某信托投資企業(yè)績效管理方案介紹材料

1、中國某某國際信托投資公司業(yè)務流程體系管理手冊第三部分績效管理體系實施手冊（草案討論稿）ANDERSENADX公司OO二年一月第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系模型第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系第二節(jié)績效管理的概念2.1績效管理的定義2.2績效管理的目的2.3績效管理的作用第二章績效管理的流程第一節(jié)部門績效管理流程1.1主要控制點1.2關鍵績效指標考核的職責分工1.3部門績效管理流程圖101.4部門績效管理的流程說明111.5部門績效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責分工131.6績效考核總體時間表16第二節(jié)績效管理體系審閱調(diào)整流程172.1主要控制點172.2涉及部門2.3績效管理體系

2、審閱調(diào)整流程圖2.4績效管理體系審閱調(diào)整流程說明第二章關鍵績效指標的來源19第一節(jié)產(chǎn)出績效指標191.1產(chǎn)出績效指標的定義191.2產(chǎn)出績效指標的來源19第二節(jié)流程績效指標202.1流程績效指標的定義202.2流程績效指標的來源20第四章關鍵績效指標的篩選與整理21第一節(jié)平衡分數(shù)卡211.1平衡分數(shù)卡的分類方法211.2人員發(fā)展、內(nèi)部營運、客戶市場、財務表現(xiàn)指標211.3四大類指標的相互關系23第二節(jié)關鍵績效指標的篩選252.1單個指標的特性測試252.2CQT平衡性測試262.3指標相互關系測試26第三節(jié)平衡分數(shù)卡的制作與體系的完善283.1平衡分數(shù)卡的制作283.2平衡分數(shù)卡表格28第五章

3、關鍵績效指標權(quán)數(shù)的確定30第一節(jié)權(quán)數(shù)確定的方法301.1小組評分法的確立301.2評分小組的組成30第二節(jié)確定關鍵績效指標的權(quán)數(shù)312.1確定關鍵績效指標的重要程度312.2確定關鍵績效指標的權(quán)重312.3關鍵績效指標權(quán)重設定的表格31第六章關鍵績效指標目標值的制定與修正33第一節(jié)目標值制定的方法331.1關鍵績效指標的目標值331.2目標值制定的方法33第二節(jié)確定關鍵績效指標的目標值342.1確定目標值所需數(shù)據(jù)的來源342.2獲取行業(yè)內(nèi)外的最佳實踐借鑒信息342.3獲取以公司全面預算為基礎的績效數(shù)據(jù)352.4關鍵績效指標目標值的制定352.5逐級交流關鍵績效指標目標值352.6將目標值逐級下

4、發(fā)36第三節(jié)目標值的調(diào)整373.1相關部門的職責373.2填表說明37第七章績效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集和分值計算38第一節(jié)績效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集381.1部門績效考核原始數(shù)據(jù)來源381.2相關部門的職責38第二節(jié)績效考核結(jié)果的分值計算392.1績效考核結(jié)果的分值計算方法392.2關鍵績效指標核定得分計算的規(guī)則（需要與某某證券的高層管理人員討論）402.3平衡分數(shù)卡的計分規(guī)則（需要與某某證券的高層管理人員討論）402.4關鍵績效指標核定的得分計算的實例412.5關鍵績效指標中否決項目的評分方法:42第三節(jié)關鍵績效指標體系的年度審閱43第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系模型第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算

5、與績效管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的模型進行表述:反饋修 正-管理行動方案全面預算戰(zhàn)略規(guī)劃-十運作計劃 一 預算管理報告f個人績效體系?發(fā)展戰(zhàn)略?戰(zhàn)略行動規(guī)劃?業(yè)務部門I?收入預算 J ?費用預算 ' ?管理部門！?費用預算; ?公司匯總預算*?資金預算/ .工利潤預算/?公司KPI?部門財務類KPI?部門非財務類KPII ?年度運作計劃?公司?報告頻率?每周?每月?每季度?每年?報告對象?公司領導?部門領導?報告內(nèi)容?財務分析?平衡分數(shù)卡圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型主要由以下幾個部分組成:1. 企業(yè)

6、首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃;2. 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關 鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標以及關鍵績效指標目標值的確定;3. 根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標和關鍵績效指標目標值。財務部門 在匯總各部門運作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算;4.企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務分析與

7、平衡分數(shù)卡的評估結(jié)果;5.在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決 出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要， 實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整 體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，績 效管理正是起到了及時向公司管理層提供經(jīng)營信息、督促預算實施和評估個人績效的重要作用。第二節(jié)績效管理的概念2.1 績

8、效管理的定義績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一項長期管理內(nèi)容，提供了一種使公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連 續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效評估是績效管理必不可分的組成部分，針對流程內(nèi)各項活動或流程的產(chǎn)出特定 目標的績效表現(xiàn)予以量化；績效評估指標建立必須由上而下，并且與組織中的策略、資 源和流程相連結(jié)2.2績效管理的目的績效管理體系的實施目的是將部門職責和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，向公司管理 層提供及時、準確的績效表現(xiàn)，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度 一致，發(fā)揮帶動公司發(fā)展的功用2.3績效管理的作用績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機的結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的 管理體系績效管理與戰(zhàn)略管理:

