企業(yè)管理論文范文-基于利益相關(guān)者視角的企業(yè)愿景構(gòu)建探討

1、企業(yè)管理論文范文-基于利益相關(guān)者視角的企業(yè)愿景構(gòu)建探討摘 要:企業(yè)愿景是企業(yè)未來的藍(lán)圖,承載著企業(yè)和個(gè)人的共同愿景。企業(yè)愿景是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力,沒有愿景的企業(yè)短期內(nèi)可能成功,但對(duì)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。越來越多的企業(yè)在重視自己企業(yè)愿景的構(gòu)建,但大部分僅僅是強(qiáng)調(diào)了愿景理念的確立,對(duì)于如何確立本企業(yè)的愿景以及如何對(duì)愿景進(jìn)行管理卻不夠了解,從利益相關(guān)者角度出發(fā),提出企業(yè)愿景構(gòu)建模式,對(duì)于企業(yè)的愿景構(gòu)建及愿景管理具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。 關(guān)鍵詞:企業(yè)愿景;愿景構(gòu)建模式;愿景管理 1 企業(yè)愿景的概念 吉姆·柯林斯(Jim Collins)在其1994年出版的基業(yè)長(zhǎng)青一書中對(duì)18家高瞻遠(yuǎn)矚的公司進(jìn)行

2、追根究底的研究,得出那些能夠長(zhǎng)期維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),都有一個(gè)基本的經(jīng)營(yíng)理念,柯林斯將這種基本經(jīng)營(yíng)理念定義為“愿景”。馬克·利普頓(Mark Lipton)在其2003年出版的愿景引領(lǐng)成長(zhǎng)一書中定義愿景是一個(gè)具體的目標(biāo),一個(gè)心向往之將來的生動(dòng)畫面,它既是可以被描述的,又是具有挑戰(zhàn)性的,同時(shí),它還指出了一個(gè)組織工作的具體方法以及在這個(gè)組織工作的人們的期望獲得。愿景不會(huì)年年改變,相反,它是一個(gè)歷久彌堅(jiān)的承諾。 作者認(rèn)為,愿景,顧名思義就是心愿和遠(yuǎn)景,企業(yè)愿景是企業(yè)及相關(guān)利益者對(duì)企業(yè)未來持續(xù)成長(zhǎng)的良好預(yù)期,承載著企業(yè)及相關(guān)利益者為之而奮斗的共同心愿。企業(yè)愿景必須是清晰、可操作的。沒有清晰的愿

3、景,企業(yè)就沒有生存之根本;沒有可操作性的愿景,企業(yè)就沒有發(fā)展之依靠。清晰而可操作的愿景對(duì)企業(yè)的意義是重大的,美國(guó)西南航空公司就有著清晰而可操作的愿景“讓每位民眾都乘得起飛機(jī)”,那么,這個(gè)愿景為西南航空公司帶來了什么呢?它讓西南航空公司成為行業(yè)中獲得持續(xù)盈利時(shí)間最長(zhǎng)的公司,并被評(píng)為最適合工作的航空公司,這足以讓每個(gè)西南航空人自豪。同時(shí),請(qǐng)注意,工作在一個(gè)讓你自豪的企業(yè),你會(huì)怎么做?,這就是愿景造就的良性循環(huán)。 2 企業(yè)愿景開發(fā)模式 開發(fā)模式如下圖所示: 2.1 建立開發(fā)小組 企業(yè)愿景開發(fā)首先要建立開發(fā)小組,如果僅僅是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由上而下的推行,也許可以得到大家的服從,但是得到大家承諾的可能性將降

