如何有效制定企業(yè)年度 目標(biāo)

1、如何有效制定企業(yè)年度目標(biāo)        在咨詢過程中，我們常面臨需要協(xié)助客戶企業(yè)制定年度目標(biāo)，以便完成KPI績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和考核推行，然而隨著企業(yè)外部環(huán)境變化急劇，不確定因素增多情況下，企業(yè)年度目標(biāo)制定常演變成一種耗時費(fèi)力的討價還價，變成老板與經(jīng)理人的博弈；作為第三方的顧問，如果沒有深入了解企業(yè)情況，往往順從老板意志設(shè)立過高的目標(biāo)而不是客觀設(shè)立“跳起來能達(dá)到”的目標(biāo)，進(jìn)而影響中高層的積極性和績效體系的實(shí)施，導(dǎo)致企業(yè)激勵機(jī)制失效，在企業(yè)業(yè)績受外部環(huán)境下如何制定企業(yè)科學(xué)的年度目標(biāo)？個人認(rèn)為顧問需要利用歷史數(shù)據(jù)、構(gòu)建動態(tài)的分析預(yù)

2、測模型來進(jìn)行科學(xué)的目標(biāo)決策，引導(dǎo)雙方達(dá)成共識，下面就個人作法拋磚引玉以供大家討論。首先、需要幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，切實(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略分析及規(guī)劃，年度目標(biāo)既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體里程碑，又是經(jīng)營績效的一個具體的考量指標(biāo)。因此年度目標(biāo)的設(shè)定既要考慮戰(zhàn)略方向，又要考慮現(xiàn)實(shí)的可行性和具體性。因此必須明確行業(yè)未來發(fā)展趨勢、競爭對手動態(tài)以確定3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上再制定年度目標(biāo)，行業(yè)分析及戰(zhàn)略規(guī)劃對大多企業(yè)來說是個軟肋，因?yàn)闆]有認(rèn)真做好中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)往往大起大落進(jìn)而難以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。但一般企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃往往不知從而入手，受知識、條件所限對其敬而遠(yuǎn)之，筆者根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)建議PEST+SWOT工具組合

3、進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，通過宏觀環(huán)境的分析，評估所處行業(yè)的發(fā)展趨勢及對公司影響，并達(dá)成經(jīng)理團(tuán)隊(duì)共識（如表1）。然后結(jié)合行業(yè)環(huán)境、競爭對手和自身產(chǎn)品的市場處境進(jìn)行綜合評估選取最關(guān)鍵因素，最后回到企業(yè)本身進(jìn)行SWOT分析，制定階段性的重點(diǎn)經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，比如各年度預(yù)計(jì)銷售增長率、股東回報率、品牌提升的目標(biāo)、研究能力的目標(biāo)等。其次，參考往年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，利用儀表盤軟件技術(shù)建立關(guān)鍵目標(biāo)的動態(tài)分析模型。往年數(shù)據(jù)是年度目標(biāo)決策的重要因素之一，根據(jù)住年數(shù)據(jù)我們可以獲得現(xiàn)有能力的客觀評估，以確定比率型指標(biāo)的發(fā)展走勢，將歷史數(shù)據(jù)代入模型來進(jìn)行公開、量化的分析研討就可以減少目標(biāo)制訂中人為因素影響。比如損益表集中體現(xiàn)銷售成本

4、、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、稅率等因素對最終實(shí)現(xiàn)的凈利潤之間的影響。通過建立銷售增長-利潤模型（如圖1），        展示整個利潤系統(tǒng)中個變量之間的聯(lián)動關(guān)系，在研討只需要在固定幾個核心變量，在模型頁面中用鼠標(biāo)拖動各變量的滑塊即可設(shè)定銷售成本率、管理費(fèi)用率、銷售費(fèi)用率、以及稅率等因素的值，只需根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定銷售增長率和年利潤兩項(xiàng)最關(guān)鍵目標(biāo)，就可反推實(shí)現(xiàn)利潤各項(xiàng)指標(biāo)和策略，此過程不但傾聽管理人員意見，同時還羅列出運(yùn)作狀態(tài)良好時的目標(biāo)（樂觀值），以及無法預(yù)測，通過努力還是能達(dá)到的目標(biāo)（悲觀值），從而得出不同外部條件影響下的年度執(zhí)行

5、目標(biāo)結(jié)果預(yù)測，應(yīng)用于KPI基本、理想、挑戰(zhàn)等不同難度標(biāo)準(zhǔn)，對比競爭對手或標(biāo)桿企業(yè)就可明確新年度的公司級重點(diǎn)。 2005年2006年2007年2007年2007年季度目標(biāo)分解實(shí)績實(shí)績目標(biāo)目標(biāo)增長率%Q1Q2Q3Q4銷售收入（不含稅）2.98億3.55億4.72億35%    稅前利潤率12%11.9%15%     設(shè)備稼動率 45%65%     新客戶滿意度未測未測85分     客戶

6、退貨不良率 457PPM260PPM     研發(fā)項(xiàng)目完成率 60%100%     供應(yīng)鏈運(yùn)作效率 70%80%     員工滿意度 6585     HR推進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行 無90%     營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃達(dá)標(biāo)率 無100%     第三、