9、?有效的績效管理可以填補公司期望和業(yè)務單位績效之間的距離，使公司層面關心的問題和業(yè)務單位關心的問題相一致; 績效管理與運作計劃：?企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體運作計劃，并逐層分解；?制定部門運作計劃，優(yōu)化部門的關鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標?通過績效考核指標落實責任，并及時反映運作計劃的執(zhí)行情況績效管理與預算:?預算是公司財務類關鍵績效指標的基礎，預算數(shù)據(jù)是關鍵績效指標制定的標竿。公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映預算的執(zhí)行情?預算的調(diào)整將影響關鍵績效指標目標值，導致目標值的修正第二章績效管理的流程第一節(jié)部門績效管理流程1.1主要控制點總裁辦公會審閱

10、部門績效指標目標值 總裁辦公會審議年中目標值修改的申請總裁辦公會審閱部門提出的修改目標值的提案，確認目標值的修改1.2關鍵績效指標考核的職責分工關鍵績效指標體系是一個由公司所有部門和人員共同參與的體系，但是每個部門和機構(gòu)在其中的職責分工是不同的。根據(jù)考評流程，涉及考核的部門和機構(gòu)可分為三類:1.2.1領導決策機構(gòu):作為公司績效管理的最高機構(gòu)，從專業(yè)角度協(xié)助規(guī)劃公司的績效管理激勵方向。研究討論并確定公司績效考核評價體系，確定績效考核指標的目標值。某某證券 新的組織架構(gòu)中，績效考核的領導決策機構(gòu)是薪酬與考核委員會和總裁辦公會;121.1薪酬與考核委員會領導全面績效考核工作的開展 指導人力資源部開展

11、工作 會同常設執(zhí)行機構(gòu)制定各項考核與權(quán)重 審核上年度的考核指標與權(quán)重 監(jiān)督和考核各部門績效考核的執(zhí)行 向董事會提供公司整體的績效考核方法、目標值和結(jié)果121.2 總裁辦公會不參與績效管理體系的審核與維護工作 確定部門績效考核指標的目標值 審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改1.2.2執(zhí)行部門和機構(gòu):負責整個績效考核體系的執(zhí)行工作，包括原始數(shù)據(jù)的匯總、復核、數(shù)據(jù)的計算、 平衡分數(shù)卡的制作、制定并執(zhí)行對各部門的獎懲制度等。某某證券新的組織架構(gòu) 中，主要是人力資源部、稽核與法律部、財務會計部等執(zhí)行部門;122.1 人力資源部負責平衡分數(shù)卡的制作和維護，組織并協(xié)調(diào)其他部門共同參與，根據(jù)公司的

12、發(fā)展 戰(zhàn)略目標，制定各項關鍵考核指標。人力資源部必須保證關鍵績效指標的挑選和 指標體系建立的公正性，并且使該指標體系為大家所接受和理解 在完成平衡分數(shù)卡的制作后，應把這套指標體系交與各方面人員討論修改，聽取各方面的意見，對該指標體系作進一步改進，并報薪酬與考核委員會審核批準， 最終完善并確定一套完整的關鍵績效指標體系 根據(jù)公司發(fā)展中存在的、以及上年度部門績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，調(diào)整關鍵考核 指標、以及這些指標在整個績效考核體系中的權(quán)重，以加強對發(fā)展重點環(huán)節(jié)和管 理薄弱環(huán)節(jié)的考核力度；向薪酬與考核委員會匯報本年度績效考核的具體指標和 權(quán)重，經(jīng)薪酬與考核委員會審核批準后發(fā)布執(zhí)行 根據(jù)平衡分數(shù)卡，向各

13、部門收集數(shù)據(jù)，計算各部門的績效評估分數(shù) 負責公司內(nèi)部績效管理文化的建設，培訓公司部門和員工績效管理的概念和方法 總結(jié)本年度各部門的績效表現(xiàn)、主要的進展提高和存在的問題不足，并對全年績效管理工作情況進行小結(jié)，編制部門績效管理報告，提出加強績效管理的意見和 措施，向薪酬與考核委員會匯報122.2 財務會計部支持人力資源部的績效管理工作，提供預算數(shù)據(jù)和財務報表實際數(shù)據(jù)(具體需要 提供的數(shù)據(jù)在部門的平衡分數(shù)卡中) 財務會計部必須保證數(shù)據(jù)的真實性和可靠性122.3 稽核與法律部監(jiān)督內(nèi)部營運指標的執(zhí)行情況，編寫和制定外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況表、部門 內(nèi)部規(guī)章制度遵守和執(zhí)行情況表，在考核時根據(jù)執(zhí)行情況表對部

14、門進行打分，并 將得分結(jié)果提交人力資源部 負責計算和填寫人力資源部的平衡分數(shù)卡得分 稽核與法律部必須保證打分的客觀性和透明度123被考評部門:主要指采用關鍵績效指標對其進行考核的公司各部門 完成對原始數(shù)據(jù)的匯總，并保證數(shù)據(jù)的真實可靠性 按時填制考核報告 提供其他考評所需的支持文件 協(xié)助執(zhí)行部門的數(shù)據(jù)復核工作1.3 部門績效管理流程圖參見附件一中的部門績效管理流程圖(P M-F L-1)1.4 部門績效管理的流程說明步驟涉及部門步驟說明1財務會計部組織相關部門，統(tǒng)計績效指標的歷史數(shù)據(jù)，作為參考 目標值，為部門制定目標值提供依據(jù)2人力資源部每年12月初，組織各部門設置下一年度關鍵績效指標 目標值，