4、低。全員參與是必要的,但是要通過全員討論而得出一個(gè)共同愿景也是不現(xiàn)實(shí)的,這就需要建立一個(gè)代表全員而又能匯集全員意見的愿景開發(fā)小組。開發(fā)小組既然要代表全員意見,就需要從企業(yè)及企業(yè)相關(guān)利益者多個(gè)方面尋找小組人員。這個(gè)小組的成員必須有足夠的動(dòng)力來啟動(dòng)并維系愿景的開發(fā)過程,小組人員要對(duì)這項(xiàng)工作的重要意義有足夠的認(rèn)識(shí),以致小組成員本人就為能有幸參與如此意義深遠(yuǎn)的工作而興奮,為成為未來偉大企業(yè)的愿景締造者而自豪。 開發(fā)小組人員構(gòu)成如下圖所示: 企業(yè)董事長(zhǎng) 開發(fā)愿景的一個(gè)最佳出發(fā)點(diǎn),永遠(yuǎn)是一個(gè)有組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)頭的代表性群體。最高領(lǐng)導(dǎo)人的參與有利于愿景開發(fā)的順利進(jìn)行及執(zhí)行,當(dāng)愿景開發(fā)過程中小組人員意見出現(xiàn)

5、分歧時(shí)不至于無人調(diào)解而導(dǎo)致愿景開發(fā)的停滯,董事長(zhǎng)是作為一個(gè)最終調(diào)解人而出現(xiàn)的。實(shí)際上,愿景的形成基本上來自于領(lǐng)導(dǎo)者的愿景。領(lǐng)導(dǎo)者愿景的形成來自于組織存在的理由、對(duì)于未來環(huán)境的基本假設(shè)、以及領(lǐng)導(dǎo)者本身的信仰和理念。這些要素經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)者“心智模型”的過程,而以為未來圖像的方式呈現(xiàn),是一種對(duì)于組織及其成員的渴望。然而領(lǐng)導(dǎo)者愿景并非組織成員共享的愿景,開發(fā)小組的主要任務(wù)就是在領(lǐng)導(dǎo)者愿景的基礎(chǔ)上融入個(gè)人愿景,以形成企業(yè)成員認(rèn)可的共同愿景。 企業(yè)首席執(zhí)行官 董事長(zhǎng)作為最高領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督著愿景開發(fā)的方向,企業(yè)首席執(zhí)行官則是愿景開發(fā)小組的具體領(lǐng)導(dǎo)者。說是領(lǐng)導(dǎo)者主要是指領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)開發(fā)小組的有序運(yùn)轉(zhuǎn),而不是指其在開發(fā)小組

6、中具有職位權(quán)力,企業(yè)首席執(zhí)行官同樣是開發(fā)小組的一員,有著與其他小組成員同樣的權(quán)利和義務(wù)。 各部門負(fù)責(zé)人 各部門負(fù)責(zé)人對(duì)于本部門在本企業(yè)的定位最為了解,也清楚本部門的訴求,同時(shí)在制定愿景的過程中對(duì)于本部門的意見收集和統(tǒng)一也最有權(quán)威性,當(dāng)然這同時(shí)要注意職位權(quán)力所帶來的意見趨同和隱性意愿的表達(dá)障礙。隱性意愿就是內(nèi)心想表達(dá)卻有違傳統(tǒng)或內(nèi)部文化的意愿。這種隱性意愿也許是企業(yè)內(nèi)部人員最為期望的一種意愿,源于個(gè)人的價(jià)值觀之中。這種意愿的表達(dá)障礙不僅對(duì)于人員的個(gè)人發(fā)展是極為不利,還會(huì)導(dǎo)致個(gè)人對(duì)企業(yè)共同愿景的不認(rèn)同,這就需要各部門負(fù)責(zé)人注意操作方式上的運(yùn)用,盡量規(guī)避此類問題的發(fā)生。無記名的意見表述可能是一種有效