7、通過分析協(xié)商決定大致框架后，老板和經(jīng)理人之間就大致達(dá)成共識了，此時，目標(biāo)還是期待值，需要將目標(biāo)下發(fā)討論進(jìn)一步明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，論證其可行性，具體做法是指導(dǎo)各部門制定年度計(jì)劃，明確實(shí)施策略，特別是所需公司資源和其他部門的協(xié)助，經(jīng)過整合預(yù)測，確定總體計(jì)劃差距對企業(yè)自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進(jìn)行一下評估，通過部門主管的參與和承諾，制定出企業(yè)的年度目標(biāo)就有了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。如果企業(yè)良好的數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)，可導(dǎo)入完整的經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算管理流程，操作步驟如下表。步驟步驟說明時間使用窗體、模板經(jīng)營目標(biāo)提出1.年度經(jīng)營計(jì)劃在正常的情況下，應(yīng)依據(jù)實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行編制，年度目標(biāo)應(yīng)從3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)分解而

8、來。1月以前實(shí)業(yè)年度目標(biāo)年度規(guī)劃1.高層團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理根據(jù)已確定的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行年度規(guī)劃，前年度與上年度經(jīng)營實(shí)際狀況，預(yù)測本年度計(jì)劃的各種可能情況下，進(jìn)行公司年度發(fā)展規(guī)劃。1月8日前年度規(guī)劃目標(biāo)分解1.總經(jīng)辦根據(jù)戰(zhàn)略地圖和公司年度行動規(guī)劃及高層會議紀(jì)要擬出部門戰(zhàn)略目標(biāo)展開表，將下年度公司經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解,制訂相應(yīng)指導(dǎo)性措施，將戰(zhàn)略指標(biāo)KPIS責(zé)任落實(shí)到各部門,將草案下發(fā)到各部門征求意見。1月19日前年度經(jīng)營計(jì)劃編制說明書分項(xiàng)計(jì)劃制定1.各部門和分公司依據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)書相關(guān)要求制定各自的分項(xiàng)計(jì)劃送總經(jīng)辦。1月25日前年度經(jīng)營計(jì)劃編制說明書經(jīng)營計(jì)劃匯總編制1.總經(jīng)辦適時與各有關(guān)部門協(xié)調(diào)聯(lián)系，綜合、評

9、估各分項(xiàng)計(jì)劃，并視需要開會研討，編成本年度計(jì)劃，人力資源部提取各部門KPIPG形成部門KPI績效考核表。2.新年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算草案完成后，報總經(jīng)理和管理委員會審查1月28日前年度經(jīng)營計(jì)劃大綱討論、審核1. 總經(jīng)辦組織召開年度經(jīng)營計(jì)劃討論會,公司總經(jīng)理、副總、部門負(fù)責(zé)人列席會議，各部門對計(jì)劃的全面性、可行性、提出異議，對計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步修訂。2. 對目標(biāo)計(jì)劃與分項(xiàng)計(jì)劃不存較大缺口時，總經(jīng)理在兩天內(nèi)召開管理委員會會議并完成對經(jīng)營計(jì)劃（草案）的審核。1月30日年度經(jīng)營計(jì)劃（范本）調(diào)整修改1.總經(jīng)辦、行政部（財(cái)務(wù)）根據(jù)會議討論結(jié)果對相關(guān)部門提供修正建議，并督促相關(guān)部門調(diào)整. 2.經(jīng)

10、相關(guān)部門修改后，總經(jīng)辦、行政部（財(cái)務(wù)）匯總形成整體計(jì)劃及相應(yīng)的控制表。2月5日前 董事會審查總經(jīng)辦聯(lián)合行政部（財(cái)務(wù)）將修訂意見匯總、整理形成整體年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算方案，報總經(jīng)理審批后,制作經(jīng)營計(jì)劃匯報材料，提請董事長召開董事會審議、討論，通過后將年度經(jīng)營計(jì)劃正式下發(fā)。2月10日前 部門工作計(jì)劃1. 總經(jīng)辦及時將公司年度經(jīng)營計(jì)劃整理、打印、下發(fā)，人力資源部門根據(jù)各部門年度行動計(jì)劃制訂季度考核標(biāo)準(zhǔn),報分管副總及總經(jīng)辦備案。2. 分管副總負(fù)責(zé)監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行2月12日部門年度行動計(jì)劃表崗位KPI1.根據(jù)部門工作計(jì)劃制定崗位KPI及崗位考核表2月15日前崗位KPI表

11、監(jiān)控1.   總經(jīng)辦每月對公司年度經(jīng)營計(jì)劃完成情況進(jìn)行稽核落實(shí),報總經(jīng)理進(jìn)行日常管理決策。2.   人力資源部對KPI進(jìn)行考核和績效分析。3.   總經(jīng)理每季度對年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行一次檢討、診斷，由各部門將目標(biāo)的完成情況、存在問題、改進(jìn)措施等.寫出工作小結(jié)報總經(jīng)辦，總經(jīng)辦進(jìn)行綜合分析，形成診斷報告，報總經(jīng)理審批，對部分目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。每季度     第四、目標(biāo)分解和績效計(jì)劃制定；年度目標(biāo)確定后可將其定為企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI，然后各部門的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)各部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系及考核激勵辦法，這時可引導(dǎo)各部門主管和員工一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為