資，跨國經(jīng)營跨國資本運營，全球范圍的收購、兼并和重組總體評價 增長迅猛，戰(zhàn)略地位確立營運良好，戰(zhàn)略基礎進一步牢固銷售規(guī)模前三位，具三強潛質(zhì)銷售規(guī)模前三位，具三強實力綜合實力前三強全球知名品牌6、戰(zhàn)略階段特點與目標 美的世界三強之旅分為三個階段，國際競爭力相應為三個層次，分別以LG、GE為標竿，競爭重點分別由成本與規(guī)模、向品牌與技術(shù)、直至品牌、資本、市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)由中國級制造商向世界級供應商的超越。7、“三五三工程”戰(zhàn)略步驟 區(qū)域性品牌/海外投資階段 (2004年.92006年.

18、9) 全球品牌/資本運營階段 (2006年.92008年.9) 出口加工階段 (2003年.12004年.9) 1. 從產(chǎn)品的經(jīng)營轉(zhuǎn)為品牌/資本運營階段, 海外研發(fā)、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡成熟。2. 以本部為核心，形成美的空調(diào)全球范圍的管理和資本運營體系，真正實現(xiàn)跨國公司結(jié)構(gòu)。3. 擁有全球品牌,資本操作平臺,進行全球范圍內(nèi)的收購,兼并,重組等。1. 深化OEM業(yè)務,出口貿(mào)易等方式,確保規(guī)模優(yōu)勢.2. 與東芝合資合作,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,吸收引進先進技術(shù),積累國際化經(jīng)驗3. 區(qū)域品牌推廣,海外投資論證,人才培養(yǎng)等戰(zhàn)略準備.1.海外投資,跨國經(jīng)營,實現(xiàn)市場、人才、品牌管理的本土化,部分海外機構(gòu)將承擔全球采購能

19、力，向國外生產(chǎn)和營銷平臺供貨。2.全球客戶網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)合理，穩(wěn)定。實現(xiàn)以海外平臺和主分銷商為區(qū)域營銷樞紐的大分銷格局.3.迅速進入銷售主渠道,以品牌建設帶動產(chǎn)品銷售,品牌形象取得突破性進展。 8、美的空調(diào)盈利模型圖 美的空調(diào)未來發(fā)展，盈利模型將發(fā)生變化，利潤來源與利潤構(gòu)成 逐步復合化，即單一的成本優(yōu)勢逐漸下降，而以品牌、市場、技術(shù)、資本等核心能力為內(nèi)涵驅(qū)動的利潤比重加大，并逐步向價值鏈高端延伸。9、美的空調(diào)營運模式圖品質(zhì)、技術(shù)、管理擴張外延 美的空調(diào)營運模式以價值鏈一體化展開，突出價值鏈各環(huán)節(jié)增值方式，強調(diào)整體聯(lián)動與融合，以顧客導向、市場意識、流程運作為主線，以創(chuàng)新能力、營運效率提升為內(nèi)涵，以品牌

20、、文化、管理拓展為外延，整合資源，營造國際化、卓越型的企業(yè)。15美 的 空 調(diào) 營 運 模 式 圖品質(zhì)、技術(shù)、管理擴張外延品牌、文化、管理輻射外延 生產(chǎn) 制造 研發(fā) 設計 供應鏈 接口1接口 國內(nèi)/國外 市場營銷 顧 客1、 核心技術(shù)掌握、認證通過2、 設計模塊化、標準化等3、 工業(yè)設計、應用技術(shù)創(chuàng)新4、 技術(shù)沉淀與積累5、 社會資源利用、共享6、 邊緣技術(shù)創(chuàng)新價值共享1、 采購平臺建設2、 戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴3、 管理、技術(shù)輸出4、 采購招標、供應商評審規(guī)范5、 及時配送、JIT生產(chǎn)6、 品質(zhì)提升、成本控制外延1、 現(xiàn)代制造模式轉(zhuǎn)型2、 制造柔性、速度提高3、 兼并收購獲取廉價資源4、 生產(chǎn)

21、效率提升、生產(chǎn)周期、交貨期縮短5、 技術(shù)/工藝改善、創(chuàng)新6、 品質(zhì)控制體系完善、測試驗證有效7、 產(chǎn)銷銜接、MRP信息準確完善、1、 產(chǎn)品2、 服務3、 知識共享4、 品味體驗5、 價值觀共鳴6、 情感需求與人文共鳴國內(nèi)市場：1、 品牌形象提升、情感時尚訴求2、 渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化、扁平化、e化3、 物流便捷、售后服務完善4、 計劃準確、企劃科學、市場管理規(guī)范、營銷整合1、 國內(nèi)外消費者2、 經(jīng)銷商3、 直營商4、 連鎖商5、 服務商海外市場：1、 OEM/SKD業(yè)務繼續(xù)深化2、 渠道、客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化，3、 自有品牌推出、新興市場加快本土化4、 大流通商、服務商結(jié)盟5、 海外平臺建設合資合作全球化、營