7、的方法,但是非接觸式的意見表述僅僅對(duì)于意見收集起到較好的作用,但部門內(nèi)部的意見討論過程卻需要部門人員的切身參與,這就需要部門負(fù)責(zé)人藝術(shù)性的處理技巧,創(chuàng)造一個(gè)自由平等的氛圍讓員工們盡情闡述,這不是需要時(shí)就可以做到的事,而是需要部門負(fù)責(zé)人長(zhǎng)久的構(gòu)建,構(gòu)建一個(gè)讓部門內(nèi)部員工信任的模式。 員工代表 員工之于企業(yè)的重要性不必討論,將員工代表納入愿景開發(fā)小組,是基于員工隱性意愿合理表達(dá)為出發(fā)點(diǎn)的。一個(gè)未充分考慮員工個(gè)人愿景的企業(yè)愿景是不完備的,僅僅通過部門負(fù)責(zé)人的部門內(nèi)部調(diào)查不足以讓員工個(gè)人愿景有效表達(dá),這是共識(shí)。個(gè)人愿景是共同愿景的基礎(chǔ)之一,共同愿景是由個(gè)人愿景匯集而成,借著匯集個(gè)人愿景,共同愿景獲得能

8、量。所以一個(gè)企業(yè)愿景的開發(fā),員工代表的參與是必要的。 工會(huì)代表 工會(huì)是職工自愿結(jié)合的工人階級(jí)的群眾組織,各級(jí)工會(huì)代表職工的利益,依法維護(hù)職工的合法權(quán)益。工會(huì)作為職工權(quán)益的法定代表者,在企業(yè)與職工的關(guān)系中發(fā)揮著積極有效的作用,同時(shí)工會(huì)對(duì)企業(yè)的影響也是重大的,如果讓工會(huì)代表參與到企業(yè)愿景制定過程中,如此產(chǎn)生的企業(yè)愿景將同時(shí)會(huì)得到工會(huì)的認(rèn)同,當(dāng)然這個(gè)工會(huì)代表必須是工會(huì)中具有影響力的人物。工會(huì)認(rèn)同企業(yè)愿景的前提是企業(yè)愿景的制定充分考慮了員工個(gè)人愿景,員工個(gè)人愿景在企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)過程中得以實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)外部相關(guān)利益者代表 這里所說的企業(yè)外部相關(guān)利益者主要是指銀行等金融機(jī)構(gòu)、企業(yè)所在社區(qū)、政府主管單位等,它

9、們構(gòu)建了企業(yè)的生存環(huán)境,影響著企業(yè)的生存發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的愿景有必要也必須得到企業(yè)外部相關(guān)利益者的認(rèn)同,企業(yè)外部相關(guān)利益者對(duì)企業(yè)愿景的認(rèn)同有利于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理的順利進(jìn)行,有利于企業(yè)的順利融資,也有利于得到政府部門的支持,這些對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說都是企業(yè)成長(zhǎng)壯大的有利條件。企業(yè)外部相關(guān)利益者代表的選擇也應(yīng)該其所在機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人之一,只有這樣才能保證其所在機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)愿景的充分支持。 企業(yè)人員家屬代表 個(gè)人的發(fā)展離不開家庭的支持,家庭對(duì)于個(gè)人愿景的實(shí)現(xiàn)是尤為重要的。員工家屬人員的參與讓其對(duì)企業(yè)最終制定的共同愿景充分認(rèn)可,切身感受企業(yè)蓬勃的生命力,進(jìn)而對(duì)自己親人處于一個(gè)如此優(yōu)秀的企業(yè)而倍感自豪,充滿希望,

10、家庭對(duì)于個(gè)人的認(rèn)可,對(duì)于個(gè)人所在企業(yè)的認(rèn)可,會(huì)極大的加強(qiáng)個(gè)人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度與責(zé)任感,所以說在愿景開發(fā)小組中聘請(qǐng)家屬代表是很有必要的。 獨(dú)立人員 這里所說的獨(dú)立人員是指愿景開發(fā)領(lǐng)域的專家學(xué)者,專家學(xué)者的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)可以讓企業(yè)的愿景開發(fā)更加合理有序,在出現(xiàn)問題之前有可能做及時(shí)的調(diào)整,專家學(xué)者的作用是企業(yè)人員所不能代替的,作為獨(dú)立于企業(yè)的人員參與到企業(yè)愿景的開發(fā),可以以更為清晰的視角去審視企業(yè)愿景。 當(dāng)然,企業(yè)愿景開發(fā)小組的組織結(jié)構(gòu)必須合理,以便更加有效進(jìn)行愿景開發(fā),作者認(rèn)為建立以董事長(zhǎng)為核心領(lǐng)導(dǎo)的平等組織架構(gòu)是一種較為有效的模式,董事長(zhǎng)在小組中以最終調(diào)解人居于最高層,首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)小組的正常運(yùn)轉(zhuǎn),不

