管理學(xué)綜合案例海爾中國(guó)的GE

1、綜合案例一：海爾：中國(guó)的 GE海爾走進(jìn)哈佛，中國(guó)管理走向世界1998年3月25日，張瑞敏走上美國(guó)哈佛商學(xué)院講臺(tái)，向哈佛 MBA學(xué)生講解了海爾的 管理案例。海爾集團(tuán)成為被正式寫(xiě)入哈佛案例的第一個(gè)中國(guó)企業(yè)，張瑞敏也成為登上哈佛講臺(tái)的第一位中國(guó)企業(yè)家，這正是海爾獨(dú)特的文化、獨(dú)特的管理何獨(dú)特的市場(chǎng)理念震動(dòng)了世界 一流的工商管理學(xué)府。哈佛的案例教材是全美商學(xué)院通用的，世界范圍內(nèi)的商學(xué)院也有相當(dāng)一批選用哈佛案例作教材。哈佛商學(xué)院相信會(huì)有更多的MBA學(xué)生和經(jīng)理們從海爾案例中受益。而對(duì)于有志成為國(guó)際大企業(yè)的海爾來(lái)說(shuō)，走進(jìn)哈佛，意味著走向世界的道路更加寬廣。1999年，張瑞敏被美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)為“亞洲50位風(fēng)云人

2、物”之一，評(píng)語(yǔ)是這樣寫(xiě)的：擁有更多的像張瑞敏一樣“惜時(shí)如金”的企業(yè)家，中國(guó)必將在不久的將來(lái)在世界經(jīng)濟(jì)中扮演更加重要的角色。 張瑞敏的成功軌跡為全中國(guó)、甚至全球的經(jīng)營(yíng)者所羨慕，因此，仔細(xì)地審視分析這位神奇的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)策略和管理見(jiàn)解將大有稗益。在我們分析的過(guò)程中，讀者可以思考，張瑞敏用于推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的技巧和方法是否適用于你身邊的公司。2000年5月19日，海爾因出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)被美國(guó)科爾尼管理公司、財(cái)富雜志等評(píng)選為“全球最佳營(yíng)運(yùn)公司”，海爾是亞太地區(qū)企業(yè)惟一得主。近兩年，工商界凡有大型評(píng)選， 海爾總是名列其中。張瑞敏也和海爾品牌、海爾產(chǎn)品一道名揚(yáng)天下，成為企業(yè)家群體中常被 稱道的人物。海爾具有

3、山東人講“實(shí)在” 的性格，它的影響已幾乎遍及全國(guó)的每一個(gè)村寨， 還有上萬(wàn) 個(gè)金發(fā)碧眼的洋人參與經(jīng)營(yíng)，可似乎很少聽(tīng)說(shuō)它發(fā)生過(guò)什么傳奇或者是激動(dòng)人心的故事。而數(shù)以億計(jì)的人群都在關(guān)心它、議論它，海爾究竟有什么魅力？海爾姑娘王俊成19歲就領(lǐng)受海爾文化的熏陶，在冰箱一廠流水線干了三年，后來(lái)不幸 得了白血病。彌留之際，她的最后一個(gè)要求是：“我要最后看一眼我的崗位！”家長(zhǎng)為滿足這一要求，讓送葬的隊(duì)伍在冰箱一廠大門(mén)口停留了一刻鐘。一個(gè)年輕的女孩，在世最后一刻還念念不忘她工作過(guò)的崗位。這是為什么？這崗位極其普通，每天擰這顆螺栓，擦那塊玻璃，掃這片地， 裝那只箱子為什么每天這樣重復(fù)干一一日清日高，就能讓品牌馳名宇

4、內(nèi)，就能讓產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、日 本？美國(guó)麻省理工學(xué)院的 E N 洛倫茲教授研究混沌現(xiàn)象，探討“為什么北京的蝴蝶拍打 翅膀會(huì)在紐約引發(fā)龍卷風(fēng)”。是不是海爾這種最簡(jiǎn)單、最實(shí)在的管理方式也產(chǎn)生了 “蝴蝶效 應(yīng)” ？其實(shí)，海爾的做法沒(méi)有那么神秘。海爾和張瑞敏的故事幾乎中國(guó)每個(gè)人都耳熟能詳，但他們卻很少深思公司關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)理念，而這恰恰是海爾皇冠上的明珠。海爾的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)值得每個(gè)人關(guān)注，海爾的成功有力地證實(shí)了其基本戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)原則的作用。我們認(rèn)為，海爾從小到大成功發(fā)展有八個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn):“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一“明天的目標(biāo)比今天更高” “人人是人才，賽馬不相馬”追求卓越的企業(yè)文化 日清日高的素質(zhì)管理

5、一重在行動(dòng)的人才觀念“先謀勢(shì)，后謀利” “否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng) “賣(mài)信譽(yù)而不是賣(mài)產(chǎn)品 “內(nèi)有文化，外有市場(chǎng) “國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌”高屋建領(lǐng)的品牌方針以變制變的創(chuàng)新策略天一真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)“吃休克魚(yú)”的擴(kuò)張方式 先難后易的國(guó)際化戰(zhàn)略我們并不斷言海爾所遵循的某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)、組織、管理或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是其成功的惟一源泉或在眾多公司中獨(dú)一無(wú)二，但以上八條戰(zhàn)略與原則相互嚙合在一起，卻使海爾得以永遠(yuǎn)站在競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)的最前沿。毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)人士可以從海爾身上學(xué)到很多很多。我們不想就海爾論海爾， 也許我們的野心過(guò)大， 總是試圖解答這樣的問(wèn)題：在歷史的時(shí)空中，該如何給海爾定位 ？海爾的員工如果現(xiàn)在以回顧的口吻說(shuō)他們過(guò)去曾干得

6、如何如何，本案例改編自顏建軍、胡泳著，海爾：中國(guó)造，海南出版社出版，2001也許并不能引起我們很大的興趣，我們更關(guān)注的是如果回到一年、幾年或者許多年前的那個(gè)時(shí)期里，他們?cè)谡f(shuō)些什么，而那之后又發(fā)生了些什么。公司的演變過(guò)程不能通過(guò)短時(shí)間的發(fā)展?fàn)顩r加以概括，要用歷史的眼光才能洞察這一過(guò)程的深度。追求卓越的企業(yè)文化創(chuàng)建一個(gè)人本企業(yè)的員困難之處在于創(chuàng)建一種企業(yè)文化，在這種文化氛圍里，員工們有明確的工作責(zé)任、清晰的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度以及最大限度的自由空間去施展自己的才能。所以，講海爾，必須首先從企業(yè)文化講起。海爾成功兼并原青島紅星電器廠已被寫(xiě)進(jìn)哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后， 海爾派去的第一批人不

7、是出自財(cái)務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不是投資額度、盈利指標(biāo)。賬面上一時(shí)的得失不在他們的視野之內(nèi)，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值才是他們的立足點(diǎn)。為什么要這樣做? 張瑞敏的理論是： “企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無(wú)形資產(chǎn)，即所謂品牌運(yùn)營(yíng)，并輸入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里把海爾的模式進(jìn)行復(fù)制，可以形象地總結(jié)為吃 休克魚(yú)的方法。 ”什么叫吃“休克魚(yú)”呢 ? 張瑞敏說(shuō)，從國(guó)際上看兼并分成三個(gè)階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚(yú)吃小