15、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，提供參考目標值3被評估部門根據(jù)參考目標值，部門總經(jīng)理提出下一年度的績效指 標目標值4總裁辦公會審議部門提交的關鍵績效指標目標值，如果需要修 改，則與相關部門討論后確定；如果不需要修改，則 進入步驟55人力資源部準備績效評估相關表格，并分發(fā)所有參與績效評估的 部門6人力資源部召開部門績效管理年度會議，公司所有部門都需要參 加7總裁辦公會與各部門簽訂部門目標協(xié)議8人力資源部組織收集、復核、計算和填寫各部門月度的費用與平 衡分數(shù)卡管理報表中關鍵績效指標值數(shù)據(jù)，將該報表 提供給公司管理層。為了保證公平的原則，人力資源 部的平衡分數(shù)卡管理報表由稽核與法律部填寫9人力資源部年中，執(zhí)行半年度考

16、核，從月度的管理報表中收集關步驟涉及部門步驟說明鍵績效指標相關數(shù)據(jù)，計算各部門的考核得分10被考核部門年中考核后，如果部門根據(jù)市場實際情況、部門半年 考核完成情況，發(fā)現(xiàn)與年初時的目標值差異很大，則 可以提出調(diào)整目標值的申請；如果完成情況正?；蛴?于部門經(jīng)營不善造成的差異，則不能進行調(diào)整，直接 進入步驟1411人力資源部收集匯總部門提出的修改目標值申請和相關的證明材 料，提交總裁辦公會審閱12總裁辦公會審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改13人力資源部下達總裁辦公會的審閱意見，并調(diào)整績效評估表格中的目標值數(shù)值14人力資源部第二年1月份啟動并組織年度部門績效評估工作15人力資源部匯總、計

17、算并制作部門平衡分數(shù)卡考核表16人力資源部編制年度部門平衡分數(shù)卡管理報告，存檔并提交總裁 辦公會、薪酬與考核委員會17總裁辦公會根據(jù)績效考核結(jié)果分配部門獎金18薪酬與考核委員會審閱年度平衡分數(shù)卡管理報告，并在此基礎上調(diào)整下 一年度的績效考核體系1.5 部門績效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責分工文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率公司戰(zhàn)略行動計劃董事會戰(zhàn)略決策委員會總裁辦公會8月1日前的 最后一個工作 日每年一次公司年度運作計劃總裁辦公會總裁辦公會各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門9月1日前的 最后一個工作 日每年一次各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門全年運作計劃各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門各營業(yè) 部及總 部

18、各業(yè) 務部門 總經(jīng)理總部各職能部門10月1日前的 最后一個工作 日每年一次總部各職能部門全年運作計劃總部各職能部門總部各職能部 門總經(jīng) 理總部財務會計部10月15日前的最后一個工作日每年一次總部各業(yè)務部 門收入及明細 預算表1、費 用明細預算表1總部各業(yè)務部門總部各 業(yè)務部 門部門 總經(jīng)理總部辦公室、 人力資源部、 電腦部、財會 部、稽核部等 相關職能部門10月1日前的 最后一個工作 日每年一次文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率總部各職能部門費用明細預算表1總部各職能部門總部各 職能部 門部門 總經(jīng)理總部辦公室、 人力資源部、 電腦部、財會 部、稽核部等 相關職能部門10月15日

19、前的最后一個工作日每年一次總部各業(yè)務部 門收入及明細 預算表2、費 用明細預算表 2;總部各職能 部門費用明細預算表1總部各業(yè) 務、職能部 門總部各業(yè)務、職能部 門總經(jīng) 理總部財務會計部11月1日前的 最后一個工作 日每年一次各營業(yè)部收入及明細預算 表、費用明細 預算表各營業(yè)部各營業(yè)部財務經(jīng)理總部財務會計部11月1日前的 最后一個工作 日每年一次匯總的部門全年運作計劃、 匯總的收入及明細預算表、匯總的費用明 細預算表總部財務會計部總部財務會計部總經(jīng)理總裁辦公會1 r資金營運部11月15日后的第一個工作日12月1前的最后一個工作日每年一次部門平衡分數(shù)人力資源部人力資源人力資源部12月1日后的每年

20、一次文件名稱編制部門編制提交部門提交時限提交頻率人員部總經(jīng)理第一個工作日薪酬與考核委員會績效考核目標值所需數(shù)據(jù)來源匯總表關鍵績效指標目標值設定工作表關鍵績效指標目標值設定調(diào)整表人力資源部人力資源部各部門績效考核專員績效考核專員部門總經(jīng)人力資源部總經(jīng)理各部門人力資源部人力資源部總裁辦公會各部門12月15前的最后一個工作12月15日前的最后一個工作日1月1日后的第一個工作日1月15日后的第一個工作日7月15日之前的最后一個工作日7月20日之前的最后一個工作日7月31日前的最后一個工作每年一次每年一次半年一次文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率關鍵績效指標考核表人力資源部人力資源部總經(jīng)理

21、總裁辦公會7月31日前的 最后一個工作 日1月31日前的 最后一個工作 日半年考核年度考核1.6 績效考核總體時間表Sfjuiy1Aug1Sept Oct|Nov|Dec |Jan |Feb Mar |Apr | May |" Jun ''I 31 丿31丿3»31丿3,3/32/3#3/| 3夠IIifllillIIIIrnI*(iI'I:i1、公司戰(zhàn)略行動計劃I !iiiI 2、部門業(yè)務計劃第二節(jié)績效管理體系審閱調(diào)整流程2.1主要控制點薪酬與考核委員會根據(jù)公司調(diào)整的戰(zhàn)略和流程，審閱年度部門績效管理報告和部 門的提議，決定是否需要調(diào)整績效管理體系董

