培訓(xùn)創(chuàng)新觀點

1、知識的折舊越來越快， 沒有任何人可以抗拒學(xué)習培訓(xùn)， 沒有任何企業(yè)可以不重視培訓(xùn)。正如美國未來學(xué)家約翰奈斯比特所說：“在這個時期成功的公司要解決兩個問題 個是對最有競爭力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個是把辦公室與教室連在一起。 ”我國很多企業(yè)的培訓(xùn)方式（請幾位老師來企業(yè)上上課、辦辦講座）已經(jīng)不能適應(yīng)知識 經(jīng)濟時代的發(fā)展，培訓(xùn)內(nèi)容僅僅提供新員工“廠史教育” 、上崗培訓(xùn)也是遠遠不夠的。人力 資本既然需要培訓(xùn)這種投資，就應(yīng)尋找投入產(chǎn)出比最大的投資方式。外企在培訓(xùn)方面有很 多創(chuàng)新的舉措，本文做了一個粗略的歸納，希望給我國企業(yè)培訓(xùn)帶來一點啟發(fā)：原來培訓(xùn) 還可以這樣做?。∨嘤?xùn)理念的創(chuàng)新一直到現(xiàn)在，我國很

2、多企業(yè)的培訓(xùn)體系都存在嚴重的問題：領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)重視不夠，投 資嚴重不足；一些企業(yè)沒有設(shè)立專門的培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員。根據(jù)對部分國有企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，只有 5%的國企增加了培訓(xùn)投資； 20%左右的國企年人均教育培訓(xùn)經(jīng)費只有10-30 元；30%的國企人年均不足 10 元；其他國企因連年虧損早已停止對培訓(xùn)投資。這樣的投入， 不要說激勵、保留員工，連基本的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都做不到。人力資本需要培訓(xùn)才能增值，離開了培訓(xùn)只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工是如 此，企業(yè)的管理者更是這樣。國企大面積虧損的一個重要原因其實是經(jīng)營者素質(zhì)的欠缺， 期權(quán)、期股、MBO等產(chǎn)權(quán)激勵是無法解決這個問題的，可是這些經(jīng)營者認識不到自身的

3、人 力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產(chǎn)權(quán)問題上轉(zhuǎn)圈圈。于是我們的國企陷入了這樣一 個惡性循環(huán)：不重視培訓(xùn)-素質(zhì)低、人力資本貶值-只拼物質(zhì)資本競爭（最典型的是彩 電價格戰(zhàn)）-虧損-忙著扭虧、培訓(xùn)成了被遺忘的角落（培訓(xùn)的資金更緊張）-員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值T “虧損”與“缺乏學(xué)習培訓(xùn)”成了“先有雞還是先有蛋” 這樣一個說不清楚的問題。其實，培訓(xùn)并不是說一定需要很多資金投入，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)是否 重視我黨在延安時期夠困難了吧，照樣辦大學(xué)培養(yǎng)人才。所以說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先在培 訓(xùn)的觀念上要創(chuàng)新，把培訓(xùn)當作一件投資回報率最大的投資來抓。與我國國企形成對比的是： 在過去 50 年間，西方組織和企業(yè)的培訓(xùn)費

4、用一直在穩(wěn)定增 加。美國企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費約 300 億美元，約占雇員平均工資收入的 5%。目前，已 有 1200 多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德基在內(nèi)，都開辦了管理學(xué)院，摩托羅拉則建有 自己的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資高達 1、2億美元，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費 高達 9 億美元，董事長不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。英國大東 電報公司 1993 年投資 1600 萬英鎊，在伯明翰附近興建了一所非?，F(xiàn)代化的管理學(xué)院，平 均每月培訓(xùn)各級主管和技術(shù)人員 150 人，講課人 90%以上來自公司高層，或是有關(guān)方面的 權(quán)威專家。一些跨國公司來華投資后，也紛紛辦起培訓(xùn)中心或

5、管理學(xué)院，如愛立信、西門 子、摩托羅拉等。培訓(xùn)費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。過去，培訓(xùn)常常被看成是昂貴且得不 償失的活動，培訓(xùn)者在西方國家總是被最后雇用而最先解雇的人。目前，雖然仍有一些組 織認為培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)隨利潤大小而波動， 但是，將人員培訓(xùn)作為一種投資已成為明顯的趨勢。大通曼哈頓銀行規(guī)定： “凡無正當理當且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇” ，可見 其對培訓(xùn)的高度重視。大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級、提升、獎勵緊密結(jié)合，使用這種辦 法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓(xùn)的積極性。銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填 寫一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要的一欄，這一欄的情況關(guān)系到將來加資晉職的機會。重