8、魚(yú)，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本的作用時(shí)，是快魚(yú)吃慢魚(yú)，像微軟起家并不早，但它始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快地超過(guò)一些老牌電腦公司；到90 年代則是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)，美國(guó)波音兼并麥道就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚(yú)不可能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃掉鯊魚(yú)。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚(yú)是不會(huì)讓你吃的，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃“休克魚(yú)”。所謂“休克魚(yú)”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)。它由于經(jīng)營(yíng)不善，落到了市場(chǎng)的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)，很快就能重新站立起來(lái)。海爾擅長(zhǎng)的恰恰就是管理和開(kāi)拓市場(chǎng)，這就找到了結(jié)合點(diǎn)。用無(wú)

9、形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，是海爾的一大法寶。在企業(yè)擴(kuò)張中，海爾的兼并是很成功的，其中文化起了關(guān)健作用，不僅第一個(gè)派駐被兼并企業(yè)的機(jī)構(gòu)是企業(yè)文化中心，以后檢驗(yàn)這些企業(yè)是否“克隆”成了海爾，也得看文化，包括價(jià)值觀、做人做事的方式是否跟原來(lái)的海爾一樣。這種本來(lái)無(wú)形的東西，現(xiàn)在滾動(dòng)出巨大的市場(chǎng)規(guī)模。所以張瑞敏常用老子在道德經(jīng)）中的一句話來(lái)感嘆無(wú)形文化的神奇： “天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)?！碧煜掠行蔚臇|西都來(lái)自于無(wú)形的東西，張瑞敏常琢磨無(wú)形文化的奇妙之處。事實(shí)證明，買(mǎi)到技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)易如反掌，而要重復(fù)一個(gè)企業(yè)的文化和經(jīng)營(yíng)方式則極為困難。這便是文化及組織能力日益成為企業(yè)成功的根本法寶的原因

10、。從這個(gè)角度講，建立一個(gè)非常好的、能夠讓員工普遍認(rèn)同并促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的企業(yè)文化至關(guān)重要。張瑞敏這樣定義企業(yè)文化：“ 企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。一般外來(lái)人員到海爾來(lái)看到的一般是文化外層即海爾的物質(zhì)文化（每年接待20 萬(wàn)人參觀學(xué)習(xí)）。 海爾將企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價(jià)值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾感興趣的是，能不能把規(guī)章制度傳授給他們，其實(shí)最重要的是價(jià)值觀，有什么樣的價(jià)值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增長(zhǎng)?！倍嗄陙?lái)，海爾一直致力于企業(yè)文化的建

11、設(shè)。海爾從創(chuàng)業(yè)時(shí)的800 多人發(fā)展到現(xiàn)在的2萬(wàn)多人，擁有100 多個(gè)獨(dú)立核算的單位，就集團(tuán)而言，管理部門(mén)不到30 個(gè)，這其中很重要的一個(gè)部門(mén)就是企業(yè)文化中心。這個(gè)部門(mén)在企業(yè)發(fā)展中的作用非常關(guān)鍵。海爾各家工廠的墻壁上都張貼著寫(xiě)有“海爾精神”和“海爾作風(fēng)”的標(biāo)語(yǔ)。 “海爾精神”是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，講求個(gè)人價(jià)值與集體利益、國(guó)家命運(yùn)融為一體，不干則已，要干就干第一流。海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”，有點(diǎn)類似于總裁張瑞敏奉行的“慎言敏行” ，還有點(diǎn)類似于“服從命令聽(tīng)指揮”的部隊(duì)作風(fēng)。表面看起來(lái)，這兩句口號(hào)很平常，沒(méi)有石破天驚的轟動(dòng)效應(yīng)，海爾人默默堅(jiān)持做了16年后卻取得了驚天動(dòng)地的效果。而把兩句口

12、號(hào)帶進(jìn)海爾的每一家新加盟企業(yè)的正是海爾企業(yè)文化中心。每當(dāng)海爾接收一家新公司，文化中心總是首先行動(dòng)起來(lái)，它的拿手好戲是培養(yǎng)人們學(xué)會(huì)紀(jì)律和質(zhì)量管理，而培養(yǎng)對(duì)象在加入海爾之前，往往不知紀(jì)律和質(zhì)量為何物。繼 “首席執(zhí)行官”(CEO， Chief Executive Officer) 、“首席財(cái)務(wù)官”(CFO, Chief FinancialOfficer) 和“首席營(yíng)運(yùn)官”(COO， Chief Operating Officer) 成為公司常設(shè)職位之后，在全球已有一些悟性高的公司設(shè)立了“首席知識(shí)官”(CKO ， Chief Knowledge Officer) 、 “首席學(xué)習(xí)官” (CLO ， Ch

13、ief Learning Officer) 、 “首席信息官”(CIO ， Chief Information Officer)等職位， 這些職位決不是為趕知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的時(shí)髦而裝璜門(mén)面的頭銜，而是確有其相應(yīng)的職能。如可口可樂(lè)、通用電氣等都是由有水平的高級(jí)經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)任這類工作，負(fù)責(zé)公司的技術(shù)、學(xué)習(xí)、教育、市場(chǎng)分析等方面的事情，職責(zé)就是“創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識(shí)”。在我們看來(lái)，海爾是全世界第一家設(shè)立“首席文化官”(CCO， Chief Culture Officer) 的企業(yè)，盡管它沒(méi)有使用這一稱謂。企業(yè)用專人、專門(mén)部門(mén)管理企業(yè)文化是一項(xiàng)非常之舉，其他企業(yè)是否需要效仿海爾，重新劃分職能和部門(mén)來(lái)統(tǒng)領(lǐng)

14、這一塊并不重要，重要的是如何讓這一塊成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新資源。海爾的“首席文化官”其實(shí)也可以說(shuō)就是張瑞敏本人。美國(guó)一家報(bào)社記者采訪時(shí)，問(wèn)張瑞敏：你在這個(gè)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色? 張瑞敏回答：第一應(yīng)是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展；第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。當(dāng)相當(dāng)多的領(lǐng)導(dǎo)人把注意力集中在改變組織結(jié)構(gòu)以改善業(yè)務(wù)成果時(shí)，張瑞敏高明地意識(shí)到， 領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的一個(gè)重要部分是對(duì)文化的闡釋和發(fā)展。前者常常低估文化在公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)上所起的作用，而張瑞敏則把文化看做一個(gè)緊迫的業(yè)務(wù)問(wèn)題。他的看法清晰而有力：塑造文化是最重要的高

15、層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不是委托給人力資源部門(mén)或其他一些部門(mén)的責(zé)任。美國(guó)管理學(xué)大師杜拉克把一個(gè)企業(yè)組織比做一部美妙的樂(lè)曲， “不過(guò)， ”他說(shuō)： “它不是單個(gè)個(gè)人的音符羅列，而是由人們之間的和聲關(guān)系所譜成。 ”海爾人之間的和聲關(guān)系是由海爾文化理念孕育的，它對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)發(fā)展起了巨大的推動(dòng)作用。可以說(shuō)，海爾的發(fā)展是在企業(yè)文化靈魂統(tǒng)領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)文化是基于共同價(jià)值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)和行為規(guī)范及思維方式有機(jī)整體的總稱。一些去過(guò)海爾的人感到，那里的員工對(duì)自己的文化有一種近似宗教的祟敬。海爾的意見(jiàn)一致超過(guò)絕大多數(shù)公司，不僅在文化觀念上一致，而且對(duì)公司如何爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的看法也一致。海爾十余年來(lái)的發(fā)

