神舟電腦的低價(jià)策略規(guī)劃

1、神舟電腦的低價(jià)策略案例分析 分析一家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，我們必須關(guān)注這種優(yōu)勢(shì)會(huì)不會(huì)被替代，是不是可以 持續(xù)。人民捷運(yùn)（Peopie ExpresS就曾在航空業(yè)掀起過一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，而對(duì) 手們的反應(yīng)并不是還以顏色，而是為乘客提供更多的附加值，讓他們覺得 花了錢，但得到的實(shí)惠更多，幾個(gè)回合下來，人民捷運(yùn)黯然離場(chǎng)。神舟要 考慮的問題是，以前讓它成功的招數(shù)，是否可以讓它一直成功。獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)讓神舟迅速崛起 研發(fā)優(yōu)勢(shì)造就成本領(lǐng)先在眾多PC品牌里，神舟的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于它是從上 游往下游轉(zhuǎn)移的，神舟由板卡起家，自主生產(chǎn)的奔馳主板和小影霸顯卡在 國(guó)內(nèi)占有三成的 市場(chǎng)分額。與國(guó)內(nèi)大多數(shù)整機(jī)制造商依賴進(jìn)口不同，神舟 是業(yè)內(nèi)惟一同

2、時(shí)具備電腦主機(jī)板和顯示卡研發(fā)能力的廠商，因而在整體上， 神舟的成本低兩成左右。連鎖經(jīng)營(yíng)降低渠道成本神舟采用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式來運(yùn)作其銷售渠道，在全 國(guó)范圍內(nèi)有近 1,000 家連鎖店，這樣就大大降低了渠道運(yùn)營(yíng)成本。自身劣勢(shì)將制約神舟的發(fā)展 沒有強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性某跨國(guó)電氣公司的宮毅敏銳地指出，神舟沒有強(qiáng)調(diào) 服務(wù)的重要性，如果不重視這點(diǎn)，服務(wù)會(huì)成為神舟的瓶頸。而廣州某資訊 科技公司的 ?湡敩就根據(jù)實(shí)地觀測(cè)的結(jié)果提醒到： 特別是服務(wù)問題， 剛開始 還沒有呈現(xiàn)出來， 需要老老實(shí)實(shí)做足，客戶是很挑剔的。低價(jià)不利于品牌的形成某汽車公司的潘攀先生強(qiáng)調(diào)，低價(jià)在發(fā)展初期是有定意義的，但要成為真正的航母，必須提升品牌

3、的價(jià)值。某電腦公司的 漂泊族認(rèn)為，低價(jià)電腦的品質(zhì)也是最低的，它鎖定的目標(biāo)群體的層次、購 買力及品牌忠誠度也低，隨著這部分群體在知識(shí)方面的增長(zhǎng)，原來神舟帶來的愉悅也將成為一種負(fù)擔(dān)，甚至是厭惡。卜?屒雖然不認(rèn)同低價(jià)就是低 品質(zhì)，但也認(rèn)為低價(jià)至少是低性能，而隨著客戶群學(xué)習(xí)能力的提高，他們 必然會(huì)去追求高性價(jià)比的產(chǎn)品，因此，神舟的用戶群是動(dòng)態(tài)的，神舟應(yīng)該 有在不斷分化和流失中，這部分用戶群的規(guī)模會(huì)不斷減少的擔(dān)憂。傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)難以長(zhǎng)期保持 研發(fā)優(yōu)勢(shì)真的高枕無憂？某咨詢公司的老戴分析，神舟在板卡上是有一定 優(yōu)勢(shì)，但是這種內(nèi)外供貨價(jià)格差異肯定有一個(gè)度需要控制，如果神舟的板 卡面向的主要用戶是品牌 PC,過分的價(jià)

4、格差異將會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)其他品牌的 全面抵制；如果主要用戶是兼容機(jī)市場(chǎng)，價(jià)格差異不明顯，絲毫不會(huì)影響 兼容機(jī)市場(chǎng)拿出比神舟更優(yōu)惠的產(chǎn)品,如果價(jià)格差距過大,那么這些對(duì)價(jià) 格異常敏感的商家會(huì)毫不猶豫的另選其它的渠道。而且， PC 的成本構(gòu)成始終趨于動(dòng)態(tài)， 在液晶顯示器剛剛推向市場(chǎng)的時(shí)候， 消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的關(guān)注被迅速地轉(zhuǎn)移到與傳統(tǒng)顯示器的比較上,這就使得 些PC廠家通過某項(xiàng)新技術(shù)的應(yīng)用，輕易地把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的軸心轉(zhuǎn)向?qū)ψ陨?有利的方面來。因此，神舟不能依賴板卡打造持久的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。渠道優(yōu)勢(shì)能否持續(xù)領(lǐng)先 ?某電腦公司的漂泊族點(diǎn)評(píng)說： 特許連鎖經(jīng)營(yíng)在渠道 建設(shè)、營(yíng)銷比如統(tǒng)一的市場(chǎng)但日后運(yùn)行中的問題，可以用很少的資金迅