6、 視更體現(xiàn)在對教育費用的重金投入上，重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速 了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高，大通曼哈頓銀行總裁說：企業(yè)的實力是一定要讓人才 隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展?！奥毠づ嘤?xùn)是老板給職工最好的禮物。”韋爾奇任GE總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓(xùn)中心克羅頓投資 4500 萬美圓，改善原有的教學(xué)設(shè)備。韋爾奇的目 標是把GE建設(shè)成為非正式的學(xué)習組織。克羅頓是重要的學(xué)習、溝通、交流基地。韋爾奇每 月都到克羅頓為公司領(lǐng)導(dǎo)上課、說服、辯論?？肆_頓的課程直接與公司的戰(zhàn)略重點相聯(lián)系， 經(jīng)理人員到那里尋求辦公室里困擾他們問題的鑰匙。這個培訓(xùn)中

7、心為GE的高層主管和接受 訓(xùn)練的基層主管之間提供一個開放的溝通渠道；激發(fā)出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創(chuàng)意，從而消除各個部門的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義的殘余；向GE的主管灌 輸GE的新價值觀；每個在此進修的主管把它作為傳播公司經(jīng)營概念到整個組織的“修道 院”。通用的教育立足于解決實際的問題，而不是空洞的理論。培訓(xùn)的責任：從人事部向直線經(jīng)理傾斜一些學(xué)者認為：人力資源發(fā)展部門的最重要職能就是將經(jīng)理們培訓(xùn)為培訓(xùn)者。換句話 說，應(yīng)該使所有層次的經(jīng)理懂得，他們所采取的每一個行動既可能促進也可能有礙于人力 資源的發(fā)展。首先，直線職能部門的經(jīng)理應(yīng)該參與培訓(xùn)設(shè)計的各個環(huán)節(jié)，如推廣、營銷、 分析和評

8、估等；其次，應(yīng)向權(quán)力中心闡明培訓(xùn)的作用，以便將培訓(xùn)納入組織的戰(zhàn)略計劃； 最后，應(yīng)圍繞更多的任務(wù)來組織人員培訓(xùn)，這些任務(wù)注重人的行為效果而不是人的能力。在上海通用汽車公司（SGM,經(jīng)理就是教員。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，公司 培訓(xùn)科的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。 車間各級干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓(xùn)的開課班子， 在備課中要整理自己以前受培訓(xùn)時的筆記， 加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中 去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成 車間的標準化文件，培訓(xùn)既是培養(yǎng)的過程，又成

9、為貫徹標準化文件的過程，對改進工作十 分起作用。在外資企業(yè)，一般已經(jīng)形成這樣的觀念：培訓(xùn)的責任在各級經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出 所屬員工的崗位要求和培訓(xùn)需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經(jīng)理 評估所屬員工經(jīng)培訓(xùn)后的技能水平，經(jīng)理每年有 1-2 次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點，并 明確其下一年的培訓(xùn)方向。在DELL公司，培訓(xùn)銷售人員采取“太太式培訓(xùn)”。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售 習慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人 不僅向培訓(xùn)經(jīng)理匯報， 還要向直線經(jīng)理匯報。 培訓(xùn)

10、經(jīng)理承擔技能培訓(xùn)和跟蹤、 考核職能（每 周給銷售新人排名，用 e-mail 把排名情況通知他們） ，銷售經(jīng)理承擔教練和管理職能，通 過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的 過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn) 經(jīng)理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷太太式培訓(xùn)”售計劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、 新人們一起討論新人的成長、 下一步的走向。 最終，“太太” 在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明。 DELL 銷售代表每季度平均

11、銷售額是 80 萬美圓，沒有太太式培訓(xùn)”的時候，新人第一季度平均銷售為 20 萬美圓，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一 季度的平均業(yè)績達到 56 萬美圓，遠遠高于以前銷售新人 20萬的銷售。培訓(xùn)部門：從只管培訓(xùn)到更深介入企業(yè)管理培訓(xùn)部門要把自己的隊伍建設(shè)成為專家型隊伍，必須能夠成為決策層的顧問，同時影 響決策者大力推進項目，這樣只有通過培訓(xùn)提升管理水平，培養(yǎng)良好的組織習慣。這將是 國內(nèi)規(guī)模較大的企業(yè)培訓(xùn)部門在今后幾年中的工作重點和難點。一方面，培訓(xùn)經(jīng)理必須掌握企業(yè)的經(jīng)營情況、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化與市場競爭態(tài)勢，并且利用各個層面的不同溝通渠道，了解企業(yè)中各級各類人員的關(guān)注點和發(fā)展需要，只有 這樣，培訓(xùn)經(jīng)理

