寬帶薪酬設(shè)計(jì)流程

1、寬帶薪酬設(shè)計(jì)流程所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原 有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍， 將原來十幾甚至二十幾、 三十幾個(gè)薪酬等級(jí) 壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。 但同 時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大， 從而形成一種新的薪酬管理系 統(tǒng)及操作流程。 與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比， 寬帶薪酬模式具有以下特征：打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別， 有 利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化， 同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié) 構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。我們的職級(jí)工資，目前設(shè)計(jì)為“寬帶薪酬

2、設(shè)計(jì)” ，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。 在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下， 員工的薪 酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高， 因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的 水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在 寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)， 企業(yè)為員工所提供的薪酬變 動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范 圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的 問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)中， 往往采用等級(jí)制的薪酬模式， 但隨著組織的 等級(jí)逐漸趨于

3、平坦， 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)， 在組織中用較少的工資范圍 跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級(jí)別。 在這種情況下， 寬帶薪酬模 式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。 在寬帶薪酬體系中， 上級(jí)對(duì) 下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)， 有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力?；趯拵У男匠牦w系設(shè)計(jì)流程1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)， 也是企業(yè)薪酬管理體 系的根本目標(biāo)， 否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段， 就無法 成為企

4、業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。 企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略， 將企業(yè)戰(zhàn)略、 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)， 并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng) 化員工績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的 方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)， 以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特 點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來， 那么不 同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。

5、表一列舉了幾種根據(jù)不同的 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn)略及制度。在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)， 從薪酬策略的選擇、 薪酬計(jì)劃的制定、 薪酬方案的設(shè)計(jì)、 薪酬的發(fā)放及溝通， 均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源 尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求， 否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。 對(duì) 于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)在薪 酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績(jī)效行為。企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī) 制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

6、技 術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、 技能和行動(dòng)。 組織的水平技術(shù)有 兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí)，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu) 其次，企業(yè)就像生命體一樣， 也要經(jīng)歷從出生、 成長(zhǎng)、成熟直至死亡等不同階段。 處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點(diǎn)， 因此 需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。 我們以聯(lián)想集團(tuán)的薪酬模式的變化來說 明這個(gè)問題。3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)?/p>

7、級(jí) 系列。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、 強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中， 往往采用等級(jí)制的薪 酬模式，但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦， 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)， 在組 織中用較少的工資范圍跨度、 很大的工資類別來代替以前較多的工資級(jí)別。 在這 種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。 例如， 與工作較獨(dú)立、 環(huán)境較為輕 松的工作相比， 如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神， 平 等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績(jī)效。4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。第一，確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，

8、 在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。 在每 一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別， 并對(duì)每 個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進(jìn)行說明。 第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié) 構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不 同的薪酬等級(jí)和水平。第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同

9、等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。第五，做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由， 使用人力 成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬 成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同 時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī) 效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征， 必須以企