11、具有職位權(quán)力而與其他小組成員一樣具有同等的權(quán)利和義務(wù)。當(dāng)然讓員工和部門負(fù)責(zé)人及首席執(zhí)行官自由平等討論,現(xiàn)實(shí)來看很難做到,職位權(quán)力的影響是很難忽視的,這就需要董事長(zhǎng)本人一以貫之的不懈推進(jìn),董事長(zhǎng)本人需要有足夠的決心去建立企業(yè)愿景。小組中的獨(dú)立人員還具有另一個(gè)職能就是讓小組成員的愿景在共同愿景中得以表達(dá),而不是趨同于董事長(zhǎng)的個(gè)人愿景。 要特別注意的是,我們應(yīng)該清楚企業(yè)愿景是為企業(yè)的整體利益而服務(wù)的,而不是要絕對(duì)的顧及個(gè)人利益導(dǎo)致愿景偏移。 2.2 企業(yè)現(xiàn)狀描述 開發(fā)小組在制定企業(yè)愿景之前要對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析。企業(yè)現(xiàn)狀的分析應(yīng)該從多個(gè)角度:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)的其他部門、客戶、供應(yīng)商、合作伙伴等等。

12、要著重對(duì)企業(yè)環(huán)境現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)員工現(xiàn)狀進(jìn)行描述。對(duì)企業(yè)環(huán)境現(xiàn)狀的分析我們將在第三章作詳盡的敘述,企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的分析主要描述企業(yè)在行業(yè)中的地位及企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顟B(tài),作為一個(gè)企業(yè),你的融資、現(xiàn)金流是多少?你的投資風(fēng)險(xiǎn)是多少?你的應(yīng)收款是多少?你的存貨比例是多少?等等,這些反映企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顟B(tài)的指標(biāo)都要考慮。最后還要分析企業(yè)員工現(xiàn)狀,主要是指員工滿意度分析。詢問現(xiàn)狀要問為什么會(huì)成為這個(gè)樣子,不要追求誰造成現(xiàn)狀,而要問現(xiàn)狀為什么會(huì)是這樣,從基本著力點(diǎn)去分析。無論如何,描述現(xiàn)狀應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)單,現(xiàn)狀描述是為了激勵(lì)人們從現(xiàn)狀出發(fā)努力想愿景邁進(jìn)而不是為現(xiàn)狀感到遺憾。對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀描述是企業(yè)制定愿景的一大

13、要素,讓愿景的制定更為實(shí)際,可操作。 2.3 人員訴求 現(xiàn)代漢語詞典中對(duì)“訴求”作如下定義:1.陳訴和請(qǐng)求;2.追求和要求。人員訴求在這里是指企業(yè)人員對(duì)于個(gè)人愿景和企業(yè)愿景的訴求。 首先,愿景開發(fā)小組要對(duì)企業(yè)人員的訴求進(jìn)行匯總,這就要求小組成員對(duì)其各自負(fù)責(zé)的部門或人員進(jìn)行訴求調(diào)查,通過對(duì)全員的調(diào)查,每個(gè)小組成員都要注意總結(jié)歸納,形成一個(gè)本部門的“共同愿景”,也就是對(duì)于企業(yè)的愿景有一個(gè)本部門的一致看法。 其次,小組成員完成第一步后,要求小組成員基于第一步基礎(chǔ)上說出各自眼中企業(yè)的情形狀態(tài)是什么樣的,各自對(duì)于企業(yè)的“愿景”,同時(shí)要求小組的每個(gè)成員討論他們各自的“愿景”,每個(gè)成員對(duì)自身以及對(duì)所在組織的