22、事會審閱薪酬與考核委員會提交的績效管理體系調(diào)整草案2.2涉及部門董事會 薪酬與考核委員會 人力資源部被考評部門2.3績效管理體系審閱調(diào)整流程圖參見附件一中的部門績效管理流程圖(P M-F L-2)步驟涉及部門步驟說明1薪酬與考核委員會薪酬與考核委員會依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗 位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系 結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善 整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地 同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以 3- 4年為一個周期， 12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理 體系1.1薪酬與考核委員會如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響

23、除 了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司 制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人績效管理體系審閱調(diào)整流程說明2.4步驟涉及部門步驟說明員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個 審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳 舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意 義。因此專豕討論后，如果決疋不需要調(diào)整整個績效 管理體系，則整個流程結(jié)束1.2薪酬與考核委員會如果討論后，決定調(diào)整整個績效管理體系，則進入步驟22人力資源部組織實施績效管理體系的調(diào)整3被考評部門提出部門關鍵績效指標的修改意見4人力資源部匯總部門修改意見并提交薪酬與考核委員會5薪酬與考核委員會討論并調(diào)整現(xiàn)

24、有的關鍵績效指標并組織調(diào)整相關指標 的權(quán)重，形成績效管理體系調(diào)整草案6董事會審閱并討論績效管理體系調(diào)整草案，如果討論通過， 則進入步驟7;如果討論不通過，則由薪酬與考核委員 會對方案進行修改7薪酬與考核委員會將績效管理體系調(diào)整的方案形成正式文件下發(fā)各部 門，并組織實施新的績效管理體系8人力資源部在新的年度中，按照新的績效管理體系實施第三章關鍵績效指標的來源最終為投資者創(chuàng)造價也可設計新的績效指第一節(jié)產(chǎn)出績效指標1.1 產(chǎn)出績效指標的定義產(chǎn)出績效指標是顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果。典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標，計算產(chǎn)出績效指標是為了評判關鍵流程的運作結(jié)果是否達到了公司的戰(zhàn)略目標，

25、所以應圍繞公司戰(zhàn)略有針對性地設定出績效指標來揭示關鍵流程的結(jié)果。此外注意設定指標時要兼顧正向指標與反向指標，絕對指標與相對指標等多方面的平衡。產(chǎn)出績效指標是比較傳統(tǒng)的績效指標，由于它們是考察流程運作結(jié)果的，所以一般會將它們用于事后控制與業(yè)績評價1.2產(chǎn)出績效指標的來源戰(zhàn)略及行動計劃 設計指標時應首先對公司的戰(zhàn)略目標與發(fā)展方向等進行了解、分析與歸納，明確提出戰(zhàn)略目標用以確定公司整體的產(chǎn)出指標，改善財務和營運狀況及控制風險。全面預算一一預算數(shù)據(jù)是財務類關鍵績效指標目標值制定的標竿。公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映預算的執(zhí)行情況；預算的調(diào)整將影響關鍵績效指標目標值的修正關鍵績效指標體系

26、的設立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導公司實現(xiàn) 流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略, 值。績效指標可以通過收集現(xiàn)有的評估指標或其他公司評價指標, 標，績效指標的種類包括產(chǎn)出績效指標與流程績效指標。第二節(jié)流程績效指標2.1 流程績效指標的定義流程績效指標是為了控制流程的進行并預防流程中問題的發(fā)生，來反映流程中各關 鍵作業(yè)活動的的實際狀況，激勵員工并控制流程的運作。流程績效指標則要針對公司流 程中存在的問題與風險來制定，企業(yè)能籍由流程績效評估指標預測并預防問題的發(fā)生， 并以其來控制流程之運作，像是周期時間、技能數(shù)據(jù)及客戶反應時間等，實體或非財務 性的流程績效評估指標

27、很普遍，尤其是在組織的較低階層中具有更直接的意義。流程績效指標應該反映出水平的觀點，例如由客戶開戶、交易、提供增值服務等作 業(yè)活動所組成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流過數(shù)個部門。像是客戶服務等績效評估指標，不可能由一個部門獨立完成，各部門必須通力合作才能滿足客戶的需 求。流程績效指標也應該像流程本身一樣，具有水平的觀點。2.2 流程績效指標的來源戰(zhàn)略及行動計劃一一根據(jù)公司戰(zhàn)略目標衡量流程的重要性，結(jié)合訪談中了解到的 流程風險，確定直接影響公司戰(zhàn)略目標達成與否的關鍵流程，進而設立相關的績 效指標。部門年度運作計劃一一根據(jù)部門年度運作計劃中的項目和目標，設計新的流程或 者改進原有流程，重新

28、分析流程中的風險，從而得出新的流程績效指標。通過訪 談與對訪談的分析，確認流程中所存在的風險。如果認為流程中有一問題會影響 到該流程的結(jié)果，使之無法達到戰(zhàn)略的要求時，就應當確認其為風險；通過集思 廣益，設計可以暴露所確認風險的流程績效指標。一般，當認為某一個績效指標 的改善可以反映出一個或多個風險的減少或消除時，該指標就應當作為初步的流 程績效指標被取得。第四章關鍵績效指標的篩選與整理第一節(jié)平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可測量的目標，為管理戰(zhàn)略的實施提供 一個框架，同時還使戰(zhàn)略的本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的 變化而不斷變化。在上一章中，我們介紹了關鍵績