22、運體系高效化、人力資源國際化、盈利模型新穎化 第三部分 附 件各系統(tǒng)規(guī)劃與策略（概要） 變革營銷體系、調(diào)整營銷思路，采取“適度利潤增長前提下的規(guī)模最大化”的策略，主動出擊，提升和鞏固企業(yè)在目標市場的競爭優(yōu)勢。附件一：國內(nèi)市場規(guī)劃與策略（包括商用空調(diào)）u 品牌：整合品牌傳播，提升品牌形象，豐富品牌生命力，提高品牌知名度和美譽度，加強營銷策劃，注重事件營銷，聘請全智賢為形象代言人；u 企劃：明確企劃主體職能，定位和流程，建立起以市場為導向，以技術(shù)為驅(qū)動，以規(guī)范化運作為支撐的產(chǎn)品企劃體系和運行機制；清晰產(chǎn)品組合策略，有效解決工業(yè)設計和信息共享問題。u 計劃：完善內(nèi)銷計劃管理體系，提升產(chǎn)品經(jīng)營計劃管理

23、能力，加強計劃的指導性，嚴謹性和準確性，降低因計劃不準確導致的存貨風險，物流配送的混亂無序等；u 渠道：進行持續(xù)的渠道模式創(chuàng)新，進一步扁平和優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，強化與最優(yōu)秀的渠道資源的合作關(guān)系，以先進的物流和信息技術(shù)手段加強對渠道成員的管理和服務，進一步穩(wěn)固渠道體系。商用空調(diào)：系統(tǒng)規(guī)劃商用未來發(fā)展，明確產(chǎn)品線與重點領(lǐng)域，核心技術(shù)的掌握與應用取得突破，探索進入大型商用空調(diào)的新方式，加大商用資源投資力度，充分整合家用與商用渠道資源，全國市場北京、上海、廣州以外的市場要漸次鋪展開來 附件二：海外市場規(guī)劃與策略優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)勢資源爭取大客戶，加速海外營銷網(wǎng)絡的建設，以進入海外主流營銷渠道為重點，整合全

24、球資源，加強與伊萊克斯、東芝、沃爾瑪?shù)葒H知名品牌的合作和聯(lián)盟；美的要實現(xiàn) “從單純追求出口業(yè)務逐步過渡到國際化經(jīng)營的道路上來” 國際流通業(yè)態(tài)變化與全球家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移為美的提供了極好的自有品牌拓展機會；發(fā)展中國家品牌意識薄弱，多數(shù)國家未形成全國性主導品牌，也為美的品牌經(jīng)營提供了良機； 發(fā)揮美的比較優(yōu)勢與GE等大戶開展OEM業(yè)務對美的發(fā)展極為有利，也可規(guī)避與中小廠家進行OEM惡性價格競爭的風險； 充分利用各種國際合作機會，提升美的研發(fā)制造能力，使美的品牌業(yè)務與OEM業(yè)務不斷擴大，有助于美的整合國內(nèi)、海外資源，提高競爭與贏利能力 1、海外市場發(fā)展方向1、 堅持總成本領(lǐng)先與國際化經(jīng)營的利潤導向2、 調(diào)

25、整現(xiàn)有出口業(yè)務模式：集中力量抓好美的品牌業(yè)務銷售，優(yōu)化OEM出口業(yè)務，充分發(fā)揮美的比較競爭優(yōu)勢3、 建立健全美的品牌海外營銷網(wǎng)絡，調(diào)整OEM客戶結(jié)構(gòu)（重點抓好大零售商、大制造商、大批發(fā)商的業(yè)務）4、 按照國際化運營目標對營銷組織與運行體制進行適應性調(diào)整2、海外市場拓展的原則u 針對目前事業(yè)部海外市場操作的特點，通過組織調(diào)整，保證產(chǎn)品開發(fā)與營銷的充分聯(lián)動，最大限度的滿足客戶需求；u 通過對制造系統(tǒng)的適應性改造，強化制造的柔性化能力，徹底梳理出口工作流程，提高外銷產(chǎn)品交貨的及時性和產(chǎn)品的質(zhì)量水平；u 加強復合性人才的培養(yǎng)，全面提升外銷人員的綜合素質(zhì)，為再次實現(xiàn)事業(yè)部外銷的突破性增長提供充足的人力資

