分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式課件

1、2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式第四章 分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式第一節(jié) “剛性”縱向一體化組織第二節(jié) “柔性”縱向一體化組織第三節(jié) 復(fù)合渠道系統(tǒng)2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式第一節(jié) “剛性”縱向一體化組織一、概述（一）定義： 不僅從事商品生產(chǎn)，而且擁有（自設(shè)或控股）分銷機(jī)構(gòu)，向最終用戶或消費(fèi)者銷售產(chǎn)品的企業(yè)構(gòu)建的分銷渠道就屬于成為“剛性”一體化組織。（二）企業(yè)采用縱向一體化組織的目的： 一、為了使其產(chǎn)品能夠在最短的時(shí)間內(nèi)銷售給消費(fèi)者或最終用戶，以 最快的速度完成“商品變貨幣”的轉(zhuǎn)變，即在一定程度上減少商品 變貨幣的困難和風(fēng)險(xiǎn)。 二、為了保持與最終用戶和消費(fèi)者的緊密聯(lián)系，把“觸角

2、”延伸他們中間 ，建立起市場(chǎng)信息溝通的有效渠道，促進(jìn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化快速做出 反應(yīng)。 2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式 （三）企業(yè)采取“剛性”縱向一體化組織的原因： 1、對(duì)于生產(chǎn)性企業(yè)，由于產(chǎn)品的技術(shù)性強(qiáng)、價(jià)值高， 很難找到合適的分銷商。比如數(shù)控機(jī)床廠、定制服 裝、定制轎車、造船廠、金玉飾品制造業(yè)等。 2、對(duì)于消費(fèi)品或服務(wù)市場(chǎng)，由于產(chǎn)銷一體化，因此也 采用剛性縱向一體化組織。比如酒店、旅游、醫(yī)療 、美容服務(wù)也等。（四）常見的發(fā)展趨向 1、生產(chǎn)企業(yè)建立之初即建立 2、生產(chǎn)企業(yè)后向一體化 3、流通企業(yè)前向一體化2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式沃爾瑪?shù)奈譅柆數(shù)摹耙藵嵰藵崱逼放破放?品牌

3、特性:美好，有價(jià)值，健康涉及品類:護(hù)膚及美容用品2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式 沃爾瑪?shù)奈譅柆數(shù)摹盎菀嘶菀恕逼放破放?品牌特性：有價(jià)值，買得起的必需品 涉及品類：糖果、餅干、小吃、巧克力、酒類、冷藏食品、冷凍食品、干貨、紙品、清潔用品、燈泡類2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式沃爾瑪?shù)奈譅柆數(shù)摹癝imply Basic”Simply Basic”品牌品牌 品牌特性:舒適，超值，大方，必需涉及品類:男童服裝、棉襪、絲襪、女性內(nèi)衣、內(nèi)衣、手袋及配件、女童服裝、 男裝、女裝、嬰兒用品、鞋類2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式(一）“剛性”縱向一體化的優(yōu)勢(shì)l 確保經(jīng)營(yíng)安全l 保持合理

4、的存貨水平，確保供應(yīng)l 預(yù)防管理上的疏忽，提高渠道各業(yè)務(wù)流程的協(xié)作能力l 提高獲取傳遞和共享信息的能力l 消除市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，有利企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分化l 有利實(shí)施價(jià)格控制，提高市場(chǎng)占有率l 有利提高適應(yīng)市場(chǎng)能力，協(xié)調(diào)供需(二）“剛性”縱向一體化的缺點(diǎn)l “剛性”一體化加大了企業(yè)規(guī)模和復(fù)雜規(guī)模l “剛性”一體化的高額投資，使公司資源分散，可能影響其核心競(jìng)爭(zhēng)力的充分發(fā)揮l 縱向一體化可能激化公司與供應(yīng)商和其他渠道合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系l “剛性”一體化的效率有退化的可能二、“剛性”縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式三、縱向一體化組織模式 模式功能直線制組織直線職能制組織事業(yè)部制組織