16、展與成功，其中一個(gè)最重要的因素就是創(chuàng)造了具有鮮明特色的企業(yè)文化。海爾的每一步都是在海爾文化指導(dǎo)下進(jìn)行的，并且這一切都獲得了全體員工的認(rèn)同，化作了員工的自覺(jué)行動(dòng)。海爾從干部到員工有這樣一個(gè)共識(shí)：一個(gè)企業(yè)要永遠(yuǎn)向前發(fā)展，必須要有自己的企業(yè)文化、理念和行動(dòng)綱領(lǐng)。如同張瑞敏所說(shuō)： “所有成功的企業(yè)必須有非常強(qiáng)烈的企業(yè)文化，用這個(gè)企業(yè)文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，惟獨(dú)它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說(shuō)明問(wèn)題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個(gè)靈魂如果是永遠(yuǎn)不衰、永遠(yuǎn)常青的，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在?！比涨迦崭叩乃刭|(zhì)管理OEC 管理模式英特爾董事長(zhǎng)葛魯夫曾斷言

17、：華人對(duì)財(cái)富幾乎有一種與生俱來(lái)的創(chuàng)造力，但對(duì)組織的運(yùn)作似乎缺乏足夠的熱情與關(guān)注。張瑞敏的行動(dòng)是對(duì)他最好的挑戰(zhàn)。從一開(kāi)始，張瑞敏的著眼點(diǎn)就不只是先進(jìn)的技術(shù)，他想悟出一套適合中國(guó)企業(yè)的管理模式。海爾與三菱重工的一個(gè)合作項(xiàng)目中，日方帶來(lái)一整套的日式管理。張瑞敏告訴日本人，他們的辦法不行，日本人堅(jiān)定地?fù)u頭。張瑞敏說(shuō)： “你現(xiàn)在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前闖，熟視無(wú)睹，視死如歸，你這幾條規(guī)定算什么?”日本人還是搖頭。三個(gè)月之后，日本人來(lái)找張瑞敏，說(shuō)他們的辦法的確不行，請(qǐng)?jiān)试S使用海爾的管理方法。“如果訓(xùn)練一個(gè)日本人， 讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國(guó)人開(kāi)始會(huì)擦六遍，慢慢覺(jué)得五遍、

18、四遍也可以，最后索性不擦了!”張瑞敏的觀察一針見(jiàn)血，他熟悉中國(guó)人的秉性，知道中國(guó)人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長(zhǎng)日久就成為落后的頑癥。他想， 需要一個(gè)管理機(jī)制專攻這一毛病，這一機(jī)制同時(shí)還要承擔(dān)下述功能：領(lǐng)導(dǎo)在與不在企業(yè)照樣良性運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，他發(fā)明一套管理方法叫做“OEC”，其中“ O”代表" Overll”，意為“全面的”，"E"代表"Everyone, Everything , Every day",意為"每個(gè)人、每件事、每一天","C"代表“ Control and Clea

19、r”，意為“控制和清理”，其含義是全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的 每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒（1 ）的提高。這樣，從車間工人到集團(tuán)總部的每一位干部都知道自己每天應(yīng)干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，領(lǐng)取自己該得到的那份報(bào)酬。具體地說(shuō)，OEC 管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過(guò)程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。這一管理方法可以概括為五句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人

20、都管事，管事憑效果，管人憑考核?？傎~不漏項(xiàng)是海爾模式實(shí)施的基礎(chǔ)，它是指把企業(yè)內(nèi)所有的事物按事（軟件）與物（硬件）分兩類， 建立總賬，使企業(yè)正常運(yùn)行過(guò)程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整、無(wú)漏項(xiàng)。事事（物物）有人管，人人都管事（物 ）是指將總賬中的所有的事與物通過(guò)層層細(xì)化落實(shí)到各級(jí)人員，并制定各級(jí)崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到事事控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)，建立工作臺(tái)賬。明確每個(gè)人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等等，為確保其完整性，每個(gè)人的臺(tái)賬由其上一級(jí)主管審核后方可生效。管事憑效果，管人憑考核是指任何人在實(shí)施過(guò)程中，必須依

21、據(jù)工作臺(tái)賬的要求，開(kāi)展本職范圍內(nèi)的工作，在相對(duì)的自由度下，每個(gè)人進(jìn)行創(chuàng)造性的能力發(fā)揮。力求在規(guī)定期限內(nèi)用最短的時(shí)間，完成符合標(biāo)準(zhǔn)甚至高于標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)工作。對(duì)管理人員是月度賬加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班時(shí)交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核，沒(méi)有完成的要說(shuō)明原因以及解決的辦法；對(duì)生產(chǎn)工人是"3E"（Everyone , Everything , Everyday）卡控制，此表由檢查人員每?jī)尚r(shí)一填，每日終了，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對(duì)照落實(shí)，并予以記錄。通過(guò)自我審核后，附各種材料或證明工作績(jī)效的證據(jù)，報(bào)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核，即復(fù)審。上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，進(jìn)行A、 B、

22、C 分類考評(píng)。復(fù)審不是重復(fù)檢查，而是注重實(shí)際效果，通過(guò)對(duì)過(guò)程中某環(huán)節(jié)有規(guī)律性的抽查，來(lái)驗(yàn)證系統(tǒng)受控程度。復(fù)審結(jié)束后，工人一天的工作成績(jī)以及一天的報(bào)酬也就顯示出來(lái)。在建立分配機(jī)制上，海爾模式是采取計(jì)點(diǎn)到位、一崗一責(zé)、一崗一薪的分配形式，工作崗位根據(jù)員工應(yīng)具備的知識(shí)程度、技能要求、工作經(jīng)驗(yàn)、工作負(fù)荷、腦力與體力的分配比例、知識(shí)更新快慢的速度等予以科學(xué)劃分，最終還要依據(jù)工作效果考核來(lái)計(jì)算實(shí)得報(bào)酬。工人工資每天填在“3E”卡上，月末憑“ 3E”卡兌現(xiàn)工資。OEC 的源頭斜坡球體定律張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國(guó)傳統(tǒng)自律方法中，悟出企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部

23、員工惰性而形成的壓力，如果沒(méi)有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜坡（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力?！靶逼虑蝮w定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。海爾的經(jīng)濟(jì)學(xué)家給“斜坡球體定律”列的公式是：A = （F動(dòng)一F阻）/M ,即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中： A 代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F 動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和（F 動(dòng) 1 十 F 動(dòng) 2 十 F 動(dòng) 3）海爾常談到的動(dòng)力有三個(gè)：一是基礎(chǔ)管理的止退力，二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力，三是創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大的