29、效指標的來源，本章中的平衡分數(shù)卡可以進一步解 釋如下問題:如何從眾多的績效指標中取得本年度的關鍵績效指標，納入本年度的考核體系?如何運用績效指標來平衡、全面地衡量公司和部門的業(yè)績?1.1平衡分數(shù)卡的分類方法根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展的愿景和目標，必須從四個方面考察企業(yè)，這四方面也是平衡分數(shù)卡經(jīng)典的指標分類法:財務：我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為了確保財務的成功，我們應如何 面對股東?客戶市場：我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們應如何面對?戶？ 內(nèi)部營運：為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了使股東和客戶滿意, 我們必須在經(jīng)營程序上超越什么?人員發(fā)展：我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？為了

30、完成使命，我們將如何保持變化與改 進的能力?1.2 人員發(fā)展、內(nèi)部營運、客戶市場、財務表現(xiàn)指標平衡分數(shù)卡的四方面分類方法為某某證券的戰(zhàn)略實施提供了有效的考量依據(jù)和側(cè)重 點，通過激勵的手段使員工的行為理性地遵循管理者的要求。在某某證券的公司平衡分數(shù)卡中，我們設計了人員發(fā)展指標、內(nèi)部營運指標、客戶市場指標和財務表現(xiàn)指標來反 映四方面的考核，制定企業(yè)經(jīng)營的側(cè)重點。四類指標的含義分別如下:人員發(fā)展指標: 某某證券的戰(zhàn)略目標一一建立一套科學有效的人力資源體系來吸引、挽留和發(fā)展 人才一一把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為今后公司持續(xù)發(fā)展的重要推動力之一。為貫徹這一戰(zhàn)略重點，在績效評估中，通過員工流動率和員工對公

31、司各項人事政 策等方面的滿意程度兩個指標來評估公司的表現(xiàn)、考察團體的團隊建設、員工隊 伍素質(zhì)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎;內(nèi)部營運指標: 某某證券的戰(zhàn)略目標一一建立責權(quán)利明晰、合理制約的法人治理結(jié)構(gòu)，強化公司 的風險管理一一將加強公司的風險管理，平衡風險和收益作為公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展 的關鍵。遵循規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展的策略，因此內(nèi)部營運同樣是部門績效評估的 核心內(nèi)容之一。內(nèi)部營運的評估內(nèi)容主要包括兩個方面：一是一些部門對國家制定的法律法規(guī)和 證監(jiān)會等外部機構(gòu)制定的各項制度文件的遵守執(zhí)行情況；二是各部門對某某證券 內(nèi)部制定的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程和授權(quán)審批程序等的遵守執(zhí)行情況

32、。鑒于國 家法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機構(gòu)的有關規(guī)定的強制性和嚴肅性，以及違反法律法 規(guī)給公司造成后果的嚴重性，在對部門遵守法律法規(guī)的考核中有必要實行單項否 決制，即一次違反法律法規(guī)，整個部門的績效評估得零分;客戶市場指標: 某某證券的戰(zhàn)略目標一一創(chuàng)建完善的客戶關系管理模式和體系，增強并突出某某 品牌形象一一將滿足客戶和市場的要求作為公司業(yè)務發(fā)展的原動力。我們在績效 指標體系中所指的客戶是一個比較寬泛的概念，它不僅包括那些直接為公司帶來 收入的外部客戶，也包括某某內(nèi)部的各個部門。因為從公司內(nèi)部客戶服務市場的 角度講，部門之間互為對方的客戶。公司外部客戶的滿意程度直接影響到公司的業(yè)務聲譽及未來的發(fā)展

33、，因此我們通 過客戶滿意度調(diào)查來評估各部門的客戶服務情況。市場占有率是體現(xiàn)券商綜合實力的重要指標之一，也是行業(yè)對券商進行各項排名的重要依據(jù)，它從另外一個側(cè)面說明了客戶對公司服務的認同程度，所以我們也在有關部門納入了相應的市場 占有率指標。對于內(nèi)部客戶來說，為了加強部門之間的溝通和協(xié)作，提高公司的整體產(chǎn)出，鼓勵團隊精神，為各部門設立了部門協(xié)作滿意度的指標。作為協(xié)調(diào)管理公司各項內(nèi) 部事務、支持業(yè)務部門發(fā)展的部門，職能支持部門在該方面的表現(xiàn)是其重要的評估內(nèi)容;財務表現(xiàn)指標:某某證券的戰(zhàn)略目標一一開發(fā)新金融產(chǎn)品和增值服務組合，重組經(jīng)紀人體制一一 將創(chuàng)造收入、實現(xiàn)利潤作為公司生存和發(fā)展的最根本的目標。因

34、此，對于以創(chuàng)收為主要任務的業(yè)務部門而言，利潤收入的評估是其業(yè)績評估的重要內(nèi)容之一?？紤]到中國市場的波動性，將實際利潤收入與預算相比較來衡量該部門當年的財務表現(xiàn)。同時，通過考核部門費用節(jié)約率來考察業(yè)務部門的費用情況。針對某些投 資部門，則采用投資報酬率這一指標對它們的財務表現(xiàn)進行評估。對于非業(yè)務部門，我們以預算為基準來管理和控制各部門和眾多分支機構(gòu)的可控 費用支出水平，它是降低公司整體經(jīng)營成本費用非常直接有效的手段，也是進 步提高公司利潤水平的途徑之一。公司的平衡分數(shù)卡指標需要分解到部門，在某某證券的部門平衡分數(shù)卡設計中，我 們將部門的考核指標也分為與公司考核相同的四個方面，以保證公司績效考核指