5、適用范圍規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)規(guī)模較大的企業(yè)多品種、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)方式前店后廠管理分工、組建專門的職能部門事業(yè)部制或公司集團(tuán)模式特點(diǎn)權(quán)利高度集中沒獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)、行政管理上有相對(duì)較多的權(quán)利和責(zé)任相對(duì)獨(dú)立的法律地位，生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)獲得充分授權(quán)2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式第二節(jié) “柔性”縱向一體化組織一、外購(gòu)理論運(yùn)動(dòng)鞋巨頭不生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋 耐克公司和銳步公司將其資源集中在自己的核心能力發(fā)展上。這就是出色的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)動(dòng)服、休閑服和運(yùn)動(dòng)鞋流行時(shí)尚能力。Nike公司自己只擁有一個(gè)小型運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)廠，而銳步公司一個(gè)也沒有。耐克和銳步公司都將生產(chǎn)訂單交給臺(tái)灣、南韓等地區(qū)的鞋類生產(chǎn)商去生產(chǎn)。固定成本的減少相應(yīng)帶

6、來(lái)的利潤(rùn)。2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式外購(gòu)的優(yōu)勢(shì)：l將固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本l平衡人力資源需求l減少資金投入l通過(guò)合作伙伴擴(kuò)大規(guī)模效益及獲得低工資結(jié)構(gòu)減少成本l加速新產(chǎn)品開發(fā)l從合作伙伴中獲得發(fā)明和革新技術(shù)l能將主要資源用于高附加值的業(yè)務(wù)2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式二、“柔性”垂直整合組織類型 “柔性”垂直整合組織是由分別完成生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的企業(yè)建立起來(lái)的價(jià)值鏈體系（一） “柔性”垂直整合組織的類型 1、管理型垂直渠道組織 是指以一家龍頭企業(yè)為核心，由處于商品價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的眾多中小企業(yè)自愿參與而構(gòu)成的、在核心企業(yè)的控制下運(yùn)作的商品分銷渠道系統(tǒng)。如寶潔、東芝、娃哈哈等。

7、2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式（1）管理型垂直渠道系統(tǒng)的特點(diǎn)l有一個(gè)龍頭企業(yè)l有一個(gè)組織體系l有統(tǒng)一的營(yíng)銷策略 （2）管理型縱向渠道的運(yùn)行l(wèi)核心企業(yè)為渠道分銷的主要產(chǎn)品制定程序化的銷售計(jì)劃l管理型渠道采用全程管理或局部管理兩種方式，保證渠道的運(yùn)行秩序l核心企業(yè)在渠道系統(tǒng)管理中十分重視采用多種激勵(lì)手段來(lái)推動(dòng)成員的合作關(guān)系l渠道管理的各種努力來(lái)集中在建立和發(fā)展合作伙伴關(guān)系而不是對(duì)抗關(guān)系上2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式卡芙特/通用食品公司的分銷管理 卡芙特/通用食品公司推出名為“微型商業(yè)交易”的管理方式。公司根據(jù)商店的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和顧客資料，制定在超級(jí)市場(chǎng)（零售商）中推行目錄管理的方

8、案。其目標(biāo)是使公司成為多種（食品）供應(yīng)的管理者。在卡芙特/通用食品公司的目錄管理系統(tǒng)中，分銷、柜臺(tái)展示和促銷都必須為每個(gè)分店的規(guī)模相匹配，每種產(chǎn)品和消費(fèi)特征進(jìn)行調(diào)研分析。公司在各地區(qū)將自己的分店劃分為天天折扣店、高價(jià)店、廉價(jià)店和便利店等類型。然后再按商店風(fēng)格、地理位置、顧客生活形態(tài)、消費(fèi)心里等標(biāo)準(zhǔn)，將每一類商店進(jìn)行特色定位，并仔細(xì)分析其定位是否準(zhǔn)確。然后最后綜合上述分析數(shù)據(jù)為每個(gè)商店確定市場(chǎng)容量、銷售量、毛利、純利等目標(biāo)，以及經(jīng)營(yíng)商品組合，而不是讓它銷售公司的全部產(chǎn)品。在分銷運(yùn)作過(guò)程中，公司還會(huì)采取測(cè)試和試驗(yàn)方法來(lái)綜合考評(píng)整個(gè)銷售體系的績(jī)效。2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式（3）管理型