24、推動(dòng)力；F 阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F 阻 1 十 F 阻 2）海爾常談到的阻力有兩個(gè)：一是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力，二是來(lái)自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力；M 代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問(wèn)題，使F動(dòng)1>F阻1;日清日高解決速度的問(wèn)題，使F動(dòng)2十F動(dòng)3>F阻2。海爾的管理模式一一 OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問(wèn)題。海爾從 1989 年開(kāi)始搞日清日高管理，主要針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)管理上普通存在的一個(gè)問(wèn)題，即管理對(duì)過(guò)程控制不細(xì)。生產(chǎn)制造過(guò)程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。為解決這一問(wèn)題，海爾提出搞日日清，即每天

25、對(duì)各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實(shí)用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應(yīng)用。通過(guò)ISO9001 認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC 管理法。用斜坡球體論來(lái)比喻，OEC 在管理上的深層含義有三：(1) 管理是企業(yè)成功的必要條件。沒(méi)有管理，沒(méi)有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。(2) 抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒(méi)有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡

26、，上檔次。(3) 管理是動(dòng)態(tài)的，永無(wú)止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。管理無(wú)定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。海爾內(nèi)部市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈?zhǔn)呛柤瘓F(tuán)在內(nèi)部管理上為了充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性而采取的一種管理方法， 市場(chǎng)鏈就是要使外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標(biāo)；把內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)人的目標(biāo)；把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的收入。企業(yè)外部的大環(huán)境是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，內(nèi)部怎么辦? 張瑞敏認(rèn)為企業(yè)走向市場(chǎng)的前提是每一個(gè)員工必須先在市場(chǎng)之中，必須通過(guò)企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，使市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，建立內(nèi)部市場(chǎng)鏈。市場(chǎng)鏈的實(shí)

27、施是一項(xiàng)改革，借助矩陣項(xiàng)目小組的形式使目標(biāo)體系和評(píng)價(jià)體系、激勵(lì)體系落實(shí)到每個(gè)人的身上。企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈包括信息開(kāi)發(fā)制造售前售中售后信息的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈與市場(chǎng)是交叉的、聯(lián)系的，通過(guò)海爾分布在海外的信息分部及國(guó)內(nèi)獲得的信息，以用戶潛在的需求確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，以用戶的難題確定開(kāi)發(fā)的課題，以用戶的要求制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)，人人都有一個(gè)市場(chǎng)。每個(gè)人都要由過(guò)去的 “對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)”。具體做法就是“ SST”機(jī)制，即“索酬”、“索賠”和“跳閘” c索酬就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象做好服務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；索賠體現(xiàn)出市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)、上道工序與下道工序

28、間互為咬合的關(guān)系，如不能“履約”就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)跳閘， “閘”出問(wèn)題。內(nèi)部員工的市場(chǎng)就相當(dāng)于外界的用戶，有權(quán)利向其索賠，索賠多少，都有具體的規(guī)定。員工有代表市場(chǎng)索賠的權(quán)利也有對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的責(zé)任。員工因此成為一個(gè)責(zé)任和權(quán)利的統(tǒng)一體，既受用戶、市場(chǎng)的監(jiān)督制約，同時(shí)也代表用戶和市場(chǎng)監(jiān)督制約著別人。內(nèi)部市場(chǎng)鏈?zhǔn)窃贠EC 基礎(chǔ)上內(nèi)部管理的深化。它的效果就是要通過(guò)建立相互咬合的鏈條，履行上下工序之間的“合約”，憑借市場(chǎng)索賠機(jī)制使部門(mén)和部門(mén)之間明確責(zé)任，使員工的觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變。重在行動(dòng)的人才觀念盤(pán)活企業(yè)，首先盤(pán)活人。按海爾的說(shuō)法，如果每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，每個(gè)

29、人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。張瑞敏看準(zhǔn)了這一點(diǎn)，他首先要對(duì)得起人，人才能對(duì)得起企業(yè)。對(duì)人才的選拔使用，張瑞敏從一接手這家企業(yè)，就提倡“賽馬”而非“相馬”。張瑞敏說(shuō)，我是老三屆學(xué)生，參加工作是從“被領(lǐng)導(dǎo)”開(kāi)始的，深知單憑領(lǐng)導(dǎo)印象、感覺(jué)的好惡來(lái)提拔干部，往往弄錯(cuò)，而且容易挫傷大多數(shù)人的積極性。那時(shí)候我就看不慣一些單位的領(lǐng)導(dǎo)任人唯親、拉幫結(jié)派，到自己當(dāng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，我就一定要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)完全公平競(jìng)爭(zhēng)的空間，給海爾每一個(gè)愿意干事的人才以發(fā)揮才干的舞臺(tái)。這就是海爾跟其他企業(yè)不同的地方。中國(guó)歷來(lái)把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝上， “包公” 、 “伯

30、樂(lè)”的故事千古流傳就是這種傳統(tǒng)心態(tài)的體現(xiàn)。張瑞敏這樣解釋： “伯樂(lè)相馬”在封建社會(huì)可以，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下， “相馬”作為一種人事制度，不規(guī)范，不可靠，這種把命運(yùn)拴在別人身上的機(jī)制出人才的效率是很低的。由少數(shù)人說(shuō)了算的選人路子肯定不能夠做到最大限度地選用優(yōu)秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公開(kāi)， “賽馬”才是真正值得信賴的好制度，它能激發(fā)人的活力，讓人才脫穎而出。是不是千里馬，要在市場(chǎng)這個(gè)大競(jìng)技場(chǎng)、企業(yè)這個(gè)大賽馬場(chǎng)上見(jiàn)分曉。跑在前面的人有危機(jī)感，才能保持自己的競(jìng)技狀態(tài)；而跑在后面的又想超越前面的人，所以才會(huì)加倍努力。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，具有深邃眼光的海爾早已清楚地看到在人、財(cái)、物

31、、時(shí)間、空間諸要素中，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，人是企業(yè)的主體，是企業(yè)活力之源。海爾恪守以人為本的指導(dǎo)思想，提出 “人人是人才”的用人觀念，堅(jiān)持用競(jìng)爭(zhēng)上崗的辦法選拔人才，在 “賽馬場(chǎng)上挑駿馬”， 實(shí)行管理人員公開(kāi)招聘。每個(gè)月由干部部門(mén)公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的實(shí)績(jī)考核、筆試面試，使人盡其才，才盡其用。這樣，一批好學(xué)上進(jìn)、有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一線工人轉(zhuǎn)入管理，一批年輕的大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)過(guò)基層鍛煉走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，干部新陳代謝的良性循環(huán)機(jī)制得以運(yùn)行。海爾獨(dú)特的用人觀創(chuàng)造了一個(gè)有利于每個(gè)人最大限度地發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每個(gè)人在企業(yè)里都能找到適合于展現(xiàn)自己價(jià)值的位置。第一流企業(yè)清楚自己需要什么素質(zhì)的人