35、標的完 成以及戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行1.3 四大類指標的相互關系人員發(fā)展指標是整個指標體系中所有指標的基礎，通過團隊建設和提高員工素質(zhì)， 員工的勞動生產(chǎn)率或工作效率將得到提高；對公司或部門內(nèi)部的直接影響為管理體系質(zhì) 量的提高、經(jīng)營活動效率的增加等，從而帶動內(nèi)部營運指標成績的提高；由此，在客戶 市場方面產(chǎn)生的結(jié)果是客戶滿意度的不斷增強；而在最終的財務表現(xiàn)指標上的體現(xiàn)為達 到或超過既定目標的收入、禾I潤和健康的財務狀況。第二節(jié)關鍵績效指標的篩選從關鍵績效指標的來源初步確定了績效指標體系后，需要對其進行完整的評估測試，以評判單個指標的有效性以及整個指標體系的平衡性和一致性。有效性測試包括三個依次的步驟：單

36、個指標的特性測試、 CQT平衡性測試、指標相互關系測試。每個指標和一組指標必須達到每一步驟的各項標準后才能進入下一個步驟，而指標體系只有通過 整個測試過程才能被認為是平衡、一致和有效的績效指標體系2.1單個指標的特性測試作為績效指標體系測試過程的第一步，單個指標的特性測試著重于單個指標的有效 性，其中包括：可衡量性我們必須要量化指標。設想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所服務，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準確的結(jié)果，存在與實際不相符的風險;需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標，在最后完成的時 候可能指標的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關；及時性相關性我們必須確定評估標準是

37、可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關。否則，我們存在著花費了大量精力和資源來交付的績效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風險;重要性績效評估指標必須達到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。比如，對公司而言的關鍵風險、關鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性;可控性最終，績效指標必須是可控的。根據(jù)定義，如果績效指標具有足夠相關性和重要性，它必須直接與公司成功關聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領域的績效或者承擔業(yè)務失敗的風險。針對上述需要滿足的有效性，我們需要從八個方面對指標進行特性的測試，如果有一個被測試為“否”，則該指標需要被重新考慮、更正和修改，并且重新進行測

38、試；如果全部測試體系皆被測試為“是”，說明該指標可行。完成了一個指標體系中全部單個 績效指標的測試后，才可以進行第二步：該指標是否可理解?該指標是否可控制?該指標是否可實施?該指標是否可信?該指標是否可衡量?支持該指標的數(shù)據(jù)是否可低成本獲取?該指標是否與戰(zhàn)略目標一致?該指標是否與整個績效指標體系一致?2.2CQT平衡性測試當指標體系中的所有績效指標都通過特性測試后，需要對指標進行平衡性測試。本 步驟的目的是為了讓績效考核者在成本、質(zhì)量與時間等方面取得平衡的績效指標數(shù)量。在本步驟的任意一點上，都有可能必須增刪績效指標而改變整個績效管理體系。如果發(fā) 生改變，任何增加的績效指標都必須通過單個指標特性

39、測試，然后整個指標體系再通過 本步驟C Q T分別是成本、質(zhì)量、時間的英文首字母縮寫。其中，成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本；質(zhì)量是指產(chǎn)品、服務滿足和超越客戶需求及期望的程度；時間是指流程將產(chǎn)品、服務提供給客戶的效率。對成本、質(zhì)量、時間的同時關注,可以優(yōu)化公司的流程及最終的績效2.3指標相互關系測試在完成測試的以上兩個步驟以后，有必要考察一下一個指標體系中指標的因果關系。測試一個指標與體系中的其他指標之間是相容、矛盾還是無關，從而完成測試的最后一步。負相關一一如果采取一種行動可以對一指標有正面的影響而對另一指標有負面的 影響，則兩者負相關;正相關采取一種行動可以對一指標有正面的

40、影響而對另一指標也有正面、支 持的影響，則兩者正相關;不相關一一如果對一指標有正面影響的行動對另一指標并無影響，則兩指標不相 關。在指標體系中，平衡指標間的關系需要遵循以下的原則:應盡量避免指標間的沖突和矛盾，使負相關的指標之間能夠互動。比如：銷售收 入和銷售費用是兩個負相關的績效指標，在指標體系中應避免該兩項指標的同時出現(xiàn)，而可以根據(jù)實際情況采用“銷售費用與銷售收入的比率”、“銷售利潤率”等指標；或者在制定和更新指標目標值時，若“銷售收入”的目標值有所調(diào) 整，則“銷售費用”的目標值也應隨之調(diào)整對于正相關的指標，需要明確采取何種行動會對正相關指標產(chǎn)生影響，考慮和平衡是否需要設置兩個指標來重復的

41、考核和評估該項活動。如果該項活動是公司的關鍵風險控制點，需要從不同角度考評，則保留該組正項指標；如果正相關指標 考核的該項活動并不是非常關鍵的控制點，而且改組正相關指標的設置會使該項 活動的考核在部門的考核中占的比重擴大，則需要刪去一個正相關指標。在所有績效指標都通過上述的平衡分數(shù)卡經(jīng)過分類篩選后，應將通過測試的指標定義清楚，一旦完整的指標體系建立起來以后，就非常有必要對所有的績效指標進行進 步規(guī)范化的記錄。這一步驟對于利用績效指標對公司進行持續(xù)的監(jiān)控是十分關鍵的。此 時應建立平衡分數(shù)卡，這不僅可以清楚地定義每個指標，還對于對指標的理解，有關指 標數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)的報告與處理以及指標的修改都是