9、垂直渠道系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)l 組織化程度好，在核心企業(yè)的管理下，各個(gè)合作單位都被安排在一定的科層組織之內(nèi)，能夠貫徹一個(gè)統(tǒng)一的營(yíng)銷計(jì)劃和策略。l 具有一定程度的穩(wěn)定性和整體性。l 能夠避免渠道成員之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。 要達(dá)到以上目的，核心企業(yè)要具備強(qiáng)大的資源、市場(chǎng)影響力和協(xié)調(diào)管理能力。2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式三、契約式縱向渠道組織（一）契約式縱向組織的概念和主要類型 1、概念： 契約式縱向組織是各自獨(dú)立的渠道成員通過(guò)法律契約確定分工合作關(guān)系，明確各自承擔(dān)的分銷職責(zé)而形成的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式2、主要類型 契約式縱向組織主要有前向整合和后向整合兩大類型。 前向

10、整合型組織系統(tǒng)主要由供應(yīng)商和批發(fā)商發(fā)起。包括批發(fā)商倡導(dǎo)的連鎖分銷系統(tǒng)、批發(fā)商程序組織、供應(yīng)商提供品牌或特許經(jīng)營(yíng)組織、租賃安排組織、營(yíng)銷合作組織等。 后向整合型組織系統(tǒng)主要由零售商或批發(fā)商發(fā)起。零售商發(fā)起的合作分銷組織、零售促銷合作組織、零售/批發(fā)合作組織、零售/批發(fā)商采購(gòu)組織，以及制造商、批發(fā)商、零售商供銷契約組織。2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式3、契約式縱向組織的優(yōu)勢(shì) l 渠道建設(shè)成本低l 渠道成員有著明確的分工l 具有較高的運(yùn)作效率l 渠道調(diào)整具有較大的靈活性 2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式（二）批發(fā)商倡導(dǎo)的連鎖分銷系統(tǒng) 這是由批發(fā)商發(fā)起，聯(lián)合眾多獨(dú)立零售商組成的資源連

11、鎖組織。該組織通常由批發(fā)商提出經(jīng)營(yíng)方案，經(jīng)共同認(rèn)可形成各成員必須遵守的作業(yè)規(guī)范，使系統(tǒng)內(nèi)分銷活動(dòng)達(dá)到一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化，并取得集約經(jīng)營(yíng)及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。 如美國(guó)雜貨店組織（IGA）、北美食品聯(lián)盟（North American Food Service)、麥肯遜醫(yī)藥聯(lián)盟（Mckenson)等自愿合作組織。2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式三、契約式縱向渠道組織（三）零售商合作組織 這是由零售商而不是批發(fā)商推動(dòng)的眾多零售商的聯(lián)合組織。這種組織通常會(huì)組建一個(gè)新的實(shí)力經(jīng)營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)，為成員集中采購(gòu)并規(guī)劃共同廣告和推銷業(yè)務(wù)。所得利潤(rùn)按成員占有股份分紅并可在年終按成員的累計(jì)進(jìn)貨給予一定的折扣。 如Top

12、 Go是美國(guó)最大的零售合作組織。2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式三、契約式縱向渠道組織（四）特許經(jīng)營(yíng)組織 特許經(jīng)營(yíng)是一種根據(jù)合同要求，約束條件進(jìn)行的互利商業(yè)合作關(guān)系。在分銷渠道中運(yùn)用最廣的特許經(jīng)營(yíng)組織：產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)特許組織如固特異（Goodyear)輪胎公司經(jīng)營(yíng)方式特許組織如麥當(dāng)勞2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式第三節(jié) 復(fù)合渠道系統(tǒng) 復(fù)合渠道系統(tǒng)大致有混合渠道和復(fù)合渠道系統(tǒng)兩種類型： 混合渠道系統(tǒng)：企業(yè)采用兩種或兩種以上的垂直渠道模式，來(lái)組織商品的分銷工作。 復(fù)合渠道系統(tǒng)：讓一條分銷渠道的成員同時(shí)承擔(dān)多種渠道功能，從而使一條分銷渠道成為多種流程的執(zhí)行主體。2022-1-14分銷渠道