12、才能準確地把握并在一定程度上引導(dǎo)培訓(xùn)需求。另一方面，培訓(xùn)經(jīng)理又必 須具備培訓(xùn)的專業(yè)素質(zhì)，了解培訓(xùn)的規(guī)律以及培訓(xùn)的最新理念與技術(shù)，熟知培訓(xùn)市場的動 態(tài)，具有設(shè)計課程的專業(yè)能力和準確審視培訓(xùn)資源的專業(yè)眼光并能做出有效評估。在大通曼哈頓銀行，培訓(xùn)部門除了負責組織落實各種培訓(xùn)工作外，還要負責組織銀行 領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會面，把自己的想法和愿望反饋給銀 行領(lǐng)導(dǎo)，這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后的 工作起著重要的作用；根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)的接受者：從被動到主動按中國的傳統(tǒng)，培訓(xùn)意味一種應(yīng)用技能或?qū)I(yè)技

13、巧的學(xué)習，往往由講師給出指令，學(xué) 員按指令行事。所傳授的技巧通常是高度專業(yè)化的，追求的是某單項任務(wù)的完成，而不是 完整的過程或更高的成就。由此，中國的雇員習慣于將培訓(xùn)視作一個被動的過程，他們只 感興趣于講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)。導(dǎo)致了中國企業(yè)內(nèi)部中個人權(quán)力“小王國”現(xiàn) 象，員工被要求不能偏離其限定的權(quán)限，從而產(chǎn)生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現(xiàn)象。要扭轉(zhuǎn)我國企業(yè)員工的被動習慣，可以從培訓(xùn)的主動開始第一步。在這方面，外企的 做法值得效仿。朗訊公司決定， 要讓每位管理人員和 2400名網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個人發(fā)展 計劃。他們認為公司要評估銷售代表能力，最徹底的方式是采用電話訪談形式。通

14、過電話 訪談得出結(jié)果后，朗訊公司的管理層會同每位業(yè)務(wù)員商談，并一起制定出他們的個人發(fā)展 計劃、所要參加的培訓(xùn)、培訓(xùn)外發(fā)展計劃、推薦書目和網(wǎng)址等等。在大通曼哈頓銀行，銀行要求全體員工每年要做的一個自我培訓(xùn)計劃，并做到切實可行，如某員工的自我培訓(xùn)計劃是這樣的： 1月2 月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查； 2月3 月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)；3月 7 月，主要對自已不足之處加以改善； 7 月 12 月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由 員工選擇，然后，交員工所在部門審核并報上級部門，最后，

15、由培訓(xùn)主管部門匯總實施。培訓(xùn)的疆界：從企業(yè)內(nèi)部擴展到外部我國的民生銀行最近和對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)簽訂協(xié)議，共同組建民生銀行培訓(xùn)班，生源 直接從外經(jīng)貿(mào)大學(xué)升入大四的學(xué)生中選取，學(xué)生畢業(yè)后直接為民生銀行服務(wù)。有很多單位 在招聘員工時都會盯著學(xué)生，但是從大四就開始培養(yǎng)學(xué)生的，就民生銀行一家。新員工大部分不能適應(yīng)實際操作的問題困擾民生銀行已久。學(xué)校的教學(xué)內(nèi)容很多只是 某一家銀行的操作流程，與民生銀行的流程相差甚遠。而國外很多銀行非常注重新員工的 培養(yǎng)，有的銀行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在學(xué)生還沒有跨出校門的 時候就培養(yǎng)能適應(yīng)本銀行工作的人才。民生銀行決定從大四開始培養(yǎng)人才的原因還有另外一個