42、非常重要的3.2平衡分數(shù)卡表格平衡分數(shù)卡一一參見附件表格PW 01填表說明:步驟步驟說明1人力資源部在評估對象一欄中填入該平衡分數(shù)卡的所屬部門，并在評估目標 欄中填入關鍵績效指標屬于的指標大類（人員發(fā)展、內(nèi)部營運、客戶市場、 財務表現(xiàn)）2人力資源部根據(jù)關鍵績效指標的篩選情況，填入確定的關鍵績效指標名稱， 并在指標性質(zhì)欄中按照管理指標和業(yè)務指標對指標進行分類3人力資源部在指標的說明欄內(nèi)填入該關鍵績效指標的具體作用并在頻度欄內(nèi) 填入指標考核和數(shù)據(jù)收集的頻率（月度收集數(shù)據(jù) /半年考核、季度收集數(shù)據(jù)/ 半年考核）4人力資源部填入每一個關鍵績效指標的計算方法、變量說明和數(shù)據(jù)來源5人力資源部將平衡分數(shù)卡下

43、發(fā)公司內(nèi)部各部門確認，聽取意見修改后提交總 裁辦公會確認6人力資源部將確認后的平衡分數(shù)卡提交專家小組確定每一個指標的權(quán)重（權(quán)步驟步驟說明重的確定方法在下一節(jié)中介紹）權(quán)重制定后，人力資源部將完整的平衡分數(shù)卡下發(fā)給部門，并存檔運用以上樣表格式，可以對已通過所有測試步驟的關鍵績效指標制作指標的平衡分數(shù) 卡。第五章關鍵績效指標權(quán)數(shù)的確定1.1小組評分法的確立第一節(jié)權(quán)數(shù)確定的方法平衡分數(shù)卡中，需要對各指標設立權(quán)重，以設定該關鍵績效指標在整個指標體系中的重要性分值。運用小組評分法確定公司、部門關鍵績效指標的權(quán)數(shù)，就是請若干名公 司營運、財務等方面的專業(yè)人員、相關領導等，單獨地對公司、部門的關鍵績效指標進

44、行打分。最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)，以此確定每一關鍵績效指標的權(quán)數(shù)。1.2評分小組的組成評分小組成員一般應由6至10人參加，除了績效評估執(zhí)行部門的成員外，還可以 邀請以下幾個方面的人員:某某證券總部的領導（總裁、畐9總裁、相關部門總經(jīng)理）； 營業(yè)部的總經(jīng)理;行業(yè)的專業(yè)人士。第二節(jié)確定關鍵績效指標的權(quán)數(shù)2.1確定關鍵績效指標的重要程度評分小組成員根據(jù)公司和各部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標，結(jié)合公司、部門當期工作目標 和實際工作情況等，根據(jù)自身的管理經(jīng)驗和財務表現(xiàn)、內(nèi)部營運、客戶市場、人員發(fā)展四個方面，設定關鍵績效指標的重要程度:1重要程度最高，可以占40% 60%的比重2重要程度中等，可以占20% 40%的比重

45、3重要程度最低，可以占0 20%的比重2首先確定關鍵績效指標的重要程度可以幫助管理者在設定指標時有參照，防止在設 定數(shù)字化的權(quán)重系數(shù)時造成混淆和前后比重不一致的問題2.2 確定關鍵績效指標的權(quán)重完成重要程度的評估后，以重要程度的高低為參照對關鍵績效指標進行打分，量化 關鍵績效指標的權(quán)重。對于業(yè)務部門，反映利潤或收入水平的財務類指標的權(quán)重可能相 對較大；而對于職能部門，部門協(xié)作滿意度和內(nèi)部營運指標的權(quán)重可能相對較大。人力 資源部在組織專家小組評估后匯總、平衡各評分小組成員的對各關鍵績效指標的打分分 數(shù)，以此確定各個關鍵績效指標的權(quán)數(shù)2.3 關鍵績效指標權(quán)重設定的表格關鍵績效指標權(quán)重評分表一一參見

46、附件表格PM-02填表說明步驟步驟說明人力資源部為公司內(nèi)每一部門制作一張評分表，在被評部門中填入確定權(quán)數(shù) 的部門名稱，在評估指標欄內(nèi)填入該部門已經(jīng)確認的關鍵績效指標名稱,人力資源部組織專家小組，確定專家小組人數(shù)，將制作的每一部門評分表發(fā) 給專家小組的每一位成員步驟步驟說明3專家小組成員針對一個部門，集體討論出指標的重要程度，規(guī)則參見本節(jié)2.1的說明4以集體討論確定的指標重要程度作為參照，若一個部門的關鍵績效指標體系 包括了 N個關鍵績效指標，則由評分小組成員單獨對這 N個指標依其重要性 進行權(quán)重系數(shù)的評分，重要性越高，得分就越高（以百分比表示，各指標的 權(quán)重最后加總結(jié)果應該為1），并針對權(quán)重打