13、的戰(zhàn)略組織模式惠普中國(guó)多渠道模式的由來(lái) 創(chuàng)建于1938年的惠普公司，從20世紀(jì)90年代初進(jìn)入中國(guó)至今，走過(guò)了一條穩(wěn)健而又積極的渠道發(fā)展之路。20世紀(jì)90年代初，鑒于當(dāng)時(shí)中國(guó)開放不久的市場(chǎng)背景，一個(gè)外國(guó)公司要在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)，并以最少的人力、最少的資金銷售產(chǎn)品，利用傳統(tǒng)的分銷手段是最為簡(jiǎn)單而又最有效率的方法。在此階段，中國(guó)的IT市場(chǎng)還不成熟，IT產(chǎn)品的用戶主要集中在政府、軍隊(duì)及銀行和電信等國(guó)有大型企業(yè)，個(gè)人消費(fèi)還未啟動(dòng)。利用中國(guó)的電腦貿(mào)易公司來(lái)建立營(yíng)銷渠道，并利用他們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和特殊關(guān)系，可迅速打開市場(chǎng)。惠普公司借助其在國(guó)外擁有的“HP”品牌效應(yīng)，從數(shù)千種產(chǎn)品中精心挑選了部分適合中國(guó)用

14、戶的產(chǎn)品，建立了一個(gè)較窄但專業(yè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)大的營(yíng)銷渠道。在這個(gè)階段，惠普的客戶目標(biāo)是大企業(yè)，目標(biāo)市場(chǎng)是一類城市，銷售方式是分銷與經(jīng)銷結(jié)合。 1990年代后期，隨著科技產(chǎn)品的大眾化和普及化及產(chǎn)品價(jià)格的不斷下降，中小企業(yè)及家庭用戶對(duì)PC的需求量很大，IT市場(chǎng)的容量越來(lái)越大。國(guó)外企業(yè)同類產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同類產(chǎn)品也迅速崛起，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得日益復(fù)雜和激烈。在這種情況下，惠普公司的營(yíng)銷渠道策略需要做新的調(diào)整。2022-1-14分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式 首先，目標(biāo)市場(chǎng)從一類城市拓展到二、三類城市，并提出火車可達(dá)到的地方都是惠普的市場(chǎng)。在分銷商沒有增加的情況下，二級(jí)經(jīng)銷商迅速擴(kuò)展到各中小市場(chǎng)，并在全國(guó)

15、建立了1000家惠普專賣店。隨著市場(chǎng)目標(biāo)的擴(kuò)大，渠道也進(jìn)一步擴(kuò)大。其次，惠普公司在其全國(guó)各分公司、辦事處增設(shè)了直接面對(duì)客戶的銷售經(jīng)理，他們每天直接向用戶提供產(chǎn)品信息，提供應(yīng)用的解決方案和技術(shù)培訓(xùn)。他們近距離與最終用戶溝通，直接從用戶手中得到大量的訂單?；萜湛蛻翡N售經(jīng)理把這些訂單悉數(shù)交給分銷商或經(jīng)銷商，并指導(dǎo)他們來(lái)執(zhí)行和完成這些訂單，而不是自己直接做。 惠普的分銷渠道策略是隨著市場(chǎng)的變化而變化的，即從產(chǎn)品銷售逐步向客戶服務(wù)銷售方式轉(zhuǎn)變，從多層次向短渠道發(fā)展，從窄渠道向多渠道方向拓展。然而惠普并沒有放棄傳統(tǒng)渠道。因特網(wǎng)出現(xiàn)后，扁平營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是一個(gè)非常熱門的話題，每一家歷史悠久的大型公司都為縮短銷售過(guò)程絞盡腦汁。但改變傳統(tǒng)并非一朝一夕可以完成。以傳統(tǒng)渠道為主，依然是當(dāng)今的營(yíng)銷渠道主流?；萜疹H