26、源保障。附件三：技術(shù)研發(fā)規(guī)劃與策略重組技術(shù)體系，通過“研發(fā)分離”組織調(diào)整保障技術(shù)核心能力的培育和基礎研究水平的提升，營造技術(shù)管理機制與氛圍，進行全球研發(fā)合理布局，通過“內(nèi)引外聯(lián)”方式加快技術(shù)引進與吸收,提高核心技術(shù)創(chuàng)新能力。 u 對技術(shù)體系資源進行重整，將技術(shù)研究平臺的核心業(yè)務聚焦于基礎技術(shù)及前瞻技術(shù)研究，努力在變頻、振動、降噪、提高能效比等基礎技術(shù)方面取得實際突破；u 將標準化與技術(shù)知識管理職能提到“本部”平臺的地位，繼續(xù)推進技術(shù)文件標準化和實物標準化，提高產(chǎn)品的通用性，加快標準化信息建設；u 加強技術(shù)儲備和產(chǎn)品的規(guī)劃，提高產(chǎn)品企劃水平，通過分階段、有重點的產(chǎn)品技術(shù)企劃，提高新產(chǎn)品開發(fā)的市場

27、反應速度和針對性，引導美的技術(shù)水平的持續(xù)進步和騰飛；進一步提升專業(yè)化制造能力，借助先進的信息技術(shù)、物流等手段改進生產(chǎn)組織模式，提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)周期、提升速度與柔性，控制產(chǎn)品制造成本和質(zhì)量；優(yōu)化現(xiàn)代制造模式，實行精益生產(chǎn)與JIT生產(chǎn)；建立全球產(chǎn)業(yè)鏈快速聯(lián)動的市場回應體系與機制。附件四：制造系統(tǒng)規(guī)劃與策略A、美的生產(chǎn)模式比較 出口訂單的生產(chǎn)方式按單生產(chǎn) 國內(nèi)銷售的生產(chǎn)方式存貨生產(chǎn)主要特點及目標：l 存貨風險大,生產(chǎn)不均衡l 大批量、大規(guī)模生產(chǎn)l 創(chuàng)新性：滿足用戶對產(chǎn)品的品種款式要求不斷發(fā)生變化的需要l 繼承性：在滿足用戶對產(chǎn)品品種、數(shù)量的不斷變化的同時，使自己的產(chǎn)品之間具有繼承性、可擴展性和

28、兼容性。主要特點及目標：l 按單生產(chǎn)，沒有庫存,交貨準確l 生產(chǎn)周期較長（特別是有些材料需從國外采購）l 品種多，批量小,批次多,柔性化l 質(zhì)量：產(chǎn)品的質(zhì)量要求,生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)造的質(zhì)量要求,生產(chǎn)系統(tǒng)運行的質(zhì)量要求。B、生產(chǎn)模式演變C、關(guān)鍵競爭要素(QCD)分析及策略競爭要素現(xiàn)狀分析應對策略質(zhì)量質(zhì)量控制,保證體系及檢測手段,認證有待提高 按國際大買家GE等品質(zhì)要求增加在線與成品檢測設備 開發(fā)標準化、模塊化水平提高 外協(xié)外購件全部遴選,運用先進品質(zhì)控制工具與方法 關(guān)鍵指標委托第三方檢測成本材料成本下降的空間越來越小,受到跨國公司本土化及民營企業(yè)的挑戰(zhàn) 向具低成本優(yōu)勢的東南業(yè)地區(qū)、出口加工區(qū)進行制造轉(zhuǎn)移

29、 利用美的大規(guī)模采購優(yōu)勢，拓寬國際采購渠道、提升國際采購的能力,通過國內(nèi)、國際招標，降低采購成本 新技術(shù)運用,工藝改進與材料替代 逐步退出加工領(lǐng)域，進行品牌經(jīng)營：成本控制圈向上游供應商擴展交貨期受零部件采購周期及品質(zhì)的影響較大 出口產(chǎn)品實行專業(yè)化生產(chǎn)，并探討進入出口加工區(qū)，設置專線的可能性；新上柔性生產(chǎn)線； 充分發(fā)揮采購平臺作用,增加供應商供貨能力與彈性； 生產(chǎn)管理組織與計劃水平再提高,通過對生產(chǎn)管理的適應性調(diào)整，提升小批量多品種的制造水平.u 向產(chǎn)品增殖的各環(huán)節(jié)加大質(zhì)量控制力度，進一步強化在采購與制造環(huán)節(jié)上的品質(zhì)監(jiān)控，強調(diào)制造全過程的品質(zhì)控制和制造工藝水平提升，促進企業(yè)由規(guī)模效益向質(zhì)量效益方向發(fā)展；u 以“完全放開、充分競爭”為原則，實施供應鏈優(yōu)化管理；提升關(guān)鍵部件的自制能力，通過對內(nèi)外部資源的整合，提高生產(chǎn)反應速度，進一步挖掘制造潛能。u 致力于縮短由開發(fā)到制造和由制造到銷售的銜接時間，提高“服務”意識