14、抱負(fù)志向是什么?他們的期望是什么?這個(gè)過程要小組成員形成關(guān)于愿景的一些組成要素。 2.4 歸納關(guān)鍵因素 通過上一階段的討論,我們形成了一些關(guān)于愿景的組成要素,由于愿景的制定不可能接下來我們就要討論愿景的關(guān)鍵因素,當(dāng)然這場(chǎng)關(guān)于什么是構(gòu)成愿景的關(guān)鍵因素的討論,即可局限于小組內(nèi)部,也可以擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)。當(dāng)然討論的過程中不乏一些與企業(yè)高層管理者對(duì)將來構(gòu)想相抵觸的觀點(diǎn),但一定不要采取制止的手段來解決,而是要做到真正的自由討論,如果采取制止的措施只會(huì)讓制定的愿景的認(rèn)同感降低。 2.5 建立共同愿景 界定企業(yè)愿景的關(guān)鍵因素之后,開發(fā)小組就要為企業(yè)建立共同愿景。共同愿景并不是指?jìng)€(gè)人愿景的共同點(diǎn),而是將個(gè)人愿景

15、的實(shí)質(zhì)加以提煉,匯聚而成,因而共同愿景能反映個(gè)人愿景中的實(shí)質(zhì)。共同愿景的建立是極為重要的,凡是成功的企業(yè),都擁有一個(gè)激動(dòng)人心的“共同愿景”:福特汽車公司“讓大眾能擁有汽車”;蘋果電腦公司“讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)”;聯(lián)想集團(tuán)“扛起民族微機(jī)工業(yè)的大旗”;IBM公司“無論是一小步,還是一大步,都要帶動(dòng)人類進(jìn)步”;迪斯尼公司“制造快樂的公司”。 羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)與戴維·諾頓(David Norton)在其研究中已經(jīng)證明愿景障礙是影響戰(zhàn)略實(shí)施的最主要的因素,即大多數(shù)人對(duì)企業(yè)的愿景沒有認(rèn)同感,是被動(dòng)的接受外界強(qiáng)加的戰(zhàn)略。沒有理解愿景與戰(zhàn)略的一致性,因此就談不上

16、對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。這就需要我們務(wù)必切實(shí)有效的建立共同愿景。 作者認(rèn)為共同愿景最好能一句話表達(dá),一句簡(jiǎn)明清晰的讓全體人員能隨口脫出的共同愿景,會(huì)讓人對(duì)其有更加深刻的理解,如此簡(jiǎn)明清晰深刻的共同愿景會(huì)讓企業(yè)人員對(duì)企業(yè)的未來更有現(xiàn)實(shí)感。冗長(zhǎng)的企業(yè)愿景宣言也只能裝裱起來掛在企業(yè)大廳的墻壁上,匆匆走過的員工難以對(duì)其有什么深刻的理解。當(dāng)然對(duì)于外界人員來說理解這句話是困難的,這就需要我們對(duì)企業(yè)愿景做生動(dòng)描述,就像福特汽車公司的“使汽車民主化”,亨利·福特對(duì)其作了生動(dòng)描述:我們將為大多數(shù)人建造一輛汽車它的價(jià)格非常低,在上帝廣闊的空間里,任何收入不高的人都能擁有一輛汽車與他們的家人一起共享快樂幸福的時(shí)