16、，那就是對學(xué)生品質(zhì)的關(guān)注。業(yè)務(wù)素質(zhì)可以短期培養(yǎng)成功，但品質(zhì)是長期以來就形成的，對于銀行的員工來說，品質(zhì)是 第一要求。在新成立的民生班中，民生銀行將派駐輔導(dǎo)員，對學(xué)生的日常生活進行監(jiān)督。和學(xué)生共同生活，共同學(xué)習，對學(xué)生的一言一行都要觀察。第一期民生班的生源來自經(jīng)貿(mào)大學(xué)信息學(xué)院、工商管理學(xué)院和金融學(xué)院，培養(yǎng)的業(yè)務(wù) 主要以個人客戶服務(wù)為主。第二期還會開設(shè)財務(wù)管理、計算機等培訓(xùn)。民生班的教室由經(jīng) 貿(mào)大學(xué)提供，基地硬件由民生銀行來投資。民生銀行培訓(xùn)中心專門設(shè)有一個教學(xué)研究處，任務(wù)就是課程開發(fā)。民生銀行向經(jīng)貿(mào)大學(xué)提交了一份厚厚的教學(xué)內(nèi)容建議書，里面的重點就是課程設(shè)置。民生班的課程，最短的 只有 4個課時，

17、最長的也不超過 30課時，課程的內(nèi)容分為 5大類總計 316課時：基本知識 類、業(yè)務(wù)知識類、操作技能類、專題講座類和民生銀行專題講座，其中基本知識的課程最 多，業(yè)務(wù)知識的課程則有很多細小的業(yè)務(wù)設(shè)置，包括如何處理客戶投訴、如何接聽電話等 微小的環(huán)節(jié)。企業(yè)除了與大學(xué)合作培訓(xùn)以外，企業(yè)之間也可以聯(lián)合培訓(xùn)。例如“聯(lián)合學(xué)習中心”就是由幾家非競爭性企業(yè)（包括康寧公司、迪爾公司、摩托羅拉公司和3M公司）及三所大學(xué)俄亥俄州立大學(xué)、法利 ?迪克森大學(xué)、亞利桑那州立大學(xué)）聯(lián)合創(chuàng)辦的。通過聯(lián)合學(xué)習中 心，這些企業(yè)可以聯(lián)合起來評估和購買新型多媒體技術(shù)。有些培訓(xùn)項目的昂貴費用往往使 企業(yè)望塵莫及，通過聯(lián)營的方式，可使多

18、家企業(yè)共攤費用，共享資源。除了增強購買力之外，聯(lián)營成員還希望能夠共享資源。一項研究表明，74%的聯(lián)營成員都具有相同的需求。聯(lián)合學(xué)習中心代表著培訓(xùn)和開發(fā)的一種趨勢：即企業(yè)之間聯(lián)合起來共同開展培訓(xùn)，并 能更充分地利用培訓(xùn)項目開發(fā)設(shè)計人員和顧問資源。培訓(xùn)的方式：從上課向?qū)嵺`演練轉(zhuǎn)變惠普公司為了提高培訓(xùn)效果，專門為集訓(xùn)班編寫了一個系列角色扮演腳本。依據(jù)惠普 業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本， 針對 IT 行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實戰(zhàn)性 的練習教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成 46個人一組，用當天所學(xué)的技巧,準備并真實地演練客戶拜訪，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。由于集訓(xùn)班是把35門銷

19、售課程放在一起， 而每天的角色扮演， 猶如一條線索把這些根本不相關(guān)的培訓(xùn)課串在一起，起到畫龍點睛的作用。角色扮演在集訓(xùn)班所占比重很高，約為30。根據(jù)腳本，需要有若干人扮演客戶或合作伙伴，公司眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的 寶庫，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗，能把各種場合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學(xué)的知識、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。邀請的經(jīng)理多 數(shù)就是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售 經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工做當場指導(dǎo)，同時還可以觀察本 部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習表現(xiàn)。每次角色扮演之后，都要花很多時間

20、來做點評。這是一個非常重要的、獲取全面反饋 信息的難得機會。點評圍繞職業(yè)銷售人員在一般銷售場合下應(yīng)做到的動作、應(yīng)具有的素質(zhì) 和心態(tài)。如開場白時，銷售人員應(yīng)爭得客戶同意拜訪的日程安排；當客戶有顧慮時，應(yīng)怎 樣排除顧慮；當集成商堅持自己的利潤時，應(yīng)怎樣處理等。有來自培訓(xùn)講師的點評，他們強調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失。如開場白有固定 的程序，經(jīng)驗豐富的銷售經(jīng)理就會提醒銷售人員怎樣平衡固定程序和客戶熟悉程度之間的 關(guān)系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮。還有來自角色扮演者的銷售經(jīng)理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要經(jīng)驗積累的 常識。如通過觀察客戶怎樣談自身公司和競爭對手公司的語言和語氣來判斷客戶