32、才。如“聯(lián)邦快遞”認(rèn)為人要有“兩股勇氣”：“承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣， 具備堅(jiān)定信念的勇氣”； “樂(lè)天派”是迪斯尼聘人的首選；寶潔公司想雇用具有全球眼光的優(yōu)秀年輕人，并幫助他們完成一生發(fā)展的設(shè)計(jì)規(guī)劃。對(duì)已經(jīng)適用的員工，花旗銀行還不斷地跟蹤他們，派專人以各種方式了解全球一萬(wàn)名員工：他們的表現(xiàn)如何? 還想怎樣進(jìn)一步發(fā)展? 還需要提高哪些技能? 公司還有哪些職位適合他們發(fā)展?張瑞敏把海爾的所有員工都看做可以造就的人才，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是設(shè)法把每一個(gè)人的潛能都發(fā)揮出來(lái)，使之對(duì)企業(yè)達(dá)到“投入地愛(ài)一次，忘了自己”的境地。為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度，通過(guò)實(shí)行公開(kāi)招聘上崗，發(fā)現(xiàn)人才和促進(jìn)人才流動(dòng)，讓許多年輕有為的員工走

33、上領(lǐng)導(dǎo)崗位。這些制度使每個(gè)員工都能感受到自身價(jià)值的存在，積極自愿地、富有責(zé)任感地進(jìn)行創(chuàng)造性的工作。張瑞敏恪守人本主義的管理哲學(xué)。海爾現(xiàn)在已經(jīng)是“世界級(jí)的供應(yīng)商”，如何與松下、三菱這樣資金技術(shù)力量雄厚、內(nèi)部管理嚴(yán)格的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)? 張瑞敏說(shuō)： “靠人， 靠人的優(yōu)勢(shì)?！闭蛉绱耍瑥埲鹈魹楹栐O(shè)計(jì)、締造了這樣一種文化：以人為本，一切以人為中心，把人當(dāng)作主體，當(dāng)作目的，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造了一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，讓每個(gè)員工都以百倍的熱情投入充滿理想色彩的偉大事業(yè)，使管理的藝術(shù)和心靈的需求更加和諧、完美地統(tǒng)一起來(lái)。人本企業(yè)在各個(gè)層次都擁有強(qiáng)大的凝聚力。而提高員工凝聚力的第一步是給予員工當(dāng)家

34、作主的感覺(jué)。只有這樣，員工才有自我表現(xiàn)的動(dòng)力。為了給員工創(chuàng)造“自我設(shè)計(jì)”、 “自我表現(xiàn)” 、的機(jī)制，張瑞敏設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”和“海爾希望獎(jiǎng)”，重獎(jiǎng)有發(fā)明創(chuàng)造的人才。近年開(kāi)發(fā)的新型分離式250L 冰箱， 上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費(fèi)者拆卸，又易損箱體。這一工藝改造任務(wù)交給科研所的馬國(guó)軍，這位鄭州輕工業(yè)學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生僅用兩天時(shí)間，便設(shè)計(jì)出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩(wěn)。僅此一道工序改進(jìn)，年節(jié)省費(fèi)用30 萬(wàn)元。這項(xiàng)發(fā)明被命名為“馬國(guó)軍墊塊”，并獲得海爾銀獎(jiǎng)。用普通員工的名字命名發(fā)明，這是對(duì)員工主人翁地位、勞動(dòng)價(jià)值的確認(rèn)和尊重，員工在發(fā)明創(chuàng)造中印證了人的智慧、才能和本質(zhì)力量，看

35、到了自己在企業(yè)中的重大作用。培養(yǎng)主人翁意識(shí)與激發(fā)員工的能動(dòng)性和責(zé)任感密不可分。海爾十分注意培養(yǎng)和造就高質(zhì)量的人，使企業(yè)管理向自主管理的高層次發(fā)展。在海爾，有“免檢班組”、“信得過(guò)工位”這些崗位沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督，沒(méi)有質(zhì)檢員把關(guān)，產(chǎn)品合格率照樣是100。產(chǎn)品免檢，是對(duì)員工敬業(yè)精神的確認(rèn)，更使員工深感肩上沉甸甸的責(zé)任。而“自主管理班組”則鼓勵(lì)員工發(fā)揮自身的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，自己管理自己。物的管理的效果容易反映出來(lái)，難以反映出來(lái)的是人才的管理，以及人的素質(zhì)的提高。如果只是用一種把人當(dāng)作機(jī)器零件的管理方式，也許能創(chuàng)造高額利潤(rùn)，但絕對(duì)創(chuàng)造不出一個(gè)凝聚力極強(qiáng)的群體。海爾的管理制度，使員工的生產(chǎn)行為導(dǎo)向規(guī)范化和高標(biāo)

36、準(zhǔn)，但海爾還通過(guò)關(guān)心激勵(lì)使其升華為能動(dòng)的自覺(jué)和一種敬業(yè)精神?，F(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問(wèn)題，關(guān)鍵是要建立運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度。張瑞敏的看法是，人，當(dāng)然包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者，因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于“改人”。海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重要一環(huán)。早在 80 年代，領(lǐng)導(dǎo)層就意識(shí)到企業(yè)要發(fā)展最缺的是人才，誰(shuí)不抓緊引進(jìn)人才，誰(shuí)就會(huì)丟掉市場(chǎng)。海爾為此提出“大量吸收，大膽信任，大力加壓”12 字用人方針。張瑞敏說(shuō)，海爾集團(tuán)有2 萬(wàn)多人，其中，有研究生，也有文化程度較低的員工，但“人人是人才”。他提出過(guò)“管理借力論”，就是挖掘和調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性

37、，形成合力，通過(guò)管人達(dá)到管事的目的。他引用一句古語(yǔ)解釋： “上下同欲者，勝。 ”他要求管理必須身先士卒，對(duì)員工則強(qiáng)調(diào)參與意識(shí)。在海爾，就要營(yíng)造“人人是人才”的氛圍，讓海爾員工人人都有公平感，人人都有成就感， “你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái) 。張瑞敏閑聊“三國(guó)”，說(shuō)劉備雖胸懷大志、無(wú)甚奇能，但他求賢若渴、愛(ài)才如命，將孔明、關(guān)、張、趙、馬、黃等文臣武將團(tuán)結(jié)在周圍，終于在西蜀建朝立國(guó)；若海爾善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛圍，可奠定海爾發(fā)展之基礎(chǔ)。張瑞敏說(shuō)： “兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之才。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長(zhǎng)處，要能夠容人之短，用其所長(zhǎng)。 ”這種

38、思想有助于員工建立自信心，鼓勵(lì)他們自己磨煉自己。品牌為旗1985年，海爾用鐵錘砸爛了76 臺(tái)不合格冰箱，這不僅是公司創(chuàng)業(yè)的壯舉，更是中國(guó)一代名牌的起點(diǎn)。創(chuàng)名牌，核心在于產(chǎn)品的高質(zhì)量。海爾始終靠高質(zhì)量推銷產(chǎn)品，而不是以價(jià)格取勝。 “高質(zhì)量”的內(nèi)涵不僅僅是符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，更意味著不斷向顧客提供超出期望的滿足。顧客增加值現(xiàn)已成為世界一流公司的競(jìng)賽名稱。從起步開(kāi)始，海爾就實(shí)施了一種質(zhì)量驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。簡(jiǎn)而言之，它的目標(biāo)是要成為一個(gè)高質(zhì)量的組織，干出高質(zhì)量的工作，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。以“零缺陷”而言，要使質(zhì)量百分之百合格的想法是有道理的嗎? 多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為這是荒誕的，但實(shí)際上，并不那么容易下判斷。從統(tǒng)