17、光當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)這一夢(mèng)想時(shí),每個(gè)人都買得起一輛車,每個(gè)人都將擁有一輛車。馬匹將從我們的公路上消失,汽車是理所當(dāng)然的(我們將)給許多人提供薪水不錯(cuò)的就業(yè)機(jī)會(huì)。很明顯,這段生動(dòng)描述使人更容易理解這句話的含義,并且讓人對(duì)愿景的實(shí)現(xiàn)充滿信心。 2.6 愿景檢驗(yàn) 開發(fā)小組建立共同愿景之后,需要先對(duì)愿景進(jìn)行檢驗(yàn),檢驗(yàn)的方法就是試推廣,在整體范圍進(jìn)行試推廣,開發(fā)小組負(fù)責(zé)反饋工作,觀察人員對(duì)愿景的反應(yīng)是否積極,是否存在抵觸情緒,是否獲得了認(rèn)可,如果在檢驗(yàn)過程中確實(shí)出現(xiàn)了問題,開發(fā)小組要及時(shí)針對(duì)問題進(jìn)行調(diào)整改善,以獲得更大范圍認(rèn)可的共同愿景。在檢測(cè)企業(yè)愿景是否經(jīng)得起推敲的過程中,“情景規(guī)劃”是一個(gè)非常重要的工具。皇

18、家荷蘭殼牌公司就是由于大大得益于上世紀(jì)70年代創(chuàng)建的專注于人口增長(zhǎng)和石油價(jià)格的經(jīng)濟(jì)模型,從而使情景規(guī)劃名聲大噪。現(xiàn)在情景規(guī)劃涉及的環(huán)節(jié)更為復(fù)雜了,通常需要從組織內(nèi)外的廣大人群中獲取信息,而且現(xiàn)在的信息需要涵蓋社會(huì)的更多層面,包括收入分配、人口結(jié)構(gòu)的變遷、氣候變化影響,等等。 2.7 舉行愿景誓師大會(huì) 愿景誓師大會(huì)原本是愿景推廣階段的一部分,我們單獨(dú)把其列為一個(gè)階段主要考慮了中國(guó)的文化傳統(tǒng),形式的增加更加渲染愿景的重要意義。愿景誓師大會(huì)是一個(gè)必要的步驟,全體人員一起感受共同開發(fā)的企業(yè)愿景的壯觀景象,感受企業(yè)宏偉的未來,更加增加了員工的使命感和歸屬感。愿景誓師大會(huì)有兩個(gè)目標(biāo):(1)確保員工對(duì)文化與

19、傳統(tǒng)能全面了解;(2)讓每位員工知道自己的崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),自己的努力會(huì)讓企業(yè)不一樣。 2.8 愿景推廣 把愿景推廣到整個(gè)企業(yè),還需要開發(fā)小組作進(jìn)一步的工作,就是調(diào)動(dòng)各部門的積極性,讓各部門在企業(yè)共同愿景的宏偉藍(lán)圖下制定各部門自己的部門愿景,這項(xiàng)工作需要在開發(fā)小組的協(xié)助下進(jìn)行,部門負(fù)責(zé)人不僅要在開發(fā)小組的幫助下制定部門的部門愿景,還要在部門愿景的基礎(chǔ)上,鼓勵(lì)員工建立調(diào)整自己的個(gè)人愿景,并進(jìn)行交流。員工個(gè)人愿景完成交流后,統(tǒng)一上交到人力資源部門,員工發(fā)展主管據(jù)此開展培訓(xùn)和教育活動(dòng),在企業(yè)條件許可的范圍內(nèi)盡量幫助員工實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)。部門負(fù)責(zé)人更要對(duì)下屬員工的愿景了如指掌,一方面幫助其實(shí)現(xiàn)愿望,另一方面適時(shí)提醒下屬為實(shí)現(xiàn)自己的愿景而努力,這樣共同愿景就被充分引入整個(gè)企業(yè)了。 3 結(jié)語 松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)說過,任何一個(gè)企業(yè)都不可能長(zhǎng)久地生存下去,都是會(huì)被淘汰的,但他認(rèn)為,延長(zhǎng)企業(yè)壽命,讓企業(yè)永葆活力的來源之一就是實(shí)施愿景管理。真正的愿景式領(lǐng)導(dǎo)不只是具有提出愿景的能力,他們也具備愿景的執(zhí)行能