21、的立場。人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中 發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。因為成人學(xué)習的最有效的方式之一是從同事身上學(xué)習，所以集訓(xùn)班還很重視來自學(xué)員 之間的點評。為了提供“真憑實據(jù)”，把每次的角色扮演都用攝像機拍下來，在點評前進行 回放，以促成學(xué)員自我反思。在聯(lián)邦快遞，一項流行練習是模擬在聯(lián)邦快遞田納西州轉(zhuǎn)運中心孟菲斯市發(fā)生地震后 的救援行動。學(xué)員得到一份被困在大樓里的人員名單，得知了工作業(yè)績、種族、性別、年 齡、個人生活方式等方面的詳情，學(xué)員必須決定以什么順序救出被困者，因為更多的損壞和余震將不允許對排名靠后的

22、人員施救。學(xué)員先是個人，然后小組作此排名。完成時，兩 個“記者”到達現(xiàn)場，他們實際上是被稱作“督導(dǎo)”的教員。然后，督導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者訪談， 詢問他們做出的選擇以及他們?nèi)绾翁幚砦C。這個練習涉及多樣性、緊急反應(yīng)以及壓力如 何改變領(lǐng)導(dǎo)處理個人和組織關(guān)系的方式。MBA訓(xùn)當公司遇到棘手的問題時，一般是花錢到外面找管理顧問來解決。西門子公司在實踐 中摸索出一個妙招，它開設(shè)一項企業(yè)內(nèi)部的訓(xùn)練計劃，這個“企業(yè)大學(xué)”像一般的 練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學(xué)員都是西門子的分析人員和工程師，而 且討論的案例都是西門子內(nèi)部碰到的問題。比如， 6 個不同部門的經(jīng)理人組成團隊，針對 一個發(fā)生在其他部門的問題進行

23、案例研究。接下來這個團隊必須想出一個方法，并且論證 此方法可以為公司節(jié)省費用，成員們之間相互辯論。一旦執(zhí)行新方法的計劃得以通過，團 隊成員必須在完成本職工作的同時，無償協(xié)助甚至撥出時間來解決這個棘手的問題。然而，處理這些問題所需的專長并非這些“學(xué)生”原本所具備，這些“學(xué)生”在接到 組成團隊的同時不得不與其他部門結(jié)成“策略聯(lián)盟” ，從而學(xué)到自己原本不熟的能力。西門 子的這種管理培訓(xùn)得以成功實施的根本在于，大膽打破部門界限，管理者必須跟這些來自 別的部門的“有潛質(zhì)”的員工甚至是國外的“學(xué)生”一道，無間交流、碰撞，最終解決問 題。而對于西門子這個在全球 190 多個國家擁有 44 萬員工的跨國企業(yè)來

24、說， 沒有什么比這 些更重要的了。筆者最近按照第五項修煉一書中團隊學(xué)習的思路，專門寫作了一本管理創(chuàng)新十 講學(xué)習型組織團隊讀本 （天津人民出版社） ，此書的讀法與一般管理書籍個人閱讀的 常規(guī)不同它需要企業(yè)經(jīng)理員工以小組形式集體閱讀， 先看人家企業(yè)是如何變革創(chuàng)新 （或 如何失敗的），再回答小組主持人的問題，把自己企業(yè)管理中的問題引出來，大家一起想辦 法解決。其場景與西門子公司內(nèi)部訓(xùn)練不謀而合。愿意嘗試一下模擬演練培訓(xùn)方式的企業(yè) 可以找到這本書，體驗一下這種創(chuàng)新的培訓(xùn)模式。培訓(xùn)的評估：從低級到高級目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法， 是由柯克帕特里克在 1959年提出的培 訓(xùn)效果評估模型。至今

25、，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評估模型。柯克帕特里克 將培訓(xùn)效果分為 4 個遞進的層次反應(yīng)、知識、行為、效果。一級評估 評估需要注意學(xué)員的反應(yīng)，因為無論教師怎樣認真?zhèn)湔n，學(xué)員只要對某方 面不感興趣，就不會認真學(xué)習。二級評估 評估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西，這種檢查可能以考卷形式進行，也可能是 實地操作。三級評估 評估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課 程內(nèi)容并運用到工作中去。如果他們沒有學(xué)以致用，那么就說明對每個參加的人都是一種 浪費。四級評估 評估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達到了讓員工改 變工作態(tài)度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用？業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認為：要使與工作相關(guān)的培訓(xùn)做得好，至少對其中一些課程要進行三級 評估（衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)）和四級評估（衡量公司經(jīng)營業(yè)