39、計(jì)學(xué)觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)， “零缺陷”是沒(méi)有道理的，在大公司里，根據(jù)大數(shù)定律，總會(huì)有殘次品出現(xiàn)。另一方面，如果不為百分之百而奮斗，那就是容忍錯(cuò)誤，而錯(cuò)誤也真的會(huì)發(fā)生。對(duì)于質(zhì)量與品牌之間的關(guān)系，海爾看得十分清楚。海爾1985 年就提出：創(chuàng)名牌，核心在于產(chǎn)品的高質(zhì)量。張瑞敏認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中， “高質(zhì)量”的內(nèi)涵不僅僅是符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是適應(yīng)市場(chǎng)的需求，利用高科技來(lái)創(chuàng)造市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)。具體地說(shuō)，一是不斷向用戶提供意料之外的滿足，二是讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時(shí)毫無(wú)怨言。他還認(rèn)為，高質(zhì)量的外延就是要發(fā)展規(guī)模經(jīng)營(yíng)，使產(chǎn)品在高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，形成合理的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模，把名牌這塊蛋糕做大，贏得巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，使

40、企業(yè)一直保持上升勢(shì)頭。除了冰箱，海爾在空調(diào)、洗衣機(jī)及廚房用具上都是后起之秀，可都后來(lái)居上，在市場(chǎng)占有率上名列前茅。原因當(dāng)然是靠?jī)?nèi)在質(zhì)量開(kāi)路，名牌戰(zhàn)略發(fā)揮后勁作用。對(duì)品牌的保護(hù)是為了讓品牌獲得最好的生長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這是優(yōu)秀企業(yè)品牌戰(zhàn)略的一部分。像海爾的故事所顯示的那樣，品牌的管理已成為一項(xiàng)技巧很高的特殊工作。曾經(jīng)有很長(zhǎng)一段時(shí)間，一個(gè)品牌就是一個(gè)品牌，品牌管理者的任務(wù)非常單純。然而，今天的情況已經(jīng)發(fā)生了徹底的變化，大眾市場(chǎng)的細(xì)分創(chuàng)造出多元化的消費(fèi)觀，品牌的延伸也使其擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珡?fù)雜難辨，品牌管理者除了要知道品牌的特色，還得了解品牌在不同情境下扮演的不同角色，而且， 還要讓消費(fèi)者能清楚地分辨出不同品牌組合之

41、間的關(guān)系。與技術(shù)開(kāi)發(fā)“細(xì)分市場(chǎng)”策略相對(duì)應(yīng)，海爾的生產(chǎn)和銷售也采用了“多品牌”戰(zhàn)略，即用五彩繽紛的品牌群體烘托海爾總品牌的光彩，達(dá)到眾星捧月的效果。這一招，現(xiàn)在一些世界名牌也在使用。如通用汽車公司的牌子比福特、克萊斯勒和豐田三家加起來(lái)還多。盡管這樣每年會(huì)增加上千萬(wàn)美元的策劃和廣告投入，可產(chǎn)生的銷售利潤(rùn)、市場(chǎng)信用和消費(fèi)者信心等效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了投入。采用多品牌策略的公司必須具有經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的基于品牌的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。與采用單一品牌結(jié)構(gòu)的公司相比，以多品牌為導(dǎo)向的公司必須更多地依靠單個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷能力和優(yōu)異的生產(chǎn)管理水平；必須通過(guò)發(fā)展良好的以品牌為導(dǎo)向的控制系統(tǒng)為經(jīng)營(yíng)單位提供支持。張

42、瑞敏說(shuō)； “消費(fèi)者給予企業(yè)無(wú)任何企圖的贊揚(yáng)，有口皆碑，這就是美譽(yù)度，這種美譽(yù)度是無(wú)價(jià)的，是最可貴最可靠的市場(chǎng)資源。 ”市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下每個(gè)企業(yè)都想占有更大的市場(chǎng)，而要成為勝者，惟一需要的就是美譽(yù)度。但是，美譽(yù)度永遠(yuǎn)是相對(duì)的，它所需要的不僅是顧客今天的滿意，更重要的是明天的滿意。所以，要樹(shù)立一個(gè)品牌的美譽(yù)度，絕不能把品牌僅僅等同于產(chǎn)品。過(guò)度注重和產(chǎn)品功能相關(guān)的品牌特色，對(duì)于品牌的發(fā)展會(huì)有非常不利的影響。 標(biāo)榜產(chǎn)品屬性的品牌策略，既不能幫助品牌在市場(chǎng)上脫穎而出，又極其容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，而且也不利于品牌的延伸，令品牌無(wú)法靈活適應(yīng)市場(chǎng)的變化。海爾的做法是把品牌的認(rèn)同基礎(chǔ)擴(kuò)大到企業(yè)，即所謂“品牌就是企業(yè)

43、”。這種品牌策略強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的屬性，而不是產(chǎn)品或服務(wù)。 “企業(yè)的屬性”包括企業(yè)的創(chuàng)新能力如何、質(zhì)量領(lǐng)先的聲譽(yù)、研發(fā)機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)部門(mén)的密切協(xié)作情況等等。這些屬性是由企業(yè)的員工、文化、價(jià)值觀以及企業(yè)內(nèi)的各種計(jì)劃共同創(chuàng)造出來(lái)的。一家企業(yè)的屬性，對(duì)于這家企業(yè)的形象有直接的幫助。優(yōu)越的技術(shù)、對(duì)環(huán)境的重視或是注重地方市場(chǎng)等等企業(yè)屬性，可能會(huì)讓消費(fèi)者產(chǎn)生好感、尊敬甚至是崇拜，進(jìn)而對(duì)這個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生感情。而且，當(dāng)這樣的感情出現(xiàn)之后，對(duì)于這個(gè)品牌所延伸出來(lái)的其他產(chǎn)品，也會(huì)有很大的幫助。品牌不僅僅是產(chǎn)品，不僅僅是企業(yè)，品牌也是人。換言之，品牌是有個(gè)性的，品牌和顧客之間可以締結(jié)一種緊密的關(guān)系。比如，海爾品牌常常被人賦予可

44、靠的、有效率的、勤奮的和具備領(lǐng)袖能力等特質(zhì)。品牌個(gè)性往往會(huì)持續(xù)很久，要復(fù)制起來(lái)也非常困難，因?yàn)槿绱?，它是促進(jìn)營(yíng)銷的有力工具。前述海爾的概念營(yíng)銷，實(shí)際上就是要宣揚(yáng)海爾品牌的個(gè)性，告訴消費(fèi)者：我不只是為了賺錢(qián)，我也有自己的主張。消費(fèi)者對(duì)海爾人18 年來(lái)艱苦卓絕樹(shù)立的海爾總品牌具有深刻的形象認(rèn)識(shí)，對(duì)同牌產(chǎn)品產(chǎn)生一致的認(rèn)同，并以企業(yè)的形象影響力作為購(gòu)買(mǎi)依據(jù)，從而給海爾帶來(lái)了綜合的效益。如今， “海爾”已成為純正的“中國(guó)造”精品的代名詞，并以“產(chǎn)品零缺陷、使用零抱怨、服務(wù)零煩惱”的特色向全球展示自己的風(fēng)采。世界著名管理咨詢公司麥肯錫公司認(rèn)為，建立一個(gè)強(qiáng)勁品牌要經(jīng)歷三個(gè)階段：即“商品”變成“名字”， “名