5、速 啟動(dòng)，的初期， 統(tǒng)一的物流配送、統(tǒng)一的價(jià)格政策、統(tǒng)一的 財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)一的信息 管理是 神舟應(yīng)該正視的問題，要看自身的管理是否健全、資源是否匹配。神舟怎樣才能做得更好 很多網(wǎng)友指出，神舟在快速占領(lǐng)市場(chǎng)后，應(yīng)該夯實(shí)基礎(chǔ)，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。突破增長(zhǎng)極限彼得圣吉在第五項(xiàng)修煉中提到了企業(yè)在發(fā)展過程成長(zhǎng) 上限這個(gè)基模里，他指出一個(gè)企業(yè)迅速成長(zhǎng)到一定規(guī)模時(shí)，會(huì)逐漸趨緩， 此時(shí)需要更專業(yè)的管理技巧與更完善的組織，否則當(dāng)衰敗征兆出現(xiàn)的時(shí)候， 企業(yè)根本來不及進(jìn)行補(bǔ)救。因此神舟應(yīng)該及時(shí)對(duì)自身模式進(jìn)行反思。走出低價(jià)誤區(qū)根據(jù)一項(xiàng)麥肯錫的 調(diào)查 ，價(jià)格戰(zhàn)不能取得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，企業(yè)如 果以價(jià)格戰(zhàn)為基礎(chǔ)，遲早是要失敗的。這項(xiàng)調(diào)查

6、產(chǎn)生了如下結(jié)論：強(qiáng)行降價(jià)會(huì)造成利潤(rùn)的下降，價(jià)格降低一個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)會(huì)下降12.3%；即使通心理 扭曲，過價(jià)格戰(zhàn)取得了一些優(yōu)勢(shì)，也不會(huì)長(zhǎng)久；價(jià)格戰(zhàn)會(huì)讓客戶產(chǎn)生 客戶會(huì)對(duì)價(jià)格變得敏感，他會(huì)覺得你的價(jià)格還會(huì)下降；試圖通過價(jià)格戰(zhàn)來 淘汰對(duì)手的想法也很少實(shí)現(xiàn)。超越價(jià)格藩籬福建某集團(tuán)的林冬生用手機(jī)市場(chǎng)和 PC 市場(chǎng)做了類比，國(guó)產(chǎn) 手機(jī)品牌以驚人的速度成長(zhǎng)，他們?cè)谂c國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，靠的并不是價(jià) 格戰(zhàn)，而是從手機(jī)的造型、顏色等方面下功夫，從而博得了國(guó)人的喜愛， 因此神舟要通過產(chǎn)品的升級(jí)逐步擺脫人們心中的低價(jià)形象。強(qiáng)化質(zhì)量和服務(wù)不少網(wǎng)友都認(rèn)為，神舟要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展首先要強(qiáng)化質(zhì)量，低 價(jià)不一定 就要做出這個(gè)榜樣來。神舟就是低質(zhì)， 其次，在現(xiàn)在這個(gè)服務(wù)制勝時(shí)代， 要把服務(wù)作為自己的生命線， 正如 ?湡敩 就所說，讓客戶享受品牌機(jī)的服務(wù)。加強(qiáng)渠道建設(shè) 臺(tái)灣 Acer 電腦 CEO 施振榮曾提出了一個(gè)電腦行業(yè)的微笑曲線：曲線左右兩邊是嘴角，左邊是軟件、微處理器、液晶顯示器等領(lǐng)域, 右邊是品牌、行銷能力和渠道等領(lǐng)域，左右都是附加值很高的領(lǐng)域，而電 腦組裝處于行業(yè)的中游，相當(dāng)于曲線的最下端，易攻難守，附加值最低。按這個(gè)曲線來分析神舟的話，我們可以看到神舟在左右都有一定的優(yōu)勢(shì), 這樣，即使它是處在附加值很