47、分說明理由，以供討論5人力資源部匯總已經(jīng)完成的小組成員打分表，然后再下發(fā)另一個部門的權(quán)重 評分表，再進入步驟3直至所有部門的權(quán)重都已打分完畢6人力資源部匯總所有的關鍵績效指標權(quán)重評分表，進行統(tǒng)計關鍵績效指標權(quán)重評分匯總表一一參見附件表格P M-03填表說明步驟步驟說明1人力資源部匯總專家小組的權(quán)重評分表，針對每一部門將每一成員的指標權(quán) 重填入表中，附件表格假定小組成員只有四人針對10項指標打分2針對每一指標，將四位小組成員打分的總分加總，填入總分欄內(nèi)，分別為X1、X2、X3 X103其中 X1 + X2 + X3 + + X10 = 44用每個關鍵績效指標的總分除以所有關鍵績效指標的加總分，得

48、出每個關鍵 績效指標在各關鍵績效指標體系中的權(quán)重權(quán)數(shù)。沿用上例，假設10個關鍵績效指標，4名評分小組成員對指標1的評分總和為：X,則指標1的權(quán)數(shù)為： X/4,其他關鍵績效指標的權(quán)數(shù)依次類推5人力資源部計算并確定關鍵績效指標的權(quán)重，并填入平衡分數(shù)卡中第六章關鍵績效指標目標值的制定與修正第一節(jié)目標值制定的方法1.1 關鍵績效指標的目標值目標值是公司對未來績效的期望。通過設置關鍵績效指標的目標值，可以將關鍵績 效指標的考量進行量化，推動公司戰(zhàn)略目標的落實執(zhí)行。目標值的制定應為公司的運作提供方向，支持公司的持續(xù)完善，并提供對部門和員 工的方向性的引導。因此，目標值的設置必須明晰清楚地傳達到每一個員工，

49、才能達到 預期的效果。1.2 目標值制定的方法確認所需數(shù)據(jù)的來源;獲取歷史和目前的績效數(shù)據(jù)和本公司最佳運作信息;人力資源部、財務會計部計算以公司全面預算為基礎的關鍵績效指標數(shù)值，作為 參考目標值提供給各部門;人力資源部組織、協(xié)調(diào)將部門的關鍵績效指標目標值與更高層領導交流、確認;公司管理層從公司層面對各部門的關鍵績效指標目標值進行平衡和調(diào)整，最終確 定目標值;人力資源部組織將確定的目標值逐級下達;公司的關鍵績效指標目標值應上報董事會，審核通過后作為公司經(jīng)營層考核的目 標和依據(jù)。第二節(jié)確定關鍵績效指標的目標值每年年初，在關鍵績效指標體系確定后，需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和預算目標制定部門長短期的關鍵績

50、效目標值。確定目標值可以通過以下六個步驟來操作:2.1確定目標值所需數(shù)據(jù)的來源目標值所需數(shù)據(jù)來源匯總表一一參見附件表格P M-04填表說明步驟步驟說明1人力資源部根據(jù)部門平衡分數(shù)卡將部門的全部關鍵績效指標列表填入A欄中，將計算公式填入B欄中2根據(jù)計算公式，將計算公式中的相關數(shù)據(jù)填入C欄，并對應的寫出數(shù)據(jù)提供的部門3人力資源部組織各部門針對部門所需提供的數(shù)據(jù)，填寫這些數(shù)據(jù)涉及的報表和文件，作為目標值所需數(shù)據(jù)的來源4公司各部門應統(tǒng)計整理歷年的最佳運作信息以作為擬定目標值參考用，一般 來說，公司三年內(nèi)的歷史數(shù)據(jù)較有參考價值2.2 獲取行業(yè)內(nèi)外的最佳實踐借鑒信息行業(yè)內(nèi)的信息主要是指國內(nèi)外行業(yè)的最佳運作

51、實踐信息，選擇同業(yè)公司進行規(guī)模 的比較后，可以對整個公司的所有部門績效指標的目標值提供量化的借鑒行業(yè)外的信息主要是指除行業(yè)以外的其他行業(yè)，包括銀行業(yè)、保險業(yè)等可以提供借鑒的行業(yè)外信息，這些數(shù)據(jù)可以對管理支持部門提供借鑒行業(yè)內(nèi)外的最佳實踐借鑒信息的收集可以有效提升管理人員的水平，使績效管理 更具科學性，但信息收集成本較高，某某證券在目前階段可以不采用這一步2.3 獲取以公司全面預算為基礎的績效數(shù)據(jù)目標值同公司全面預算的關系 全面預算是計算財務績效指標的目標值的基礎。在制定公司的關鍵績效指標目標 值時，必須以根據(jù)公司全面預算結(jié)果計算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)之一。利用全面預算為基礎制定目標值的優(yōu)點根據(jù)公司

52、全面預算制定績效指標的目標值，使目標值的制定具有一定科學依據(jù),避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價體系的順利實施；基于全面預算的目標 值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標值更切合實際，有利于激發(fā)各部門實 現(xiàn)目標值的積極性，并達成目標值的推行。2.4 關鍵績效指標目標值的制定關鍵績效指標目標值設定工作表一一參見附件表格P M-05填表說明步驟步驟說明1根據(jù)第一步獲得的歷史和當前的指標數(shù)據(jù)填入歷史數(shù)據(jù)欄內(nèi)2根據(jù)第二步的行業(yè)內(nèi)外部最佳實踐借鑒信息收集，填入最佳實踐借鑒欄內(nèi)（可選擇）3根據(jù)公司全面預算體系的數(shù)據(jù)，將該指標涉及到的數(shù)據(jù)的預算目標值填入預 算目標欄內(nèi)4公司各部門和分支機構(gòu)根據(jù)前二項的數(shù)據(jù)，制定下一年度的目標值和相關支持文件2.