45、字”變成“品牌， “品牌”變成“強(qiáng)勁品牌”。一件“商品”如果能被消費(fèi)者所認(rèn)知而達(dá)到一定知名度，就可稱為一個(gè)“名字” ， 在此基礎(chǔ)上加上強(qiáng)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)可以稱為“品牌”，而只有把品牌人格化、賦予其獨(dú)特的個(gè)性并使其無(wú)所不在，才能真正飛躍到“強(qiáng)勁品牌”。海爾正在向強(qiáng)勁品牌靠近。名牌存在時(shí)空性，它在時(shí)間上要具有持久力，在空間上要具備擴(kuò)張力，不僅在國(guó)內(nèi)是名牌， 在國(guó)際上也必須是名牌。中國(guó)企業(yè)與世界知名企業(yè)間最大的差距之一就是品牌差距。海爾響亮地喊出“國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌”，也許可以說(shuō)是“睜開(kāi)眼睛看世界”的第一家中國(guó)企業(yè)。它的所有奮斗，都指向一個(gè)目標(biāo)讓中國(guó)品牌全球關(guān)注。面向市場(chǎng)的產(chǎn)品創(chuàng)新海爾價(jià)值觀的核心就是兩個(gè)字創(chuàng)

46、新， 而且把這一價(jià)值觀變成企業(yè)的靈魂，成為海爾進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的不竭動(dòng)力。與之相比，眾多的中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家至今仍然沒(méi)有自己的靈魂。創(chuàng)新的第一要求就是和市場(chǎng)結(jié)合，這不僅意味著適應(yīng)市場(chǎng)，更重要的是“創(chuàng)造市場(chǎng)”，即不局限于在現(xiàn)有的市場(chǎng)中爭(zhēng)份額而是以自己的優(yōu)勢(shì)“重做一塊蛋糕”。海爾把自己看做一個(gè)新產(chǎn)品引擎，目標(biāo)是在競(jìng)爭(zhēng)使其產(chǎn)品過(guò)時(shí)之前，就淘汰自己的產(chǎn)品。在科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)上，決勝點(diǎn)不在實(shí)驗(yàn)室（技術(shù) ），而在大街上（顧客）， ，向顧客開(kāi)放是所有出色企業(yè)奉行的原則。四川農(nóng)民希望洗衣機(jī)能洗地瓜，這看似荒唐的要求，卻給了海爾市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的靈感。大地瓜洗衣機(jī)銷量并不大，但它驗(yàn)證了海爾的創(chuàng)新理念，給消費(fèi)者以信心。海爾連這樣

47、的市場(chǎng)需求都能滿足，還有什么做不到的呢?海爾在詮釋“用戶滿意”的理念過(guò)程中，得出匠心獨(dú)運(yùn)的“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的產(chǎn)品” 的經(jīng)營(yíng)理念，基礎(chǔ)就是海爾強(qiáng)有力的技術(shù)創(chuàng)新制度和相應(yīng)的科研管理模式。擯棄主觀上想當(dāng)然的“淡季思想”，卻又不是盲目冒進(jìn)，而是注重技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的“產(chǎn)品”思想，這就是海爾的勇氣。人說(shuō)上海的市場(chǎng)難以打進(jìn)，不僅因?yàn)樯虾Ｊ袌?chǎng)本身已具備相對(duì)國(guó)內(nèi)其他市場(chǎng)較規(guī)范的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)， 而且因?yàn)樯虾．a(chǎn)品向來(lái)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的整體優(yōu)勢(shì)，再加上海消費(fèi)者近乎苛刻的對(duì)產(chǎn)品更新度的多元化需求，因而， 一般非上海產(chǎn)產(chǎn)品難以打進(jìn)上海市場(chǎng)，而并不主要因?yàn)樯虾?shí)行地方保護(hù)主義。事實(shí)上，上海市場(chǎng)恰恰比其他國(guó)內(nèi)地區(qū)市

48、場(chǎng)有更大的開(kāi)放度，因?yàn)樯虾Ｊ袌?chǎng)簡(jiǎn)直就是產(chǎn)品的檢驗(yàn)所。海爾硬是憑著靈敏的市場(chǎng)觸角，巧妙地在產(chǎn)品的細(xì)微之處大膽創(chuàng)新，最后生生地把2公斤裝的“小小神童”洗衣機(jī)嵌入了上海市場(chǎng)，而在 1997 年這種洗衣機(jī)打開(kāi)上海市場(chǎng)時(shí)，卻是一般業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為和消費(fèi)者普遍消費(fèi)行為對(duì)稱的淡季時(shí)期，洗衣機(jī)的載物洗滌容易量一般為 5 公斤，而且呈增大趨勢(shì)，但海爾推出“小小神童”時(shí)，卻和這種洗衣機(jī)的消費(fèi)潮流背道而馳，思維的逆轉(zhuǎn)，加上強(qiáng)大的科研開(kāi)發(fā)實(shí)力，讓海爾打開(kāi)了市場(chǎng)并站穩(wěn)了腳跟。海爾對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的重視帶有強(qiáng)烈的愛(ài)國(guó)主義思想，這種強(qiáng)大的民族觀念推動(dòng)海爾一步步走向高處。海爾認(rèn)為，我國(guó)和國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)大融合只是時(shí)間問(wèn)題，結(jié)果是中國(guó)為創(chuàng)造

49、公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一系列措施激發(fā)了國(guó)外跨國(guó)公司進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的欲望，他們帶著高新技術(shù)和雄厚的資金紛紛到中國(guó)設(shè)廠和銷售外國(guó)品牌的產(chǎn)品，逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)銷售的中國(guó)當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略， 直接沖擊著中國(guó)的市場(chǎng)， 威脅著中國(guó)的民族工業(yè)。對(duì)中國(guó)的民族工業(yè)來(lái)講， 已經(jīng)進(jìn)入了 “與狼共舞”的嚴(yán)峻的時(shí)代。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)涵發(fā)生了根本性變化，以往中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要是國(guó)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而今是中國(guó)民族工業(yè)企業(yè)同外國(guó)跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)家電業(yè)來(lái)講，尤其如此，家電行業(yè)中新的競(jìng)爭(zhēng)直接關(guān)系到民族家電工業(yè)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，甚至直接影響民族家電工業(yè)企業(yè)的存亡。目前，我國(guó)眾多的家電企業(yè)紛紛同實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司合資，以求利用跨國(guó)公司的高新技術(shù)和雄厚

50、的資金重振雄風(fēng)，但反過(guò)來(lái)，這往往是以犧牲我們民族工業(yè)企業(yè)的控股權(quán)和品牌為代價(jià)，這種情況導(dǎo)致家電行業(yè)的中國(guó)品牌越來(lái)越少，面臨的形勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)峻。 在這種形勢(shì)下，民族工業(yè)企業(yè)如何求得生存，進(jìn)一步發(fā)展壯大，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中高舉民族工業(yè)的旗幟，振興民族工業(yè)是每個(gè)企業(yè)要思考的問(wèn)題。在這種分析后，海爾得出解決生存問(wèn)題的辦法。就是除加強(qiáng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的研究外，很重要的一條，是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)化企業(yè)科技開(kāi)發(fā)，最終成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，使企業(yè)具備發(fā)展的后勁和源動(dòng)力，從而做到根據(jù)市場(chǎng)的需求不斷開(kāi)發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。引導(dǎo)消費(fèi)，發(fā)展壯大自己，振興民族工業(yè)。正是出于這種考慮，海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，始終重視技術(shù)創(chuàng)新工作，把企

51、業(yè)的科技工作 列入企業(yè)的首要工作。通過(guò)18年的發(fā)展，海爾已形成了技術(shù)創(chuàng)新體系，科研成果基本上同國(guó)際先進(jìn)水平保持了同步。海爾獨(dú)特的動(dòng)態(tài)優(yōu)化科研管理方法，就是海爾貼近市場(chǎng)的產(chǎn)物。1 .項(xiàng)目是動(dòng)態(tài)的，科研項(xiàng)目要圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，要根據(jù)市場(chǎng)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整：凡市場(chǎng) 急需的，就不遺余力將項(xiàng)目積極推進(jìn)，凡不適應(yīng)市場(chǎng)需要的， 不僅不開(kāi)展，即使是已開(kāi)展的，也要改進(jìn)或停止。不以成果多少論英雄，而以市場(chǎng)效果論英雄。2 .技術(shù)是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)國(guó)內(nèi)外技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)變化，對(duì)項(xiàng)目所應(yīng)用的技術(shù)也進(jìn)行動(dòng)態(tài) 調(diào)整，及時(shí)吸收最先進(jìn)和最適應(yīng)市場(chǎng)需要的技術(shù)，從而保證技術(shù)的領(lǐng)先和貼近市場(chǎng)。3 .人員是動(dòng)態(tài)的。在整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中根據(jù)項(xiàng)目的需

52、要和技術(shù)的變化來(lái)調(diào)配人員， 通過(guò)公開(kāi)拍聘競(jìng)爭(zhēng)上崗，促進(jìn)人才向科研崗位流動(dòng)，并將不適應(yīng)研究工作的人調(diào)整下崗。海爾在總結(jié)自己的技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程中，提出了技術(shù)創(chuàng)新的三角結(jié)構(gòu)。 服務(wù)體系 ,_ _ 、這種結(jié)構(gòu)的含義是，從用戶需求產(chǎn)生市場(chǎng)細(xì)分化的創(chuàng)新， 通過(guò)高起點(diǎn)創(chuàng)新開(kāi)發(fā)創(chuàng)造用戶的產(chǎn)品，根據(jù)不同用戶的不同需求， 開(kāi)展針對(duì)性研究，通過(guò)質(zhì)保體系滿足用戶潛在需求。“小小神童”洗衣機(jī)是對(duì)這種三角形技術(shù)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)的例證。“小小神童”是針對(duì)夏季的上海市場(chǎng)而設(shè)計(jì)的， 張瑞敏總裁解釋說(shuō)， 因?yàn)樯虾Ｈ撕芟矚g清潔， 每天都要洗衣服，而一般 的洗衣機(jī)都太大，夏天的衣服比較少，開(kāi)一下5公斤的洗衣機(jī)要耗多少水，所以我們第一市場(chǎng)就是往

53、上海打，沒(méi)想到一上市大受歡迎。海爾現(xiàn)象上這種輕松的對(duì)市場(chǎng)切入的思想，是以其強(qiáng)大、靈活的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力為基礎(chǔ)的，正因?yàn)槿绱?，海爾集團(tuán)在內(nèi)部提出了一個(gè)豪邁的口號(hào)：“決不向市場(chǎng)說(shuō)不”，海爾技術(shù)打開(kāi)市場(chǎng)，市場(chǎng)反哺海爾技術(shù)。有了這種雄厚的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，海爾終于可以在它的國(guó)際 化、多角化、品牌化等戰(zhàn)略中，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗?fàn)?。真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的星級(jí)服務(wù)在中國(guó)，服務(wù)商機(jī)的到來(lái)只是十幾年的事情。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，服務(wù)是恩典和奢侈品；而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，服務(wù)已成為企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)與歸宿。海爾是全國(guó)第一家提出 “以服務(wù)贏得市場(chǎng)”的企業(yè)。 張瑞敏把海爾的全部市場(chǎng)行為歸納為一句話，叫做“賣(mài)信譽(yù)而不是賣(mài)產(chǎn)品”。在海爾人眼里，產(chǎn)品合

54、格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。沒(méi)有十全十美的產(chǎn)品，但有百分之百的服務(wù)?！傲憔嚯x”是目前海爾大力宣揚(yáng)的一個(gè)概念，對(duì)于什么是零距離，張瑞敏說(shuō)： “所謂零距離， 其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到了賣(mài)一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。 ”零距離是一種全新的服務(wù)觀念和市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，強(qiáng)調(diào)“直接面對(duì)用戶，以用戶為核心”，一改以往“企業(yè)生產(chǎn)什么就賣(mài)什么”的做法，提倡“用戶提出要求，我們按需提供”。它十分符合當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的精髓。海爾的服務(wù)有個(gè)十分響亮的名字海爾國(guó)際星級(jí)服務(wù)。 海爾的 “星級(jí)服務(wù)”大體包括三方面的內(nèi)容。首先是售前服務(wù)：實(shí)實(shí)在在地介紹產(chǎn)品的特性和功能

55、，通過(guò)不厭其煩的講解和演示，為顧客答疑解惑。如海爾產(chǎn)品的質(zhì)量好究竟好在哪里，功能全究競(jìng)?cè)诤翁?，如何安全操作，用戶享有哪些?quán)利等，從而使顧客心中有數(shù)，以便在購(gòu)買(mǎi)時(shí)進(jìn)行比較與選擇。其次是售中服務(wù)：在有條件的地方實(shí)行 “無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”， 向購(gòu)買(mǎi)海爾產(chǎn)品的用戶提供送貨上門(mén)、安裝到位、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試、月內(nèi)回訪等項(xiàng)服務(wù)。第三是售后服務(wù)：通過(guò)微機(jī)等先進(jìn)手段與用戶保持聯(lián)系，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，以百分之百的熱情彌補(bǔ)工作中可能存在的萬(wàn)分之一的失誤?！靶羌?jí)服務(wù)”有一整套規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)：售前、售中提供詳盡熱情的咨詢服務(wù)；任何時(shí)候，均為顧客送貨到家；根據(jù)用戶指定的時(shí)間、空間，給予最方便的安裝；上門(mén)調(diào)試，示范性指導(dǎo)使用，保證一試就會(huì)；售后跟蹤，上門(mén)服務(wù)，出現(xiàn)問(wèn)題24 小時(shí)之內(nèi)答復(fù)，使用戶絕無(wú)后顧之憂。在實(shí)施“星級(jí)服務(wù)”中，海爾還推出了“一、二、三、四”模式。一即一個(gè)結(jié)果：服務(wù)圓滿。二即二條理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠(chéng)。三即三個(gè)控制：服務(wù)投訴率小于十萬(wàn)分之一，服務(wù)遺漏率小于十萬(wàn)分之一，服務(wù)不滿意率